Il Capitolo 4 si è occupato della applicazione delle variabili identificate nel corso del Capitolo 3 al caso aziendale preso in esame. Grazie ad essa, si sono potuti comprendere, a grandi linee, i processi interni all'azienda e il loro ruolo nella costruzione di qualche forma di apprendimento organizzativo nell'azienda stessa. Il lavoro fatto nei precedenti due capitoli, come già più volte affermato, è stato portato avanti prestando particolare attenzione a come le variabili considerate influenzino i processi comunicativi all'interno dell'azienda, nella consapevolezza che è proprio la presenza di una comunicazione efficiente ed in grado di coinvolgere tutti i membri dell'organizzazione che, in ultima analisi, permette la corretta implementazione di processi di apprendimento organizzativo. Nel corso dell'elaborato, però, è stato più volte sottolineato come le organizzazioni siano riconducibili a sistemi complessi, ovvero a sistemi caratterizzati dalla continua interazione delle parti che li compongono. In quest'ottica, è necessario aggiungere un ulteriore livello allo studio del caso aziendale. Le variabili del framework, infatti, non sono isolate, ma ognuna influenza l'altra. E' dunque attraverso lo studio della loro interazione che si può comprendere meglio come esse agiscano e come influenzino l'apprendimento all'interno dell'organizzazione: quest'ultimo, infatti, può essere individuato soltanto comprendendo l'organizzazione del lavoro aziendale nel suo complesso, capendo i processi aziendali e, in definitiva, rendendosi conto di come l'azienda funziona. L'apprendimento spesso non è immediatamente visibile, non è direttamente desumibile da una variabile o da un'altra, ma è, appunto, una questione sistemica. La stessa comunicazione è una variabile complessa che può essere compresa solo considerando l'azione integrata di più variabili, ognuna delle quali contribuisce a favorirla o renderla più difficoltosa, ma che prese isolatamente non riescono a spiegare a fondo le criticità e le potenzialità che l'azienda possiede.
Sulla base di quanto affermato durante la stesura del framework, e come conseguenza di quanto osservato durante l'esperienza di tirocinio, è possibile considerare la variabile della leadership come quella maggiormente in grado di determinare il corretto corso dei
processi aziendali, dunque anche di quelli relativi all'apprendimento organizzativo. Nell'azienda oggetto di studio, infatti, la leadership non sempre presente ed in definitiva scarsamente in grado di incoraggiare e supervisionare il lavoro quotidiano rappresenta uno degli ostacoli principali allo sviluppo di processi comunicativi adeguati. Chiaramente, come peraltro più volte sottolineato nel precedente capitolo, le problematiche concernono anche altri aspetti della vita aziendale (utilizzo della tecnologia inadeguato, organizzazione degli uffici non ottimale), ma il carattere totalizzante della leadership (come variabile che interviene in ogni aspetto della quotidianità aziendale) la rende particolarmente critica. La stessa struttura aziendale può essere sfruttata e resa efficace da una leadership adeguata: l'isolamento dei vari uffici osservato durante il tirocinio può essere reso meno problematico attraverso un miglioramento della comunicazione tra i dipendenti aiutato dal leader, che si trasformerebbe in questo frangente in un organo di collegamento, il fulcro attorno al quale costruire le relazioni aziendali. Questo si rende ancora più necessario alla luce della fusione che ha interessato l'azienda: le relazioni, infatti, devono essere costruite con particolare attenzione soprattutto tra chi prima della fusione apparteneva ad aziende differenti. Un ulteriore aspetto sottolineato nel capitolo precedente riguarda la determinazione degli orari di chi lavora nel territorio: anche in questo caso si renderebbe necessaria una forte supervisione della leadership che dovrebbe incoraggiare una maggiore comunicazione tra capi zona e ruoli amministrativi, che invece appaiono preoccupantemente scollegati tra loro.
