Dal sistema di gestione della qualità alla conformità e controllo dei processi: Il caso KME

Università degli studi di Pisa

Dal sistema di gestione della qualità alla conformità

e controllo dei processi: Il caso KME

Candidato

Relatore

A mia madre, alla sua forza, fonte di ispirazione e di conforto

Sommario

INDICE DELLE FIGURE ... 6

INDICE DELLE TABELLE ... 6

1. INTRODUZIONE ... 7

1.1. Premessa ... 7

1.2. Obiettivi ... 8

1.3. Organizzazione del lavoro ... 8

1.4. Struttura dell’elaborato ... 9

2. STORIA DI UN IMPRENDITORE ... 11

2.1. Premessa ... 11

2.2. Politica ed impresa ... 11

2.3. L’impero industriale Orlando ... 13

2.4. L’acquisizione, il risanamento e l’evoluzione della SMI ... 14

2.5. INTEKGroup SPA, Oggi ... 15

2.6. KME oggi e le sue produzioni ... 16

2.6.1. Divisione prodotti in rame ... 18

2.6.2. Divisione prodotti speciali ... 18

2.6.3. Divisione prodotti in ottone ... 18

2.6.4. Organigramma aziendale... 19

3. RAME: PROPRIETA’ E APPLICAZIONI ... 22

3.1. Leghe di rame ... 23

3.2. Applicazioni... 23

4. CRISI DI UN SETTORE ... 26

4.1. Mutamenti delle richieste del mercato ... 26

4.2. Aumento costo metalli ... 27

4.3. Grande recessione ... 28

4.4. Annuncio riconversione dell’impianto. ... 29

5. ADEGUAMENTO ISO 9001:2015 ... 30

5.1. Premessa ... 30

5.2. I processi aziendali ... 31

5.3. Mappatura dei macro processi aziendali e risk matrix ... 38

5.3.1. Raccolta dati di processo ... 38

5.3.2. Modello raccolta dati processo per qualità ... 39

5.3.4. Risk Management Matrix degli obiettivi strategici dei processi... 46

5.3.5. L’implementazione della risk matrix ... 47

5.3.6. Mappatura dei processi a livello di attività/operazione (Flow Chart dei processi e sottoprocessi) ... 52

6. CASO STUDIO: REPARTO CIM ... 55

6.1. Premessa ... 55

6.2. La gamma ... 55

6.3. Il potere del mercato e dei competitor ... 57

6.4. Cavi ad Isolamento Minerale per Energia ... 61

6.4.1. Caratteristiche generali del Cavo Energia ... 61

6.4.2. Applicazioni del cavo energia ... 62

6.4.3. Vantaggi del cavo energia ad isolamento minerale ... 63

6.5. Cavi scaldanti ad isolamento minerale ... 64

6.5.1. Caratteristiche generali del cavo scaldante ad isolamento minerale ... 64

6.5.2. Applicazioni del cavo scaldante ... 65

6.5.3. Vantaggi del cavo scaldante ad isolamento minerale ... 65

6.6. Il processo di produzione dei cavi CIM ... 66

6.6.1. Ordini e fattibilità ... 67

6.6.2. Produzione (Realizzazione del Prodotto) ... 68

6.6.3. Realizzazione pasticche ... 69

6.6.4. Lavorazioni in serie ... 70

6.6.5. Approvvigionamento ... 71

6.6.6. Collaudi ... 72

6.7. Individuazione delle NC di prodotto e di processo... 73

6.8. Azioni correttive e di riduzione del rischio ... 78

6.8.1. Acquisizioni ordini e fattibilità ... 78

6.8.2. Approvvigionamento: tempi di attesa ... 82

6.8.3. Realizzazione pasticche: azioni correttive ... Errore. Il segnalibro non è definito. 6.9. Piano di fabbricazione e controllo (control plan) ... Errore. Il segnalibro non è definito. 7. CONCLUSIONI ... 88

8. SITOGRAFIA ... 92

INDICE DELLE FIGURE

Figura 1 Stabilimenti produttrici KME nel mondo ... 16

Figura 2 Aspetto societario INTEK Group ... 17

Figura 3 Organigramma aziendale KME Italy (stabilimento di Fornaci di Barga) ... 19

Figura 4 Andamento storico prezzo di mercato (LME) dei catodi di rame ... 28

Figura 5 Diagrammi a torta relativi alla produzione complessiva anni 2007 e 2017 ... 29

Figura 6 Es. Turtle diagram processo E&T ... Errore. Il segnalibro non è definito. Figura 7 Risk matrix - identificazione degli obiettivi ... Errore. Il segnalibro non è definito. Figura 8 Risk matrix - Valutazione dei rischi ... Errore. Il segnalibro non è definito. Figura 9 Risk matrix - Individuazione delle azioni di prevenzione e trattamento . Errore. Il segnalibro non è definito. Figura 10 Risk matrix - Valutazione a consuntivo dell'efficacia delle azioni.... Errore. Il segnalibro non è definito. Figura 11 Distribuzione della produzione CIM ... Errore. Il segnalibro non è definito. Figura 12 – Reparto CIM: le 5 forze di porter ... Errore. Il segnalibro non è definito. Figura 13 - Sezione cavi 7/12/19 catodi ... Errore. Il segnalibro non è definito. Figura 14 Cavi CIM per la trasmissione di energia elettrica Errore. Il segnalibro non è definito. Figura 15 Schema tecnico della composizione cavi energia . Errore. Il segnalibro non è definito. Figura 16 Schema tecnico della composizione cavi scaldanti . Errore. Il segnalibro non è definito. Figura 17 Attività del reparto CIM ... Errore. Il segnalibro non è definito. Figura 18 Diagramma di pareto sulle vendite per prodotto del reparto CIM ... Errore. Il segnalibro non è definito.

INDICE DELLE TABELLE

Tabella 3 Indice delle conseguenze al verificarsi del rischio Errore. Il segnalibro non è

definito.

Tabella 4 Matrice della valutazione dei rischi ... 50 Tabella 5 Es. tabella valutazione qnt ton prodotto in magazzino ... 82

1. INTRODUZIONE

1.1. Premessa

Al giorno d’oggi le aziende si trovano ad affrontare sfide di gran lunga più impegnative rispetto a quelle di solo qualche decennio fa. I clienti risultano essere sempre più consapevoli e capaci di accedere ad un numero maggiore di informazioni che si traducono in più elevate aspettative e richieste in termini di qualità.

Gli istutiti di normazione giocano così un ruolo indispensabile e strategico all’interno delle realtà aziendali, fornendo i mezzi per intervenire sulle strategie aziendali al fine di individuare un adeguato posizionamento sul mercato globale che acquisisce una natura sempre più diversificata e complessa.

La realizzazione del progetto riassunto in questo elaborato ha come oggetto l’implementazione, in un contesto aziendale, di azioni atte all’adeguamento delle nozioni proposte dalla normativa ISO 9001:2015 che offre le linee guida che permettono di ottimizzare, attravero l’adozione di un approccio per processi, il sistema di gestione della qualità aziendale al fine di accrescere la soddisfazione del cliente raggiungendo i requisiti richiesti dallo stesso.

Nella revisione del 2015 vengono proposti nuovi strumenti gestionali che spingono l’attività imprenditoriale verso l’individuazione degli aspetti che potrebbero mettere a repentaglio il business attraverso l’introduzione del concetto di rischio. Viene presentata la necessità di effettuare una adeguata analisi del rischio al fine di valutarne

gravità e conseguenze e sviluppare un sistema di gestione che realizzi ed implementi gli opportuni piani di miglioramento per la riduzione dello stesso.

Viene inoltre proposta, al fine di aumentare la consapevolezza da parte del management, l’individuazione dei punti di forza e debolezza del mercato, dei competitor e delle parti interessate attraverso un’analisi del contesto interno ed esterno. Risulta inoltre potenziato l’approccio volto al miglioramento continuo ricevendo come input le esigenze del cliente (che acquisisce un ruolo sempre più centrale) e i report dati dalle analisi del rischio e del contesto interno ed esterno.

