Fino a questo punto, sono state trattate modalità di formazione della strategia nelle imprese di piccola e di media dimensione, tipologie nelle quali sono comprese imprese familiari o cosiddette “imprenditoriali”, ovvero gestite da un imprenditore sul quale si accentrano tutte le funzioni. La pianificazione strategica dovrebbe essere vista come “a small business necessity, not a large firm luxury”73, ossia come un elemento portante per le decisioni e per la direzione
71 Malerba F., Pianta M., Zanfei A., Le dinamiche dell’innovazione introduzione all’edizione
italiana, in Fagerberg J., Mowery D. C., Nelson R. R., Innovazione, imprese industrie economie, Carocci editore, Roma, 2007, p. 22.
72 Gli esempi provengono da casi reali di uno studio sulle medie imprese tratto da Pencarelli T., Savelli E., Splendiani S., Il ruolo della consapevolezza strategica nei processi di crescita
delle pmi. Riflessioni teoriche ed evidenze empiriche, Piccola impresa, rivista internazionale
di studi e ricerche, numero 1, 2010, p. 27.
73 Penco L., Il processo di formazione delle strategie aziendali nelle medie imprese:
un’analisi per casi, Piccola impresa, rivista internazionale di studi e ricerche, numero 2, 2011,
che un’impresa deve intraprendere. Al contrario, nella realtà si assiste spesso ad un ricorso scarso alla formalizzazione delle strategie, legato principalmente alle dimensioni e alla figura preponderante dell’imprenditore. L’importanza della definizione precisa della strategia diventa sempre più rilevante al crescere delle dimensioni aziendali, soprattutto in relazione alla costituzione di un team al vertice e alla sempre più necessaria separazione fra proprietà e controllo. La crescita necessita infatti di strutture non solo strategiche più formalizzate, a livello relazionale, nel processo di apprendimento di innovazioni, nella comprensione del sistema economico di riferimento, e nelle situazioni critiche che per le imprese di dimensione più esigua si traducono talvolta in ostacoli difficili da superare. La rilevanza che ha la
pianificazione per le imprese di media dimensione sarà analizzata nel terzo capitolo del presente lavoro. Ciò che al momento sarà analizzato, sono due strutture molto diffuse fra le PMI, che, in virtù della loro importanza, meritano una menzione: in primis le imprese centrate sulla figura dell’imprenditore, in secundis le imprese a struttura familiare.
L’accento sarà posto sulla media dimensione, ciò non toglie comunque che alcune delle caratteristiche delineate siano in comune alle piccole imprese.
La figura dell’imprenditore è essenziale nelle imprese di piccola dimensione, in quanto al crescere dimensionale il vertice di un’impresa si accresce grazie alla presenza di altre figure, rese indispensabili dalla maggior complicazione che si accompagna in modo proporzionale all’ingrandimento. Ciò non toglie che anche nelle imprese di medie dimensioni l’imprenditore non risulti essere il centro di tutte le decisioni fondamentali per la sua impresa.
L’imprenditore ha una presenza fondante soprattutto in un’ottica di risorsa per il sistema economico nel suo complesso. Senza la sua capacità di mettersi in gioco e saper sopportare i rischi della propria attività fin dalla fondazione, non si avrebbe l’istituzione dell’impresa che impiega milioni di persone. Il mondo del lavoro comprende da un lato imprenditore dall’altro lavoratori: complementari, ma opposti, i secondi dipendono dai primi, senza dei quali non esisterebbero74. Tornando ad un punto di vista interno all’impresa, l’imprenditore si pone come figura essenziale in quanto capace di “lasciare un segno”75 nella propria impresa, attraverso le sue scelte strategiche focalizzate alla crescita. Quando al vertice c’è una persona sola, di frequente le decisioni strategiche corporate e business tendono a sovrapporsi, talvolta
74 Montemerlo D., Preti P., Management, piccole e medie imprese, imprese familiari, Università Bocconi Editore, Milano, 2004, p. 22.
75 Palazzi F., Sviluppo di capitali nelle medie imprese familiari italiane: i casi paradigmatici
di the bridge e piquadro, Piccola impresa, rivista internazionale di studi e ricerche, numero 2,
a coincidere in una visione unitaria. Di conseguenza esse, concentrate nelle mani del singolo, risulteranno permeate dalla visione, dalla cultura, dalle esperienze e dalla personalità di quell’unica persona. Per compiere al meglio il processo decisionale e cogliere nuove opportunità che il mercato potrebbe prospettare, egli utilizzerà strumenti di management strutturati76. Nelle piccole soprattutto, ma anche nelle medie imprese, spesso per vari motivi legati alla mancanza di risorse o di figure poco specializzate alle dipendenze
dell’imprenditore la componente manageriale viene ridimensionata, mantenendo al massimo livello proprietà e imprenditorialità77.
Nel sistema delle piccole e medie imprese presiedute dall’imprenditore singolo, sono talvolta comprese imprese che a capo hanno una persona che può rientrare nel gruppo solo
parzialmente. Ci sono imprese dove la figura dell’imprenditore in realtà è quella di un terzista, ovvero una persona che ha maturato esperienze relative all’attività che la sua impresa compie in passati periodi della sua carriera lavorativa, e ha iniziato tale impresa al servizio di terzi i quali, a loro volta, trovano giovamento perché riescono a esternalizzare una parte più o meno consistente della loro produzione. Questo sistema crea vantaggi non solo all’impresa del terzista, ma anche in prospettiva del prodotto, che migliora in qualità e prestazioni, e spesso anche dal punto di vista delle aziende clienti. Presenta però uno svantaggio, dovuto
probabilmente alla scarsa dimestichezza del terzista con tale componente dell’attività
imprenditoriale, ovvero quello di non essere proiettata nel mercato, ma di lasciare tale onere e conseguente guadagno derivante alle imprese clienti.
Altra figura compresa seppur non del tutto propriamente nell’insieme dei piccoli e medi imprenditori è quella del titolare di impresa commerciale. Al contrario del terzista, egli ha una vasta esperienza sul mercato di sbocco, ma poca conoscenza del prodotto, del processo
produttivo e delle tecnologie impiegate. La sua attività spesso è relazionata a fornitori di grandi dimensioni da un lato, e clienti piccoli e più attenti ai costi che alla qualità dall’altro, minacciando l’esistenza stessa di tali tipologia di imprenditore. Questi infatti deve avere come obiettivo primario quello di assicurarsi il supporto delle grandi imprese che decidono di esternalizzare alla sua impresa parte della loro attività78.
Ciò che rimane è l’importanza di stimolare e incentivare la vocazione imprenditoriale delle
76 Penco L., Il processo di formazione delle strategie aziendali nelle medie imprese:
un’analisi per casi, Piccola impresa, rivista internazionale di studi e ricerche, numero 2, 2011,
p. 99.
77 Montemerlo D., Preti P., Management, piccole e medie imprese, imprese familiari, Università Bocconi Editore, Milano, 2004, p. 24.
persone, facendo emergere nel concetto di imprenditore la componente positiva di risorsa essenziale per un Paese, guidandole ad acquisire le competenze necessarie per arrivare a progetti di successo.