E' pur vero che gli stessi dipendenti spesse volte hanno dimostrato poca volontà di ampliare le proprie conoscenze rifiutando di adempiere a certe mansioni poiché non rientravano nelle proprie competenze: questo chiaramente rende ancora più difficoltosa sia la comunicazione tra uffici diversi sia l'ampliamento della conoscenza (come già sottolineato nel capitolo precedente). Vi è dunque, in certa misura, anche un problema di cultura aziendale: il leader dovrebbe cercare di favorire lo sviluppo di una cultura con caratteristiche più consone alla condivisione della conoscenza, ma è certamente complesso data la natura inconscia di certi assunti culturali.
Tali problematiche, quindi, si collegano direttamente alle variabili del clima e della cultura organizzativa. La leadership infatti riveste un'importanza fondamentale nel creare un clima positivo, il quale a sua volta incoraggia la comunicazione tra i dipendenti. Il leader, poi, deve porsi come il rappresentante della cultura aziendale, e deve essere in grado di integrare eventuali sottoculture con essa. Data la provenienza
dei dipendenti dell'azienda studiata da due aziende differenti, già nel quarto capitolo si è visto come due culture diverse possano confliggere, ed effettivamente ciò accade proprio in merito alle modalità con cui i dipendenti delle due aziende portano avanti il lavoro quotidiano. La leadership dovrebbe dunque prestare particolare attenzione a questi piccoli scontri, che sembrano di poco conto ma che rendono fragile la tenuta aziendale corrodendo il clima interno. Quello che invece si nota è un tentativo, anche da parte dei dipendenti stessi, di minimizzare tali differenze, fino a negarle o a tenerle per sé. Le conseguenze possono essere nefaste, e creare un contesto fatto di individui isolati in cui la comunicazione è sostanzialmente impossibile
Una riflessione di questo tipo, peraltro, si riflette anche sulla determinazione della strategia. Nella fattispecie, il leader è in grado di costruire una strategia condivisa tra i vari uffici, o essi finiscono per agire in maniera compartimentalizzata? Come già detto, il lavoro fatto in sinergia è frutto di necessità, ovvero conseguenza di mansioni che devono necessariamente essere espletate da più uffici, ma dietro tale sinergia appare esserci poca comunicazione, ed infatti si sono potute notare diverse incomprensioni tra i componenti di uffici diversi in merito alle modalità di lavoro, che segnalano proprio una difficoltà nel trovare una strategia unica. Compito del leader sarebbe quello di appianare tali incomprensioni tentando di omogeneizzare le modalità di lavoro: questo renderebbe più efficaci tutti i processi aziendali, compresi quelli comunicativi e quelli di apprendimento.
Questi problemi non vengono appianati nemmeno dall'utilizzo della tecnologia: come detto soprattutto nel corso del terzo capitolo, essa può essere una risorsa importante per migliorare la comunicazione. Nell'azienda studiata, però, le resistenze al suo utilizzo impediscono di sfruttarne al massimo le potenzialità. In linea generale, si potrebbe considerare, comunque, la tecnologia come una variabile sì in grado di migliorare la comunicazione, ma solo all'interno di un contesto aziendale che presenti un clima adeguato ed una struttura altrettanto funzionale. Di per sé, dunque, la tecnologia non potrebbe, nemmeno laddove utilizzata al massimo delle potenzialità, sopperire alle problematiche sopra descritte in merito alle altre variabili.
La variabile della formazione, infine, sembra essere la più isolata tra quelle prese in considerazione. E' pur vero che, senza una adeguata formazione del personale, non è possibile sperare in una messa in pratica efficace della strategia aziendale, ed anche la struttura ne può risentire. Nell'azienda studiata, la formazione riguarda soprattutto la sicurezza ed è rivolta principalmente a chi agisce nel territorio. Come anticipato nel
quarto capitolo, è percepibile la mancanza di una formazione che tenti di coinvolgere i dipendenti e li invogli a collaborare tra loro. Forse, una formazione di questo tipo faciliterebbe la comunicazione anche negli altri ambiti della vita aziendale, permettendo ai dipendenti di sviluppare rapporti più profondi in un contesto diverso da quello lavorativo ma pur sempre legato all'azienda di appartenenza; quest'affermazione, comunque di carattere puramente ipotetico, rappresenta l'unica integrazione possibile tra la formazione e le altre variabili, sulla base di quanto descritto nei capitoli precedenti.