1.2. Obiettivi

Il progetto discusso in questa tesi nasce dalle esigenze del reparto qualità dello stabilimento KME Italy sito in Fornaci di Barga (LU) di attuare un piano di implementazione e miglioramento del SGQ in ottica ISO 9001:2015.

Nel 2017 (un anno prima della scadenza della validità della precedente versione), le risorse interne al reparto qualità si sono adoperate per il raggiungimento dell’obiettivo di certificazione della nuova versione della normativa. In fase di audit, sono state effettuate alcune osservazioni da parte dell’ispettore IGQ che non rendono totalmente adeguato il sistema di gestione della qualità alla nuova versione della nor mativa. L’obiettivo dell’attività di stage svolta tra gennaio e giugno 2018 è stato quello di realizzare un piano di adeguamento che sfruttasse le competenze e gli strumenti gestionali appresi durante il percorso di studi accademico al fine di risolvere le inadempienze individuate.

1.3. Organizzazione del lavoro

Grazie alla collaborazione e supporto offerta dal reparto qualità ed in particolar modo dal responsabile della qualità, dott.ssa Martellucci Elena Maria e del dott. Guglielmo Masciarelli (con il ruolo di consulente all’interno del reparto qualità), è stato elaborato e presentato un crono-programma che dettasse le scadenze relative al piano di miglioramento del SGQ.

La prima fase del tirocinio ha previsto un profondo studio del contesto interno aziendale indispensabile per comprenderne le dinamiche, le interazioni tra i processi, e le attività svolte al loro interno.

Lo stabilimento e i responsabili di reparto hanno da anni recepito i principi fondamentali della normativa ISO 9001. L’organizzazione segue un approccio per

processi già definito e sulla quale è stato possibile operare per il raggiungimento degli obiettivi del progetto formativo.

In fase di mappatura dei processi aziendali è stato realizzato un documento per la raccolta dei dati dei singoli processi con il quale è stato possibile compilare gli strumenti gestionali di seguito menzionati e che rimane un ottimo strumento di consultazione e verifica per l’inquadramento dal punto di vista aziendale e di dettaglio dei processi produttivi e di supporto nel quale è implementato.

Attraverso la pianificazione delle interviste ai responsabili di reparto è stato possibile compilare il documento sopracitato che ha permesso l’implementazione dei “turtle

diagram” che permette un approccio visuale dei processi fornendo di impatto tutte le

informazioni, i mezzi e le relazioni con la quale i processi realizzano l’output attraverso gli input definiti.

È stato implementato un piano di realizzazione dei flow-chart dei principali processi aziendali, al fine di individuare le criticità e potenziali non conformità (NC) di processo.

È stata rettificata la risk matrix sugli obiettivi strategici aziendali del 2017 e realizzata quella per il 2018, in modo da monitorare le prestazioni dei processi aziendali al fine di valutare le opportune azioni correttive ove possibile in formula preventiva.

Durante il percorso di formazione, all’interno dello stabilimento sono stati effettuati numerosi audit di prima, seconda e terza parte.

Per necessità aziendali si è scelto di concetrare parte delle risorse del reparto qualità sull’adeguamento della linea produttiva del reparto CIM alla normativa ISO 9001:2015.

Nello specifico sono stati realizzati uno studio più approfondito sulle criticità individuate in fase di brainstorming, un audit interno per valutare le criticità e riscontrare eventuali NC di prodotto/processo/sistema e realizzato un adeguato piano di fabbricazione e controllo (control plan).

1.4.

Struttura dell’elaborato

Data la particolarità della struttura e gestione aziendale, si è scelto nel capitolo 2, di effettuare un’introduzione storica dello stabilimento e della famiglia Orlando, che ha mantenuto storicamente le redini della società per oltre un secolo; è inoltre presentato il processo evolutivo che la società ha affrontato dalla sua fondazione con il nome SMI

S.p.a., avvenuta nel 1886 a Firenze, fino alla sua attuale forma di multinazionale operante in tutto il mondo con sedi in Europa, USA e Cina.

Con il capitolo 3 è stata fatta una breve introduzione sul rame, le sue leghe e le applicazioni industriali proposte dalla KME Italy e dalle sue consociate.

Il mercato nella quale opera la KME è stato da sempre caratterizzato da una forte fluttuazione della domanda. Nel capitolo 4, difatti sono affrontate le ragioni di crisi storiche e odierne che il management aziendale ha dovuto fronteggiare per mantere la società attiva e competitiva sul mercato.

Nel capitolo 5 è esposto il piano di adeguamento del sistema di gestione della qualità al fine di implementare la conformità alla nuova versione della normativa ISO 9001 e, sempre all’interno dello stesso, vengono presentati gli strumenti gestionali utilizzati per l’approccio ai processi e lo sviluppo delle strategie per l’invidiazione e gestione del rischio.

Nel capitolo 6 è presentato il lavoro svolto nel reparto CIM come caso studio, esso comprende un’introduzione incentrata sulla produzione e vendita dei cavi ad isolamento minerale e la descrizione dei principali processi svolti all’interno del reparto: processo produttivo, processo di approvvigionamento e processo di ordini e vendite.

È inoltre stato realizzato un piano di fabbricazione e controllo (PFC) che riassume tutte le attività di controllo e monitoraggio sul processo produttivo, svolte all’interno del reparto al fine di garantire un prodotto e un processo che rispetti le esigenze e richieste da parte di tutti portatori di interesse.

Sono infine presentate delle conclusioni sul lavoro svolto durante il percorso formativo all’interno del suddetto stabilimento relative alle attività, all’ambiente lavorativo e alle opinioni in merito ai risultati generati e presentati nell’elaborato di seguito presentato.

2. STORIA DI UN IMPRENDITORE

2.1. Premessa

La famiglia Orlando è una storica e nobiliare famiglia italiana di origine siciliana, protagonista della politica economica e dell’industria italiana già a partire dalla seconda metà del XIX secolo.

Nel 1834 si ha traccia di adesioni da parte del primo imprenditore industriale della famiglia Luigi Orlando e dei fratelli minori, trasferiti da Siracusa (città d’origine) nell’odierno capoluogo siciliano, al movimento “giovine Italia”, in seguito alla quale parteciperanno ai moti insurrezionali siciliani che costringeranno alcuni di loro a ripetuti allontanamenti dalla Sicilia al fine di evitarne l’incarcerazione.

La spiccata attitudine all’innovazione tecnologica applicata al settore della meccanica industriale porta ad importanti successi attribuiti spesso immeritatamente ai Borbone, nonostante fossero persecutori della famiglia per le sue idee rivoluzionarie.

Tra queste troviamo l’applicazione dei motori a vapore, già sfruttati per la progettazione e distribuzione dei mulini da grano (attività storica della famiglia), in quella che sarebbe divenuta la prima nave a vapore in ferro italiana costruita nel 1845, quasi un decennio prima dei fratelli de Pace che realizzarono la prima nave transatlantica (prodotta sempre in Sicilia dalla sicula transatlantico). 1

1

2.2. Politica ed impresa

Alla fine del XVIII secolo, parte della famiglia si trasferì in Liguria e poi in diverse parti del nord Italia. A Genova, le politiche permissiviste di Cavour offrirono opportunità di sviluppo ed impresa che Luigi e Salvatore Orlando tradussero nella costituzione delle più svariate attività industriali tra i quali: una fabbrica per la produzione di letti di ottone e ferri da stiro, una segheria di legname nella località di Sturla; un'officina idraulica a San Pier d'Arena; un'officina per la produzione di tubi per acquedotti, torchi per olio, macchine tessili, ponti in legno e motori e i Cantieri della Pila dove costruiscono i primi piroscafi a motore interamente realizzati in Italia.

Le influenze politiche rappresentate in primis dalla forte amicizia (nata sin dai tempi della giovine Italia) con Giuseppe Mazzini, unite ai legami con i rappresentati industriali più influenti della storia tardo ottocentesca, portano Luigi Orlando nel 1859 alla direzione dello stabilimento genovese dell’Ansaldo proponendo un piano di investimento, per fronteggiare la crisi che la società stava subendo, che prevedeva l’avvicinamento alle produzioni belliche viste le accese attività insurrezionali in più parti del regno che avrebbero da li a poco portato all’unità d’Italia.

