5. ADEGUAMENTO ISO 9001:2015
5.3. Mappatura dei macro processi aziendali e risk matrix
5.3.5. L’implementazione della risk matrix
In KME la risk matrix è stata implementata come di seguito:
con riferimento al manuale della qualità ogni processo è identificato con un “N° di rif.”, in seguito è riportato il responsabile del processo, soggetto direttamente responsabile della attività svolte e monitorate dal processo di riferimento. Seguono gli obiettivi strategici ed operativi, i KPI (Key performance indicator) per la valutazione degli obiettivi e la frequenza di controllo di questi indicatori.
Figura 7 Risk matrix - identificazione degli obiettivi
A fianco alla definizione degli obiettivi, vengono riportati opportunità e minacce per il raggiungimento degli obiettivi.
Le opportunità da sfruttare per il raggiungimento degli obiettivi possono essere ricavate dal riesame della direzione in quanto definiscono di fatto eventi, soggetti e condizioni esterne che possono influenzare positivamente il processo interno attivato per il raggiungimento degli obiettivi. A sua volta i rischi/minacce, sono eventi, soggetti e condizioni esterne che possono influire negativamente condizionando i risultati e generando incertezza.
Figura 8 Risk matrix - Valutazione dei rischi
Per la valutazione del rischio di non raggiungimento dell’obiettivo strategico si è deciso di adottare l’indice di valutazione del rischio (IR) che consente di gestire e ponderare i rischi con un calcolo matematico semplice e immediato.
L’IR si ottiene difatti come prodotto tra l’indice di probabilità di accadimento di un evento (P) e quello di gravità delle conseguenze (G):
IR = P x G
Per la conversione di un concetto astratto, definito attraverso elementi formali e non analitici, ad una valutazione puramente matematica sono state utilizzate le seguenti tabelle.
La prima tabella rapporta i rischi di non raggiungimento dell’obiettivo alla loro frequenza, attribuendo un valore compreso tra 1 e 4 dove 1 è attribuito ad un rischio improbabile il cui verificarsi generebbe incredulità, e 4 ad un rischio la quale probabilità di accadimento è molto elevata in quanto presenti dati storici documentati che dimostrino la potenziali ripetibilità.
Probabilità
Valore Livello Criteri (Frequenze)
4 Altamente probabile Si sono già verificati casi in numero significativo (Evento che si verifica più volte l'anno)
3 Probabile
E' noto solamente qualche episodio
(Evento che si verifica una volta all'anno o che si è verificato nell'ultimo anno)
2 Poco Probabile Sono noti solo rari episodi già verificatisi
(Evento che si è verificato una volta negli ultimi 3 anni)
1 Improbabile Non sono noti episodi già verificatisi. Il verificarsi del problema creerebbe incredulità
Tabella 3 Indice di probabilità del verificarsi del rischio
La seconda tabella, posto che i rischi di non raggiungimento degli obiettivi abbiano trovato riscontro con la realtà, valuta sempre con una scala da 1 a 4 le conseguenze e la gravità di non raggiungimento di quell’obiettivo, ovvero le ripercussioni legate a quel rischio su altri processi o sull’intero apparato produttivo e/o amministrativo.
Conseguenze (Gravità)
Tabella 4 Indice delle conseguenze al verificarsi del rischio
Verrà attribuito pertanto il valore 1 ad un obiettivo il cui non raggiungimento non genererà NC di prodotto o di processo, quindi danni economici all’organizzazione, e 4 nel caso il non raggiungimento dell’obiettivo possa comportare non solo NC di
Valore Livello Criteri (% sul fatturato annuo)
4 Gravissimo
Problematiche che possono comportare rischi per la salute e la sicurezza dell'utilizzatore del prodotto con conseguenti campagne di richiamo del prodotto, o difetti e guasti che non generano pericolo, ma grave insoddisfazione del cliente.
(Danno ≥ 10% o interdizione/fermo dell'attività lavorativa)
3 Grave
La problematica può generare problematiche di ritardo di consegna e reclami con interventi in garanzia. Mancato rispetto dei requisiti cogenti.
(5%≤ Danno ≤ 10%)
2 Medio
Possono originarsi problematiche interne quali ripetizioni di attività, lavoro straordinario per recuperare ritardi di
produzione. In ogni caso vi è la ragionevole certezza che non influenzi la soddisfazione del cliente.