Alla luce di quanto descritto nel Capitolo 4, e dell'integrazione appena terminata, è ora possibile tentare di rispondere alla domanda al centro della parte empirica di questo elaborato: nell'azienda studiata, è presente una qualche forma di apprendimento organizzativo? Come abbiamo visto, i processi aziendali (caratterizzati da scarso lavoro in team e nulla job rotation) non sempre prevedono un coinvolgimento dei dipendenti tale da incoraggiare apprendimento organizzativo, nonostante in altre occasioni si siano notate forme di collaborazione che possono aprire spazi di miglioramento. I corsi di formazione non sembrano funzionali ad uno sviluppo di apprendimento organizzativo ma, in teoria, la frequenza con la quale si tengono permettono una crescita individuale dei dipendenti che comunque, anche in questo caso, necessita di essere maggiormente stimolata con alcuni accorgimenti, soprattutto attraverso una migliore organizzazione del lavoro. La domanda che è possibile porsi, allora, è quella alla quale si è cercato di rispondere anche nella prima parte dell'elaborato, ma che arrivati a questo punto acquista ulteriore importanza: è possibile identificare l'apprendimento organizzativo come una estensione dell'apprendimento individuale? Popper e Lipshitz (1998) affermano che su tale argomento la letteratura appare molto divisa: vi è chi sostiene di sì, e chi invece risponde con un categorico no. La risposta migliore, forse, è “dipende”: vi è senza dubbio un concetto di apprendimento organizzativo in senso stretto, che si rifà alle teorizzazioni sulla Learning Organization da un lato, che implicano una gestione della conoscenza che non può essere descritta solo attraverso le conoscenze individuali, ed alle teorie della complessità dall'altro, ancora una volta con enfasi all'organizzazione come sistema, e dunque come qualcosa di diverso dalla somma delle parti che lo compongono; vi è, però, anche una forma di apprendimento organizzativo meno stringente di quella appena vista, che deriva direttamente dall'apprendimento individuale: essa deve
essere presa in considerazione quando si studiano le organizzazioni a livello empirico poiché altrimenti si finirebbe per applicare il concetto di apprendimento organizzativo ad una cerchia molto ristretta, ed illuminata, di aziende particolarmente avanzate. Se si considera l'apprendimento organizzativo del primo tipo, in senso stretto, allora nell'azienda oggetto di studio certamente non è possibile individuare processi di questo tipo, per i motivi sopra esposti ed anche, è bene ribadirlo un'altra volta, per il carattere pubblico dell'azienda che spesso limita le possibilità in questo senso. Se però si considera l'apprendimento organizzativo come estensione di quello individuale, più realisticamente applicabile ad una vasta gamma di aziende, anche quella oggetto di studio può rientrare in tale gamma, pur con i molti limiti più volte descritti. Non si può certo parlare di Learning Organization, e d'altra parte i limiti riguardanti la variabile comunicativa non permettono un avvicinamento a tale tipo di organizzazione, ma è pur vero che vi sono le premesse per indirizzare l'azienda verso un miglioramento dei processi interni, in particolare quelli comunicativi e legati all'apprendimento, anche nella consapevolezza che tale miglioramento oggi è fondamentale anche per la sopravvivenza di una organizzazione pubblica.