È di fatto il nome degli Orlando che prende posto tra i finanziatori della guerriglia nel sud Italia pianificata da Carlo Pisacane.

La presenza della famiglia ai moti federalisti si palesa nel nome di Giuseppe Orlando che partecipa attivamente alla spedizione dei mille comandata da Giuseppe Garibaldi in Sicilia, di Luigi, che fornisce armamenti dalle fonderie della Ansaldo e di Paolo, che nel 1860 diventa ministro dei lavori pubblici nel governo dittatoriale formato da Garibaldi in Sicilia.

Fatta l’Italia, gli Orlando si adoperarono per la costruzione dei cantieri navali di Livorno fondando nel 1866 la società “Fratelli Orlando & co.”, prendendo in concessione l’arsenale navale di S. Rocco di Livorno, trasformandolo in pochi anni in un moderno cantiere navale, la quale produzione spaziava tra navi da crociera, navi mercantili e corazzate militari.

Verso la fine dell’800 il nome della famiglia Orlando compariva tra i gruppi dirigenziali delle più importanti aziende metallurgiche italiane. Le amicizie pre-unitarie si rilevarono essenziali per il proliferare delle aziende controllate dagli Orlando che con l’avvento della sinistra al governo portarono il gruppo Orlando, a cavallo tra l’ottocento e il novecento, a prendere parte alla vita politica nazionale e territoriale del paese.

Da signori della terra a signori dell’industria: in soli tre decenni dall’insediamento nell’Italia settentrionale ormai riunita, la famiglia Orlando divenne una delle più importanti famiglie imprenditoriali dell’epoca, potendo vantare una potenza industriale e un’influenza politica tra le più rappresentative del regno d’Italia che cominciava ad affacciarsi al capitalismo alimentato dal nascere della prima rivoluzione industriale. Essa contribuì, insieme a gruppi come le famiglie Agnelli e Pirelli, all’industrializzazione dell’Italia settentrionale.

2.3. L’impero industriale Orlando

La potenza industriale della famiglia Orlando dall’attività cantieristica navale trovò già a partire dagli anni 20 (secolo XX) terreno fertile anche in altri settori industriali. Nel 1905 difatti Luigi fonda la SELT (società Ligure Toscana di elettricità), società elettrica che a partire dallo stesso anno dà vita ai cantieri per la realizzazione di impianti idroelettrici lungo i corsi d’acqua della Garfagnana per sfruttarne il salto di quota contribuendo al bilancio energetico regionale.

Nel 1906, insieme alla Deutsch Vesterreichische Mannesman-Werke di Düsseldorf, fonda la Società Tubi Mannesmann (oggi Dalmine), per la produzione di tubi in acciaio senza saldatura; cedendo poi nel 1911 la totalità delle proprie azioni al socio austro-tedesco.

Nel 1924 con un concordato tra i gruppi Orlando e Pirelli venne fondata con quote paritarie la TETI (società telefonica tirrenica) con la quale, insieme ad altre quattro aziende private, gestì (in concessione dello stato), il servizio telefonico pubblico nazionale. Nel 1958, scadute le concessioni statali, la TETI confluì in quella che sarebbe diventata la SIP.

La svolta della compagnia si ebbe con l’acquisizione del Silurificio Whitehead di Fiume che permise di entrare nel mercato siderurgico militare. Pochi anni dopo infatti nel 1928 l’azienda prese una nuova veste: venne riammodernata con l’acquisto di nuovi macchinari, con l’ampliamento dello stabilimento e l’acquisizione del know-how necessario per la realizzazione dei siluri destinati all’uso aeronautico.

Con la morte del padre imprenditore Luigi, le redini della ditta di famiglia, che al 1926 veniva valutata 8 milioni di lire (circa 6.110.000 € attualizzati al 2018)2

passarono al

2

Fonte ISTAT per mezzo http://www.infodata.ilsole24ore.com/2016/05/17/calcola-potere-dacquisto-lire-ed-euro-dal-1860-2015/

figlio Giuseppe, che limitando potere decisionale ai fratelli e liquidando le sorelle, prosegui in autonomia l’attività dal padre.

Nel 1955 il gruppo Orlando si trovò nuovamente nel palcoscenico dell’avanguardia tecnologico-industriale italiana, costituendo (insieme a grandi gruppi privati e pubblici nazionali) la SELNI (società elettronucleare italiana) e finanziando il progetto per la realizzazione della prima centrale nucleare italiana.

2.4. L’acquisizione, il risanamento e l’evoluzione della SMI

La SMI (società metallurgica italiana) è stata una società operante nel settore dei metalli non ferrosi, fondata nel 1886 a Firenze e quotata alla borsa di Milano nel 1887. Nel 1903 Luigi Orlando (nominato precedentemente curatore fallimentare) acquista la maggioranza dei titoli dell’azienda con l’ambizioso piano di risanarla e salvare i tre stabilimenti situati a Livorno e nella provincia pistoiese. I tempi scelti per l’acquisizione dell’azienda sembrano quasi provvidenziali in quanto, proprio all’inizio del nuovo secolo, lo scoppio della guerra in Libia e gli attriti tra le nazioni del vecchio continente, che avrebbero portato di lì a poco allo scoppio della grande guerra, spinsero su terreni fertili il management della vecchia SMI che nel 1910 si vide commissionata dallo stato italiano la produzione di armamenti di piccole e medie dimensioni per l’esercito e la marina militare italiana.

Di lì a poco e in appena un anno verrà costruito lo stabilimento di Campo Tizzolo (dedito alla esclusiva produzione di armamenti militari), che rimarrà in produzione fino al 2006.

Nel 1915 verrà acquistato ai fini espansionistici lo stabilimento di Pont-Saint-Martin (anch’esso produttore di armamenti militari) che segnerà il primo passo per la SMI verso l’internazionalizzazione. Infine, la costruzione (anch’esso in appena un anno) dello stabilimento di Fornaci di Barga, nel 1917.

Finanziato quasi esclusivamente da fondi pubblici, e finalizzato inizialmente alla mera fabbricazione di cartucce per fucili e di bossoli da cannone garantirà alla SMI una produzione di 36.000 tonnellate di rame e leghe nel 1917 con una presenza media di circa 11.000 dipendenti.3

Nel 1920 Luigi Orlando decide di concentrare le sue partecipazioni industriali in una holding. Fonda la Generale Industria Metallurgica, meglio nota come GIM (verrà ammessa a quotazione nel 1930).

3

Salvatore Orlando (che prende il posto del padre nel 1933) opera il consolidamento del gruppo a livello nazionale. Nel 1935 viene acquistata la maggioranza della Società Metallurgica Bresciana (già Tempini). Nel 1954 acquista la maggioranza del pacchetto azionario della società Industrie Lamiere Speciali, quotata in borsa e la società Azionaria Carlo Viola – ILSSA Viola SpA (Pont St. Martin – Aosta), uno dei maggiori produttori italiani di lamiere in acciaio inossidabile.

Nella prima metà degli anni ‘60, i tempi erano maturi per realizzare una programmata strategia verso l’internazionalizzazione della SMI al fine di rafforzare la presenza sui mercati stranieri. Con alcuni distributori locali dei maggiori paesi europei, costituisce CUPROMET, una rete di società commerciali a capitale misto per la commercializzazione dei prodotti SMI.

Negli anni settanta il gruppo della famiglia Orlando rappresentava una realtà internazionale emblema della produzione dei semilavorati di rame e sue leghe.

Nel 1987 la SMI acquisisce il 100% del capitale di Tréfimétaux entrando nel mercato francese.

A partire dagli anni 90 vengono acquisiti i più importanti rivali europei tra i quali la KM – KABELMETAL, il maggior produttore tedesco di semilavorati di rame e sue leghe diventando leader mondiale per la trasformazione del rame.

