Abbiamo accennato come il report si fondi essenzialmente su informazioni economico-reddituali, e sia uno strumento di supporto essenziale per la responsability accounting, ossia l’idea che ogni manager risulti responsabile di certi obiettivi espressi in termini economico-reddituali (costi, ricavi, risultati parziali), che contribuiscono alla realizzazione degli obiettivi strategici aziendali. Da qui l’idea della suddivisione dell’intera organizzazione aziendale in centri di responsabilità, affidati a dei
ALTO
BASSO
LIVELLO GERARCHICO E AGGREGAZIONE DELLE INFORMAZIONI
BASSO ALTO
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manager, con in mano le leve necessarie per influenzare l’andamento del centro, e di conseguenza, il risultato economico-reddituale.
Il solo possesso di leve economiche però, rischia di avere effetti disfunzionali sulla efficacia e sull’efficienza della gestione, in quanto si rischia di focalizzare l’attenzione dei manager sulla performance di breve periodo (efficienza), trascurando gli aspetti legati all’efficacia, come la qualità, la tempestività e altre variabili non monetarie. Pertanto ai fini di una gestione sana ed equilibrata, è necessario assegnare al manager anche leve ed obiettivi di natura non prettamente economico- reddituale.
Pertanto in generale possiamo analizzare ogni attività o processo aziendale da tre differenti prospettive:
Economico-reddituale Finanziaria
Fisico-tecnica
Ad esempio il processo di produzione/erogazione, che parte dall’acquisizione di fattori produttivi, la loro combinazione e termina con l’ottenimento del prodotto/servizio, può essere esaminato sotto l’aspetto economico, per quanto riguarda i costi dei fattori e i ricavi di vendita/prestazioni, sotto l’aspetto finanziario per quanto riguarda i crediti e i debiti commerciali, i flussi in entrata e in uscita, ed infine sotto l’aspetto fisico-tecnico per quanto riguarda le quantità da acquisire e vendere, la qualità dei prodotti e servizi, la tempistica di realizzazione, consegna o erogazione, e quella relativa alla formazione dei valori economici e finanziari. A sua volta il processo di acquisizione dei fattori può essere analizzato sotto l’aspetto economico, sempre relativamente ai costi di acquisizione, sotto il profilo finanziario abbiamo sia debiti commerciali, che esborsi monetari ed infine sotto il profilo fisico-tecnico abbiamo aspetti quali le tipologie di fattori acquisiti, le quantità, la qualità e i tempi di approvvigionamento/giacenza. Stesso dicasi per il processo di vendita, in cui avremo ricavi, crediti commerciali od entrate monetarie, quantità vendute/erogate, qualità del servizio e dei servizi post- vendita, tempi di consegna/erogazione.
Riassumendo sulla base delle precedenti considerazioni, il sistema di reporting direzionale può assolvere pienamente le sue funzioni di guida dell’azione manageriale, e valutazione delle prestazioni, se lo si fonda sulle variabili chiave della gestione, che possiedono i seguenti requisiti:
Che siano critiche per il raggiungimento degli obiettivi aziendali Che siano controllabili da parte del manager
In particolare; la dimensione finanziaria consente di responsabilizzare i manager sull’impatto che le operazioni compiute nella propria unità organizzativa hanno sulla dinamica finanziaria e sulla struttura patrimoniale aziendale. Le variabili fisico-tecniche invece permettono di assumere un orientamento all’efficacia e al lungo periodo. Il primo lo si ottiene responsabilizzando su dei parametri critici per la soddisfazione dei clienti (ad esempio la puntualità e il buono stato della
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fornitura), mentre il secondo si ottiene affidando ai manager obiettivi di breve periodo, legati indissolubilmente ad obiettivi strategici, così che il raggiungimento dei primi, costituisce un presupposto per la realizzazione dei secondi.
Le variabili reddituali, in particolare il costo unitario di prodotto/servizio, costituiscono una preziosa informazione sull’efficienza della gestione in termini di risorse consumate, ma non ci dicono nulla riguardo gli standard qualitativi o le tempistiche di produzione e consegna. Pertanto un’analisi condotta attraverso la considerazione congiunta delle tre variabili, permette un miglior presidio dell’efficacia e dell’efficienza. La possibilità di introdurre obiettivi di efficacia risulta utile nel caso di centri di spesa (dove, ricordiamo, si fissa un tetto massimo di risorse spendibili), che erogano servizi al resto dell’impresa e che quindi generano costi discrezionali, controllabili dal manager responsabile, e costi vincolati da politiche già prestabilite dall’alta direzione, e quindi non controllabili. Pertanto il connubio tra autorità e responsabilità risulta di difficile attuazione, poiché non tutte le variabili sono sotto il controllo del manager, e quindi anche certi obiettivi potrebbero essere scarsamente influenzabili. Inoltre affiancare i dati fisico-tecnici ai dati reddituali, può aiutare ad accrescere la capacità informativa dei risultati ottenuti. Ad esempio affiancando il numero di clienti al totale del fatturato è possibile comprendere quanto ogni cliente contribuisce alla creazione dello stesso, oppure consente di fare una analisi “what-if” nel caso di perdita di un certo numero di clienti; infatti se, nel caso estremo, metà del fatturato fosse generato da un solo cliente, la sua perdita provocherebbe il dimezzamento dei ricavi, con conseguenza dannosissime per l’equilibrio aziendale. Questo per dire che l’attenzione preventiva anche ai fattori quali la qualità, la tempistica e in generale la cura del cliente, che non si evincano da informazioni reddituali, sono di vitale importanza per la sopravvivenza dell’impresa.
Pertanto il reporting integrato permette in questi termini di migliorare il processo di comunicazione; da un lato aumenta l’efficacia di rappresentazione della realtà, poiché vengano introdotte ulteriori dimensioni di osservazione dello stesso fenomeno. Dall’altro, la misurazione delle variabili impatta sulle azioni, in quanto esse riguardano aspetti che sono direttamente influenzabili dai destinatari delle informazioni.