(2%≤ Danno ≤ 5%)
1 Lieve
Non comporta problemi di conformità del prodotto/servizio e neppure ritardi di consegna. Non causa problematiche economiche per l'organizzazione.
prodotto o processo, ma rischi di salute (es. superamento delle soglie di emissioni in atmosfera) e/o sicurezza (es. aumento near-misses o infortuni).
Definiti gli indici di gravità e probabilità di non raggiungimento di tutti gli obiettivi posti dall’alta direzione e/o dai responsabili di processo e calcolato l’indice di rischio (IR), attraverso la matrice di seguito riportata è possibile definire una priorità di trattamento dei rischi fornendo gli input per decidere se procedere all’individuazione e applicazione delle modalità di trattamento più appropriate per la flemmatizzazione e riduzione del rischio o accettarne le conseguenze nei casi di:
● bassa probabilità di avvenimento
● gravità nel caso di non raggiungimento dell’obiettivo accettabile o ininfluente ● costi di trattamento del rischio elevati
● trattamenti individuati non efficienti/efficaci per la riduzione del rischio
Matrice di valutazione
Pr ob ab ili t (P )Indice di Rischio (IR = P x G)
Altamente probabile 4 8 12 16
Probabile 3 6 9 12
Poco Probabile 2 4 6 8
Improbabile 1 2 3 4
Lieve Medio Grave Gravissimo
Gravità (G)
Tabella 5 Matrice della valutazione dei rischi
Legenda
12≤IR≤16 Molto elevato 8≤IR≤9 Elevato 3≤IR≤6 Moderato 1≤IR≤2 Basso
Constata l’esigenza di implementare azioni correttive per la riduzione del rischio di un determinato obiettivo strategico, è stato effettuato un incontro con i responsabili del reparto di riferimento, e con il supporto del responsabile della qualità si è proceduto con l’individuare di un’opzione o di una combinazione di trattamenti del rischio da proporre all’alta direzione per una valutazione della fattibilità in termini di risorse economiche e fisiche.
Il riesame della direzione è stato un documento di decisiva rilevanza per la compilazione delle attività di riduzione del rischio in quando fornisce sinteticamente i piani strategici/operativi del vertice che comprendo in gran parte azioni di miglioramenti in funzione di manutenzioni straordinarie, ed investimenti sui reparti operativi. È importante sottolineare come durante la compilazione della risk matrix non sempre sono state proposte o approvate azioni per il trattamento del rischio.
Al contrario in alcuni casi si è scelto di assumersi il rischio di non raggiungere l’obiettivo in quanto il potenziale trattamento dello stesso risultava economicamente non vantaggioso o perché si trattava di un obiettivo non sufficientemente strategico. Una volta ricavate le azioni correttive, queste sono state inserite nella risk matrix nella sezione seguente legata al trattamento del rischio, individuando inoltre le risorse necessarie e le responsabilità del trattamento al fine di valutare e tenere traccia delle attività di trattamento determinando i tempi necessari limite entro la quale completarli o metterli in corso.
Figura 9 Risk matrix - Individuazione delle azioni di prevenzione e trattamento
Viene inoltre in merito effettuata una stima del rischio residuo formalizzata attraverso l’indice di rischiosità a preventivo che si suppone possa essere raggiunto
implementando le azioni correttive e di trattamento del rischio attuate e della tollerabilità del livello di rischio residuo.23
Figura 10 Risk matrix - Valutazione a consuntivo dell'efficacia delle azioni
L’ultima parte della risk matrix è dedica alla raccolta dei dati a consuntivo riguardanti l’efficacia e l’efficienza del trattamento per la riduzione del rischio. Nella colonna “monitoraggio e riesame del trattamento” sono state inserite le valutazioni recuperate dal responsabile della qualità attraverso l’estrapolazione dei dati relativi ai KPI e ad un’intervista svolta al responsabile/i dell’attività di trattamento e al responsabile di reparto al fine da effettuare, qualora non fossero stati raggiunti i risultati ottenuti, una valutazione delle ragioni che hanno portato di fatto alla perdita del controllo del trattamento e al conseguente non raggiungimento dell’obiettivo strategico.