Nel 2003, infine, la SMI acquista la società inglese Yorkshire Copper Tube Ltd. L’ultimo dei Luigi Orlando muore nel 2005 dopo aver passato il timone al figlio Salvatore Orlando in uno dei momenti più delicati della storia del Gruppo, infatti, a seguito della crisi economica e della speculazione delle materie prime, il gruppo si trova a dover affrontare un'ampia operazione di ristrutturazione finanziaria. Tale operazione terminerà con l'ingresso nell'azionariato del private equity INTEKGroup SpA, quotato alla borsa di Milano.

2.5. INTEKGroup SPA, Oggi

Nel 2006 la SMI avvia un progetto di re-branding per essere maggiormente riconoscibile su tutti i mercati in cui opera. Decide, perciò, di cambiare nome in KME

Group (Kabel Metal Europe) utilizzandolo per tutte le controllate internazionali.

Nel 2010 attraverso una complessa operazione di scissione parziale proporzionale inversa la KME viene separata dalla INTEKGroup Spa e diventa una holding di partecipazioni industriali focalizzata in quattro settori principali.

 Il settore rame con la KME4

 il settore delle energie rinnovabili con la Ergycapital5

 Attività no profit con la fondazione Dynamo Camp6

 Attività di Private equity7.

La famiglia Orlando (attraverso la INTEKGroup) è arrivata alla sesta generazione come azionista di controllo della KME.

Salvatore Orlando, deceduto nel 2012, è stato l'ultimo esponente della famiglia a presiedere il Gruppo. Il 14 settembre 2012 il Consiglio di Amministrazione della società ha nominato presidente Vincenzo Manes, già vicepresidente dell'azienda.

2.6. KME oggi e le sue produzioni

La KME è una delle maggiori aziende produttrici al mondo di materiali in rame e leghe (specialmente ottone e bronzo). La forza produttrice dell’azienda è composta da circa 3.900 dipendenti in 15 stabilimenti situati in Italia, Francia, Germania, Cina e USA, i quali generano un volume di vendite nell’ordine di 485.000 ton/anno.8

Figura 1 Stabilimenti produttrici KME nel mondo

4

Leader internazionale nella trasformazione, produzione e vendita B2B 5

Nata nel 2007 con l’obiettivo di sfruttare opportunità da Early-mover nel settore delle energie rinnovabili in Europa. I capitali riversati all’interno di ErgyCapital sono attualmente redistribuiti strategicamente per finanziare aziende produttrici di energia verde (solare, eolica e biomasse) e distributrici di servizi energetici

6

Fondazione no-profit voluta dallo stesso presidente della INTEK spa, Vincenzo Manes, che prende sede nella vecchia tenuta della famiglia Orlando a Limestre (PT): Unica struttura Italiana ricreativa pensata per ospitare minori affetti da patologie gravi e croniche, per attività ludiche e sportive in un ambiente naturale e protetto.

https://www.dynamocamp.org/ 7

Attività di investimento e di gestione del patrimonio immobiliare 8

Al 2009 l’intera azienda controllata dalla INTEKGroup Spa possedeva una quota di mercato relativa di circa il 30% in Europa e del 7% al livello mondiale.9

Lo stabilimento aziendale con la più alta capacità produttiva è quello di Osnabrueck nel nord della Germania che conta circa 2000 dipendenti, segue lo stabilimento di Fornaci di Barga (LU) in Italia.

Figura 2 Aspetto societario INTEK Group

Gli stabilimenti attualmente operativi in Italia sono quelli di Serravalle, Join Venture concretizzata nel nome della SCTubes10 (leader italiano nella produzione di tubi in rame per usi idromtermosanitari e industriali) e Fornaci di Barga, cui area industriale è costituita da due realtà: la KME Italy Spa, produttrice di laminati; e la EMoulds Spa (azienda produttrice di lingottiere in rame per la colata continua dell’acciaio), storico reparto aziendale oggi scisso dalla KME Italy e indipendente.

La società è organizzata per Divisioni specializzate in specifiche tipologie di prodotto:

 divisione prodotti in rame

 divisione prodotti speciale

 divisione prodotti in ottone

9

Fonte report KME 2009 10

Lo stabilimento di Fornaci di Barga concentra la sua produzione su laminati di rame puro e leghe (principalmente ottone). Piccola eccezione la fa il reparto CIM che si occupa della produzione di cavi ad isolamento minerale i quali sono considerabili prodotti speciali.

2.6.1. Divisione prodotti in rame

Alla divisione sono associate le seguenti aziende distribuite sul territorio europeo,

 KME Italy Spa (Italia)

 KME Ibertubos S.A. (Spagna)

 KME France SAS (Francia)

 KME Germany GmbH (Germania)

Insieme realizzano una produzione che trova spazio nei più svariati settori industriali. Il corebusiness della divisione è la produzione di prodotti laminati e tubi in rame per le più disparate applicazioni industriali.

Tra questi ritroviamo applicazioni nell’architettura e nel design (con il brand TECU®), che spinge sull’impiego del rame nel settore edilizio. La produzione si estende in questo settore con la produzione di coperture, tubi in rame per edilizia (con i brand SANCO®, WICU® e CUPROTHERM®), e cavi ad isolamento minerale (con il brand MICO®).

2.6.2. Divisione prodotti speciali

La divisione prodotti speciali opera per la realizzazione di prodotti estrusi e trafilati in rame o leghe. La gamma di produzione è molto vasta e commercializzata attraverso numerosi brand. Tra le applicazioni più note ricordiamo le applicazioni

marine, con la realizzazione di sistemi di condotte resistenti all’acqua marina e

rivestimenti in rame-nickel per la protezione dalla corrosione degli impianti offshore.

2.6.3. Divisione prodotti in ottone

La divisione prodotti in ottone, vanta sul mercato la gamma più estesa di prodotti in ottone estrusi, trafilati, laminati: barre tonde, quadrate, esagonali, forate, piatte, fili e profili, laminati in forma di nastri, piastre, dischi e bobinati.

Le barre, i fili, profilati e laminati in ottone di KME sono prodotti per rispondere ai requisiti delle loro specifiche applicazioni:

 Rubinetti, valvole e giunzioni

 Parti meccaniche di precisione

 Industria automobilistica e dei trasporti

 Apparecchi elettrici ed elettronici

 Serramenti

 Edilizia e architettura

2.6.4. Organigramma aziendale

La struttura aziendale dello stabilimento di Fornaci di Barga è di tipo funzionale. Il direttore è il responsabile strategico dello stabilimento. Storicamente questa qualifica è attribuita ad un dipendente interno allo stesso stabilimento che abbia maturato esperienza nei reparti produttivi in modo da conoscere le dinamiche aziendali dal basso e poter meglio operare scelte in ambito strategico.

Direttore di

stabilimento

Resp. qualità RSSP

Fonderia Engineering &

technology

Laminati CIM Officina centrale Supply chain & logistic Risorse umane Controlling Acquisti Customer service Resp. vendite laminati e CIM

Figura 3 Organigramma aziendale KME Italy (stabilimento di Fornaci di Barga)

I reparti operativi della struttura seguendo la linea di produzione sono:

● Fonderia, divisa in due parti: una destinata alla lavorazione del rame, l’altra per le leghe di ottone. Ricevuto il materiale (sotto forma di catodi/panetti o rottami riciclati), seguendo la pianificazione di produzione, questo reparto

si occupa di fondere il mix di materia prima (MP) segnato nella “ricetta”11 per la produzione della lega alla quale fa riferimento. In fonderia le MP subiscono una trasformazione che genera una placca 12omogenea di varie dimensioni.

● Laminati. Il reparto laminazione è il reparto più esteso dello stabilimento. Qui vengono effettuate le lavorazioni di tutte le leghe per la realizzazione di prodotti finiti o semi lavorati. Essendo vasto il catalogo di prodotti realizzabili esistono diverse linee di laminazione che vengono gestite al fine di ottimizzare la produzione.

● CIM. Il reparto CIM si occupa della produzione di cavi ad isolamento minerale. Piccola realtà imprenditoriale distaccata dai processi di lavorazioni laminati.

● Engineering & technology si occupa principalmente della manutenzione delle attrezzature di supporto alle lavorazioni di stabilimento. Altre mansioni sono, la tracciatura e gestione delle certificazioni degli impianti; la progettazione di componentistica accessoria per le attrezzature o per l’allungamento della vita utile degli stessi.

● Officina centrale. Tutti i reparti produttivi hanno al loro interno un’officina per la gestione e la manutenzione ordinaria per le macchine operatrici. Tutte le problematiche non ordinarie (es. rettifiche e attività di manutenzione agli impianti) e di maggiore impatto produttivo vengono gestite dall’officina centrale la quale ha una visione globale del contesto dello stabilimento.

● Supply chain & logistic. Si occupa della ricezione delle MP, rottami ed accessori (e del loro stoccaggio nei reparti) e della gestione delle spedizioni dei prodotti finiti.

A supporto dei reparti operativi sono presenti i reparti:

● Risorse umane. Gestisce le relazioni tra l’alta direzione e i dipendenti mediando con i sindacati. Si occupa inoltre della gestione delle presenze all’interno dello stabilimento in modo da garantire la forza lavoro necessaria la produzione pianificata.

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La ricetta, così definita in gergo aziendale consiste nella distinta su base 100 dei componenti metallici destinati per la realizzazione di una particolare lega. È importante notare come le ricette possono variare anche per la medesima lega in quanto può variare la purezza e composizione dei rottami.

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● Controlling. È un team che si occupa principalmente dell’attribuzione dei costi di produzione e servizio sui prodotti. Stabilisce inoltre i prezzi dei nuovi prodotti e attua all’occorrenza azioni correttive sulle prezzature già effettuate se si presume che l’aggiornamento di processi interni abbiano influito sul valore.

● Customer service. Si occupa dell’assistenza ai clienti, dalla ricezione e gestione degli ordini, alla validazione delle fideiussioni, alla fissazione del prezzo metallo (in relazione alle quotazioni del London Metal Exchange – LME)e della gestione amministrativa dei reclami.

● Acquisti. Il reparto acquisti gestisce ordini e distribuzione delle risorse materiali relativi ai bisogno dello stabilimento

● Resp. vendite. E’ formato da un gruppo di rappresentanti commerciali KME che fanno capo al responsabile vendite della sede di Firenze e si occupano della promozione e acquisizione nuovi clienti.

3. RAME: PROPRIETA’ E APPLICAZIONI

Il rame è stato storicamente il primo metallo ad essere lavorato e sfruttato per la realizzazione di utensili di uso comune e armi da caccia. Il suo impiego nella vita quotidiana determinò di fatto la fine dell’età della pietra. Tracce della lavorazione di questo metallo si trovano infatti sin dal 6000 a.C., periodo nel quale il rame si trovava in forma nativa, ovvero non legato a formare minerali.

La facilità di lavorazione, la resistenza alla corrosione, la capacità di formare leghe (che hanno accompagnato la storia dell’uomo, come l’ottone e il bronzo), per uso ornamentale e bellico, l’elevata conducibilità sono alcune delle caratteristiche chimico-fisiche che hanno portato questo metallo, a mantenere un ruolo rilevante tra i materiali lavorati dall’uomo sino ai nostri giorni dove trova applicazione nell'ambito delle moderne tecnologie di comunicazione, del settore automobilistico, della moda, cucina e oggettistica, o dei processi di colata per i metalli non ferrosi e l'industria siderurgica. E’ il solo metallo comune colorato: il metallo puro ha un colore rosso, mentre nelle sue leghe il colore va dal bianco (Cupro-nichel) al giallo oro (ottone).

I giacimenti principali di rame, si trovano negli USA, Bolivia, Cile (a Escondita che produce circa il 5% del rame mondiale), Russia e Zaire.

Rame in forma di lavorato è disponibile come piastre, lamiere, nastri e fogli, barre e profilati laminati od estrusi.13

Caratteristica è inoltre la capacità di conservare illimitatamente le stesse proprietà chimico-fisiche e tecnologiche del metallo puro anche dopo aver subito numerose

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lavorazioni; per questo, ad esempio in Italia, il 40% dei semilavorati di rame e leghe è ottenuto riciclando rottami.

È cura del responsabile della fonderia gestire il bilanciamento all’interno delle ricette tra rottami e catodi/panetti di rame in modo da tenere gli elementi indesiderabili presenti come impurezze ai livelli stabiliti dalle normative internazionali e, qualora lo si ritenesse necessario ai fini di migliorare la lavorabilità o evitare rischi e difettosità, ridurli ulteriormente attraverso l’utilizzo di norme interne di riferimento.

Uno degli elementi da tenere fortemente sotto controllo è il tenore di ossigeno che può essere ridotto aggiungendo un disossidante e/o copertore durante le operazioni di fusione e colata.

3.1. Leghe di rame

Il rame costituisce la matrice per un vasto e definito gruppo di leghe che possiedono proprietà molto simili a quelle del metallo puro: alta resistenza alla corrosione e buone caratteristiche di lavorabilità.

Metalli costituenti

Lega

Rame + zinco

Ottone

Rame + stagno

Bronzo

Rame + stagno + fosforo

Bronzo al fosforo

Rame + zinco + arsenico

Ottone all’arsenico

Rame + zinco + nichel

Alpacca

Rame + stagno + zinco

Bronzo per cannoni

Rame + alluminio

Bronzo all’alluminio

Rame + nichel

Cupro-nichel

Tabella 1 Produzione leghe di rame

All’interno dello stabilimento viene prodotto essenzialmente rame DHP ed ETP e leghe di ottone.

3.2. Applicazioni

Oggi, grazie alle sue proprietà versatili e interessanti, il rame è uno dei metalli di lavoro maggiormente utilizzati trovando posto nei più disparati campi di applicazione.

Tra le più note ritroviamo:14

● Nell’architettura storica e contemporanea, artisti e progettisti di tutto il mondo si sono da sempre serviti del rame per la capacità di manifestare la sua bellezza nei secoli poiché in grado di resistere agli agenti atmosferici senza alcun trattamento aggiunto. Oltre all’oro, nessun’altro metallo in natura è colorato. Quando è esposto all'ambiente, da rosso brillante diventa marrone per poi acquisire la sua caratteristica patina verde; colorazione (in quanto spesso richiesta dagli architetti) ricreata artificialmente dall’industria moderna attraverso trattamenti di pre-ossidazione. Abbinato ad altri materiali edili come mattoni, legno, pietra e vetro può essere impiegato per edifici in stile classico e moderno, venendo incontro alle esigenze nell’attuale quadro legislativo di alta sostenibilità e riciclabilità.

● Design. Usato da orafi di tutto il mondo e di tutti i tempi, con la sua alta

malleabilità e duttilità, il rame offre la possibilità di realizzare oggettistiche di tutti i tipi sia con l’elemento puro che nelle sue leghe come ottone e bronzo, potendo inoltre offrire colorazioni che spaziano dal rosso, oro e verde (patinatura). Ha inoltre proprietà antibatteriche che permette l’uso per prodotti destinati a bambini e persone con particolari allergie.

● Elettricità. Possedendo la più alta conducibilità tra i metalli di uso commerciale, il rame svolge un ruolo fondamentale nello sviluppo delle applicazioni elettriche ed elettroniche. Quasi il 50% del rame prodotto al mondo ha questo uso come destinazione. Dagli enormi bisogni di GigaWatt indispensabili per la gestione delle centrali elettriche alle poche decine di watt necessarie ad alimentare un microprocessore, la ridotta resistenza ohm/km di questo materiale (che ne riducono la dispersione sotto forma di altri tipi di energia come quella termica) lo rende un elemento essenziale e insostituibile per la trasmissione di energia.

● Impianti idrici e tubazioni. Per la sua resistenza alle alte e basse temperature, per la durabità e versatilità d’uso, il rame è probabilmente il materiale più diffuso per la distribuzione di acqua potabile, gas e riscaldamento in tutta Europa. Inoltre, essendo un materiale batterio- repellente, insieme all’acciaio è il materiale più usato per la trasmissione di acqua potabile e di gas medicali negli ospedali.

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● Sanità. Le proprietà anti-microbiche del rame e delle sue leghe, negli ultimi anni, hanno attirato l’attenzione della comunità scientifica nazionale portando all’attivazione di progetti in numerosi ospedali per lo studio della diffusione delle malattie nosocomiali15. I prodotti realizzati o rivestiti in rame hanno la capacità di:

o Eliminare la proliferazione batterica o Mantenere la sua efficacia nel tempo

o Al contrario di alcuni additivi anti-batterici commercializzati, non sono pericolosi per l’ambiente e per le persone

o Sono altamente riciclabili.

● Settore che ha sempre fatto largo uso del rame è quello delle telecomunicazioni. Con l’avvento del fax negli anni ‘80, di internet negli anni ‘90 e con la diffusione della tecnologia xDSL su tutto il globo la produzione dei cavi a doppino telefonico è stata esponenziale sino ai nostri giorni. Anche ora, quando la necessità di una trasmissione dati più veloce portata dall’aumento delle utenze e di servizi sempre più affamati di banda larga e lo sviluppo di tecnologie alternative come la fibra ottica e la parabola, le tecnologie che sfruttano il rame come mezzo di trasmissione dati non sono morte, bensì evolute, come l’impiego nei sistemi wireless e nelle stesse interfacce delle strutture a fibra ottica.

● Trasporti, componente chiave per i veicoli fin dall’alba dell’industria

automobilistica, il rame viene usato principalmente per la trasmissione di segnali dati ed energia elettrica. Dal modello più antico e semplice alle più moderne auto di lusso si calcola che a bordo di ognuna di esse al giorno d’oggi sia presente dai 15 ai 28 kg di rame, in quanto motori, alternatori, attuatori e bobine necessitano di una elevata conducibilità ed affidabilità che i progettisti di tutto il mondo hanno ritrovato nel rame.

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4. CRISI DI UN SETTORE

Tutti gli stabilimenti metallurgici dediti alla trasformazione e trattamento di metalli ferrosi e non ferrosi sono caratterizzati dal problema della continuità dovuto a diversi fattori che influenzano la domanda.

Nel corso di un secolo dall’apertura dello stabilimento di Fornaci di Barga, molte sono state le crisi economiche, politiche e di settore che i dirigenti hanno dovuto fronteggiare per mantenere la produzione in attivo ed una adeguata forza lavoro impiegata negli impianti.

4.1. Mutamenti delle richieste del mercato

Nel corso del tempo il mercato ha richiesto alla società sforzi di adattamento considerevoli per non esserne tagliata fuori. Seguendo eventi storici, opportunità economiche, posizioni politiche e innovazioni tecnologiche la KME è riuscita nel corso della sua centenaria storia industriale a rimanere ad ogni modo sempre competitiva sul mercato. Basti pensare che è possibile definire lo stabilimento di Fornaci di Barga e quello di Campotizzoro nati più per rispondere ad esigenze belliche dello stato italiano che per esigenze di mercato e imprenditoriali. Agli inizi del primo decennio del XX secolo infatti (vedi paragrafo 1.3) le posizioni belligeranti del governo fascista portarono a numerose conversioni e nascite di stabilimenti siderurgici/metallurgici impiegati ad uso esclusivo della produzione di armamenti per l’esercito militare.

In questo contesto gli stabilimenti SMI hanno rischiato varie volte il dissesto finanziario; basti pensare alla fine della guerra in Libia e del capitolato del regime

fascista, continuando per la crisi del 29, la svalutazione della lira post seconda guerra mondiale.

4.2. Aumento costo metalli

La quotazione del rame (principale metallo non ferroso utilizzato nelle lavorazioni dello stabilimento) avviene sostanzialmente in tre borse (inglese, americana, cinese); quella presa a riferimento dalla KME è la borsa di Londra (LME). Le quotazioni di questo metallo sono condizionate principalmente da tre fattori:

 Valore del dollaro. Il prezzo del rame è condizionato indirettamente dall’andamento dei titoli delle compagnie di estrazione del minerale; essendo quotate nella quasi totalità alla borsa americana NYSE, il valore dei loro titoli è espresso in dollari e di conseguenza ne subiscono le variazioni del potere d’acquisto.

 Livello di produzione globale. Da un punto di vista strettamente produttivo, così come avviene per qualsiasi altro bene, se la domanda supera l’offerta allora c’è un aumento del prezzo. I fattori che incidono sul livello di produzione, sono soprattutto geopolitici. Difatti problematiche come scioperi dei lavoratori e/o ritardi di estrazione nelle principali miniere di rame generano fluttuazioni considerevoli su prezzo.

 Economia e Pil della Cina. Essendo il principale utilizzatore al mondo di rame, variazioni sulle stime annuali di produzione e consumo emanate dal governo cinese suscitano fluttuazioni importanti che si ripercuotono sul mercato e sulle quotazioni delle borse.

Secondo gli analisti17, il rame è destinato a vivere una serie di fasi alterne, al pari di altri metalli “maturi” nella loro presenza sul mercato, a causa dell’uso di altri metalli e altre materie prime, e soprattutto per il rallentamento dell’economia cinese, che difficilmente a breve replicherà la corsa che ha accompagnato la sua crescita nel periodo a cavallo della crisi.

Una strategia adottata dalle aziende di settore per fronteggiare l’instabilità del mercato del rame e per ridurre i costi della materia prima è quella di sfruttare il mercato derivato. Ossia l’utilizzo in fonderia del rame usato (rottame) attorno alla quale si è

16 _{https://www.investopedia.com/ask/answers/021715/what-factors-affect-price-copper.asp} 17

generato un mercato secondario in forte espansione, la cui quotazione non passa per i canali “ufficiali” ma è soggetto di contrattazione con i fornitori. Questi possono essere aziende specializzate nella raccolta, o clienti che fornendo lo scarto ottenuto dalle loro lavorazioni ricevono una riduzione del prezzo della materia prima utilizzata per le lavorazioni poiché in parte recuperata dai rottami.

4.3. Grande recessione

Scaturita dal crollo del mercato immobiliare americano che produsse un effetto a catena che si concretizzò con il fallimento di alcune delle più importanti e storiche banche americane. La grande recessione colpì l’economia europea a partire dal settembre 2007. Queste notizie portarono di fatto ad una contrazione globale degli investimenti in tutti i settori, dagli istituti di credito sino consumatori.

Il mercato notoriamente più colpito fu certamente quello immobiliare e insieme a questo, tutti i commerci secondari e di supporto subirono una battuta di arresto che influì di fatto sulla stessa quotazione dei metalli, tra cui il rame. Questo raggiunse cifre storiche (figura 4) che comportarono una forte riduzione delle richieste di approvvigionamento di materia prima e semilavorati mandando in crisi di fatto il mercato primario e grossa parte di quello secondario.

Figura 4 Andamento storico prezzo di mercato (LME) dei catodi di rame 0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 Dat e 21/04/2009 03/09/2009 20/01/2010 07/06/2010 20/10/2010 04/03/2011 21/07/2011 05/12/2011 23/04/2012 05/09/2012 23/01/2013 11/06/2013 24/10/2013 13/03/2014 01/08/2014 17/12/2014 11/05/2015 25/09/2015 12/02/2016 04/07/2016 17/11/2016 06/04/2017 25/08/2017

La

produzione dello stabilimento sino ad allora aveva concentrato investimenti e sviluppato tecniche di produzione incentrate principalmente sulla realizzazione di prodotti destinati al settore edilizia che pur richiedendo standard di qualità elevati, non necessitano del rispetto di un elevato numero di requisiti stringenti.

Il settore “roofing” difatti rappresentava quasi il 50% del fatturato complessivo che nel giro di pochi anni subì una costante regressione che al 2017 lo ha portato a influire sul fatturato per poco meno del 24% sul totale (vedi figura 5), ciò ha spinto l’azienda ha rivedere la propria strategia commerciale e produttiva e a puntare più sul settore di prodotti destinati all’industria riducendo gli investimenti per il settore edilizia.

4.4. Annuncio riconversione dell’impianto.

La crisi del settore ha toccato livelli talmente preoccupanti da indurre l’AD della società a valutare nel 2015 la totale riconversione dell’attività produttiva dello stabilimento (idroponica), decisione che è stata poi rivalutata e ad oggi KME Italy sta rivalutando una politica di rilancio del suo business nel settore di cui è stata sempre leader, vale a dire la produzione di semilavorati rame e ottone.

2007 2017

5. ADEGUAMENTO ISO 9001:2015

5.1. Premessa

Lo stabilimento di Fornaci di Barga nel 2017 ha avviato un processo di aggiornamento del manuale della qualità seguendo le direttive proposte dalla normativa ISO 9001:2015. Le tempistiche e l’impiego di risorse esigue e insufficienti per la mole di lavoro hanno permesso solo un parziale adattamento alla normativa che si è tramutato in fase di audit in segnalazioni non gravi di NC di processo. La certificazione è stata comunque concessa previo adeguamento e risoluzione delle NC. L’ispettore dell’IGQ (l’ente incaricato di occuparsi della certificazione del sistema qualità e ambiente), avrà dunque facoltà di ritirare la certificazione qualora le segnalazioni evidenziate nel precedente audit non saranno state prese in considerazione con le opportune azioni correttive.

La pianificazione delle attività di manutenzione e adeguamento del sistema di gestione della qualità è stato redatto come segue:

1. Revisione del manuale qualità

2. Analisi del contesto interno ed esterno all’organizzazione a. Individuazione delle componenti del contesto b. Individuazione fattori interni ed esterni

c. Individuazione delle parti interessate interne ed esterne d. Valutazione dei rischi e delle opportunità

3. Mappatura strutturata dei macro processi aziendali e Risk Analysis a. "Turtle diagramm" dei macroprocessi

b. Risk Management Matrix dei processi (valutazione sulla base degli obiettivi Strategici\Operativi)

c. Mappatura dei processi a livello di attività/operazione (Flow Chart dei processi e sottoprocessi)

d. Risk Management matrix (valutazione del rischio sulle attività critiche: da valutare la possibilità di utilizzare FMEA)

5. Valutazione dei Fornitori

Per ottimizzare la gestione delle attività e le tempistiche necessarie per l’implementazione del piano di miglioramento programmato è stato realizzato un cronoprogramma (allegato 2) comprendente:

● Attività da svolgere ● Risorse umane necessarie ● Responsabilità

● Deadline con scadenza settimanale

Del piano di adeguamento di seguito verranno attenzionati i punti 3 e 4.

5.2. I processi aziendali

I processi aziendali dello stabilimento sono 14, suddivisi come presentato all’allegato 4 in processi gestionali, processi di supporto e processi operativi.

I processi gestionali sono i processi che pilotano il sistema di gestione della qualità; all’interno dello stabilimento ne sono stati identificati 4:

 Pianificazione del business, è il processo che si occupa della pianificazione operativa e strategica delle attività interne allo stabilimento. Il processo fa riferimento direttamente all’alta direzione della KME Italy e attraverso lo studio del contesto interno/esterno e dei report presentati stabilisce le strategie, i budget e i piani operativi da implementare per raggiungere gli obiettivi individuati ogni anno durante il riesame della direzione.

Vengono coinvolti all’interno del processo, oltre al direttore di stabilimento, i quadri intermedi, l’ufficio costi, il responsabile della qualità e la quasi totalità dei responsabili dei processi aziendali. Le attività svolte all’interno di questo processo sono estremamente attenzionate sia internamente che esternamente in quanto le strategie implementate di fatto coinvolgono oltre alla totalità delle risorse di stabilimento, gli azionisti, i sindacati, i finanziatori, confindustria, gli enti normativi, gli enti locali, le associazioni ambientaliste, i media, gli enti certificatori, ecc.

 Controlling, è il processo che si occupa del monitoraggio dei costi necessario per indirizzare la direzione nella politica aziendale sulla base degli obiettivi economici. Gli operatori del processo controlling si occupano di

o Determinare il costo dei prodotti (prezzo obiettivo)

o Determinare i costi effettivi di periodo delle attività di routine (chiusura

conto economico)

o Individuare i costi aziendali generali e di business unit (BU) o Supporto alle vendite per le analisi di prezzi di vendita o Valutazione investimenti di lungo periodo

Il processo fornisce la distinta delle lavorazione da effettuare in outsourcing, i costi di produzione di un nuovo prodotto ed effettua saltuariamente la rivalutazione dei costi di alcuni codici già valutati. Oltre al responsabile, il processo si avvale della collaborazione degli operatori dell’ufficio costi, di collaboratori per l’utilizzo del SAP e di un operatore per la verifica degli investimenti ed ammortamenti.

 Organizzazione e risorse umane, svolge tutte le attività relazionali tra alta direzione, lavoratori, enti esterni e sindacati. Nello specifico si occupa della:

o Selezione e recluting delle nuove leve, del loro inserimento e adeguamento al ruolo

o Sviluppo e gestione del personale in termini di mappatura delle competenze e valutazione delle prestazioni, del training e del job rotation interno

o Relazioni industriali (rinnovo contratto di lavoro e gestione relazioni sindacali e accordi interni con i dipendenti)

o Gestione della comunicazione interna

Il processo coinvolge tutti i dipendenti dello stabilimento e gioca un ruolo chiave nella gestione delle risorse interne in quanto incaricato di tradurre le esigenze produttive dell’alta direzione in ore di lavoro e risorse impiegate.

 Al processo di Gestione della qualità, sono attribuiti numerosi incarichi, principalmente di monitoraggio e controllo. È importante evidenziare come queste attività siano il risultato di una fusione tra il reparto qualità e il reparto R&S. Le attività di entrambi i reparti sono adesso attribuite ad un unico processo sotto il controllo del resp. della qualità. Le attività identificate sono:

o Controllo e Gestione delle attività di miglioramento dei processi o Audit di prima e seconda parte

o Controllo e taratura della strumentazione

o Monitoraggio e rilascio delle certificazioni dei prodotti o Marcatura CE e omologazione nuovi articoli/prodotti o Attività di prova, controllo e collaudo

o Monitoraggio e aggiornamento normativo

o Gestione NC interne ed esterne inclusi i reclami clienti o Mantenimento ed adeguamento del SGQ

Inoltre al processo di gestione della qualità è attribuita la compilazione e il rilascio del riesame della direzione, del manuale della qualità seguito dall’implementazione di tutti gli strumenti gestionali necessari per tali documenti come la risk matrix degli obiettivi strategici, la turtle diagram, flowchart di processo, ecc.

All’interno del processo sono coinvolti:

o Il personale per il controllo e la taratura degli strumenti di monitoraggio e misura

o Operatori qualificati per realizzare e presentare i report di audit interni o Il personale addetto al controllo della qualità dislocato nei vari reparti

produttivi e nei laboratori chimici e fisici nelle sedi del reparto della qualità

o Il personale formato in ambito del reparto R&S con competenze di microscopia di elettronica a scansione, elettrochimica e trattamenti superficiali, corrosione e metallografia

o Personale per la valutazione dei fornitore e per la gestione dei reclami I processi operativi sono direttamente coinvolti nell’attività produttiva in quanto a differenze di quelli di supporto e gestionali, questi generano valore monetario per la società. I processi operativi sono 7 e di seguito descritti:

 Acquisizione ordini e vendite, è il processo della quale è responsabile il direttore commerciale. Questo coinvolge tutte le risorse dell’area commerciale e comprende tutte quelle attività volte ad intercettare potenziali clienti e ottenere commesse per il reparto produzione. Questo comprende visite, ricerca e approfondimenti sui clienti, sulle loro esigenze e sulla potenziale commessa. I referenti del processo sono inoltre incaricati di effettuare controlli sulle garanzie finanziarie del cliente e si occupano della fase di contrattazione (offerta/rifiuto/controproposta) per l’acquisizione dell’ordine e l’emissione della conferma.

 Pianificazione rolled, riceve come input il carico degli ordini e il carico di lavoro degli impianti disponibile con uno scheduling settimanale restituendo in i cicli di lavorazione, le “schede rotolo”18

, la programmazione degli impianti e la richiesta dei “fusi”. Si suddivide sostanzialmente in due macro-attività:

o Analisi di fattibilità per i nuovi articoli, ove viene effettuato il riesame delle specifiche del cliente, valutata la fattibilità del prodotto e se questo da esito positivo, da il via all’attività di costificazione e definizione del ciclo di fabbricazione a cui segue la codifica del prodotto.

o La Pianificazione degli ordini, parte dall’analisi carico ordini sul sistema gestionale, segue la definizione abbinamenti degli ordini (scheda rotolo), la preparazione delle richieste del fuso settimanale e si conclude con la messa in corso del materiale.

 Produzione rolled, é il processo che segue la “pianificazione rolled”: ricevuti i cicli di lavorazione, le schede rotolo e tutta la documentazione legata agli impianti e alle commesse da evadere, il processo produzione rolled ha come attività la pianificazione delle risorse (turni di lavoro), il controllo delle lavorazioni sul rotolo, la manutenzione di reparto (rettifica dei componenti da usura e piccole riparazioni delle macchine).

Le risorse coinvolte all’interno del processo sconfinano dal reparto produzione in quanto oltre ai lavoratori qualificati e i capi squadra sono presenti, il gruppo legato alla manutenzione ordinaria, il personale delle rettifiche, assistenti di produzione, e il personale di laboratorio interno.

 Pianificazione e produzione fonderia, la prima parte del processo si occupa della pianificazione degli approvvigionamenti di MP sulla base del carico ordini dei laminati e della predisposizione del piano di produzione del mese e dei programmi di lavoro settimanali degli impianti.

La seconda parte del processo si occupa della produzione delle placche di rame e leghe di rame: dalla prepazione delle cariche alla colata, ispezione finale e bonifica delle estremità.

18

La produzione del reparto laminati restituisce un prodotto definito rotolo, questo non sempre è assegnato ad un singolo cliente. La scheda rotolo racchiude i dettagli di specifica prodotto dei clienti il cui ordine è compatibile. Alcuni rotoli talvolta possono subire ulteriori lavorazioni nel caso in cui le specifiche richieste per cliente non siano le medesime (es. caratteristiche fisico/chimiche simili ma spessore differente)

È inoltre incaricato di effettuare il campionamento pre e post colata da inviare al laboratorio della qualità al fine di valutare gli opportuni aggiustamenti di “ricetta” per rientrare nelle specifiche richieste.

 Pianificazione e produzione CIM, è il processo legato al reparto CIM. Esso contiene tutte le attività di pianificazione, approvvigionamento e produzione del reparto.

 Supply chain e logistica, è il processo legato alle spedizioni PF e ricezione MP e rottami, incaricato della gestione delle relative documentazioni. Esso presenta sostanzialmente tre sotto-processi:

o Gestione magazzino prodotti finiti, ove vengono effettuati movimentazioni, stoccaggio e tracciatura attraverso il sistema gestionale o Organizzazione spedizioni,

 Prenotazione del mezzo di trasporto

 Preparazione picking & packing list, DDT, CMTR  Fatturazione

 Prelevamento, preparazione, carico su automezzo del prodotto e pesatura dell’automezzo

o Gestione del magazzino metalli

Questo processo è in parte affidato in outsourcing ad un’azienda esterna che fornisce forza lavoro specializza all’utilizzo delle macchine di movimentazione carico/scarico merce.

 Customer service, anch’esso avente come responsabile il direttore commerciale e il coordinatore del customer service, questo processo si occupa della gestione dei clienti e degli ordini costituendo di fatto il front office aziendale. Esso si occupa della documentazione dei clienti a partire dal reperimento delle informazioni necessarie per poter avviare trattative commerciali come la richieste dei fidi bancari. Svolge inoltre l’attività di gestione dei reclami, ovvero della ricezione e inoltro al reparto interessato.

I processi di supporto hanno la funzione di supportare i processi operativi al fine di renderli efficaci ed efficienti seguendo le direttive aziendali. Il management ha ritenuto necessario mantenere internamente i seguenti processi di supporto:

 Acquisti è il processo che gestisce il magazzino dei componenti non realizzati internamente dallo stabilimento (accessori, pezzi di ricambio, indumenti e

strumenti da lavoro). L’attività principale del processo è la soddisfazione delle esigenze dei reparti attraverso la gestione delle richieste di materiali, mantenendo la voce di costo del magazzino e il budget a disposizione di ogni reparto al di sotto di un valore target definito dall’alta direzione.

Esso si occupa di conseguenze della qualifica e gestione degli status dei fornitori, dell’emissione, ricezione e stoccaggio degli ordini e della continua ricerca di mercato al fine di valutare fornitori più economici o prodotti alternativi con prestazioni migliori o prezzi inferiori.

 Manutenzione, è il processo che si occupa di gestire l’attività di manutenzione generale dello stabilimento. Esso si serve del reparto manutenzione generale per attuare azioni di manutenzione divise come:

o Manutenzione a guasto o Manutenzione programmata o Manutenzione preventiva

La gestione delle attività di manutenzione è effettuata meticolosamente al fine di trovare il giusto equilibrio tra costi di manutenzione preventiva/programmata e costi di manutenzione a guasto e relative conseguenze impattanti sulla produttività degli impianti.

Il responsabile del processo è il direttore di stabilimento il quale si occupa, previa consulenza con i tecnici interni e di reparto, della valutazione e messa a budget delle esigenze di manutenzione.

 Engineering & technology, si occupa delle seguenti attività:

o Verifica requisiti attrezzature industriali, intesa come consultazione dello “scadenzario”19

delle attrezzature ai fini di controllo e monitoraggio della loro efficienze. Se prossimi a fine vita, le attrezzature subiscono un processo di declassamento o revamping per aumentarne la vita utile. Se i costi di revisione non giustificassero il beneficio apportato alle attività che sfruttano la macchina, viene programmata la rottamazione in previsione di acquisto di una nuova macchina o sostituzione con macchine già in servizio.

o Aggiornamento planimetria reti, la struttura delle reti aziendali (rete idrica, aria compressa, gas tecnici, e riscaldamento) è in continua evoluzione e negli anni i reparti per piccoli interventi hanno agito

19

indipendentemente generando asimmetrie informative sulle planimetrie di stabilimento, una delle attività del processo Engineering and technology spinge sull’allineamento della documentazione interna con la realtà di stabilimento al fine di migliorare il servizio di manutenzione e intervento qualora malfunzionamenti determinino disservizi alla produzione.

o Progetti industriali, relativi alla valutazione della necessità di ampliamento o realizzazione impianti, validazione dei progetti e gestione attività di costruzione, implmentazione e messa in attività o Progettazione per il miglioramento o riparazione macchine, grazie al

team di disegnatori, il processo di engineering è capace di operare internamente al fine di progettare ed implementare piccole componentistiche al servizio della produzione

o Acquisizione e trasferimento conoscenze tecniche focalizzate

sull’impianto ai vari reparti.

 Controllo qualità, è un processo della “gestione della qualità” che opera in maniera distaccata all’interno del reparto laminati e si occupa dei controlli di qualità sulla produzione. Insieme al reparto qualità gestisce le attività per la riduzione del rischio di NC interne, come la formazione e sensibilizzazione degli operatori di reparto. L’attività è valutata difatti in funzione del nr. di NC interne generate e del conseguente nr. di deroghe emanate.

 Servizi IT, si occupa di tutte le attività informatiche all’interno dello stabilimento. Tra le attività svolta dagli operatori coinvolti in questo processo si annovera:

o Gestione dell’infrastruttura della rete informatica

o Gestione delle richieste autorizzative di accesso ai sistemi o Supporto all’installazione e manutenzione SW e HW

o Gestione dei DB e dei dati sensibili interni o Sviluppo degli strumenti gestionali semplici o Selezione e valutazione nuovi sistemi tecnologici