In entrambi i casi, comunque, la lettura che è stata data al framework sviluppato nel corso di questo elaborato sembra essere un ottimo punto di partenza per valutare l'apprendimento organizzativo presente all'interno di una azienda: sia che lo si studi come conseguenza dell'apprendimento individuale, sia che si tenti un approccio più sistemico, la variabile comunicativa appare come quella in grado di fare la differenza tra una azienda davvero in grado di apprendere ed una azienda incapace di aumentare il proprio bagaglio di conoscenza. La capacità di una azienda di favorire la comunicazione tra i propri membri può essere considerata un punto fermo all'interno di riflessioni così complesse e sfaccettate come quelle che riguardano l'apprendimento organizzativo fin dalle sue primissime teorizzazioni.
Conclusioni
La stesura di questo elaborato scaturisce dalla consapevolezza di due fatti che, all'apparenza, mal si conciliano tra di loro: la grande complessità del concetto di apprendimento organizzativo, e la necessità che esso venga riconosciuto e fatto proprio da un numero sempre crescente di aziende. Si è cercato, dunque, di fare chiarezza il più possibile su cosa sia l'apprendimento organizzativo, e su come implementarlo in maniera efficace. Per fare ciò, si è dedicata la prima, corposa parte dell'elaborato ad una serie di riflessioni sulle molte teorie che hanno riguardato l'apprendimento organizzativo, nel primo capitolo prendendo in considerazione le più importanti, e nel secondo ampliando il discorso attraverso l'approfondimento di alcuni temi ricorrenti nella letteratura sull'argomento, per tentare una sistematizzazione del concetto. In conclusione di questa parte, dunque, è stato elaborato un framework che permetta di capire se, all'interno di una determinata azienda, i processi di apprendimento organizzativo siano presenti, in che misura e con quale efficacia vengano portati avanti. La seconda parte dell'elaborato, invece, si è occupata di applicare il framework elaborato ad un caso aziendale, nella fattispecie ad una partecipata comunale: lo studio di tale caso è stato supportato dall'esperienza di tirocinio del candidato, avvenuta appunto nell'azienda oggetto di studio. Si sono dunque dapprima studiate singolarmente le variabili del framework all'interno dell'azienda; quindi si è tentata una lettura integrata delle stesse per capire, in ultima istanza, se e come avvengano i processi di apprendimento organizzativo all'interno dell'azienda.
Nonostante il carattere circoscritto di questo studio, nella parte compilativa come conseguenza della vasta letteratura sull'argomento che ne impedisce una lettura completa, nella parte empirica come conseguenza dell'aver considerato soltanto una azienda (peraltro con caratteristiche molto particolari trattandosi, come detto, di una partecipata comunale), nondimeno è possibile provare a riflettere su quanto letto ed osservato e trarre alcune conclusioni seppur non definitive. La sistematizzazione del concetto di apprendimento organizzativo operata nel corso dei primi due capitoli ha portato all'individuazione di alcune variabili ricorrenti all'interno della letteratura in merito: ciò ha permesso di sviluppare un framework che mettesse al centro proprio tali variabili, dando così un taglio maggiormente pratico ad un argomento che, all'apparenza, potrebbe sembrare molto teorico ma difficilmente applicabile a casi
concreti.
Durante la stesura del capitolo dedicato al framework, poi, si è potuta notare la presenza ricorrente di una ulteriore marco-variabile, che in un modo o nell'altro influisce praticamente su ogni aspetto della vita aziendale: la comunicazione. E' proprio la presenza di una comunicazione efficace tra tutti i membri dell'organizzazione, infatti, che sembra permettere lo sviluppo di condizioni adatte alla circolazione della conoscenza e dunque all'implementazione di apprendimento organizzativo. La comunicazione, dunque, è divenuta la lente attraverso la quale impostare il framework ed interpretare la situazione dell'azienda oggetto di studio. Chiaramente, è bene ripeterlo, la centralità della variabile comunicativa non deve essere considerata generalizzabile allo studio di ogni azienda: comunque, sembra essere un buon punto di partenza laddove si vogliano comprendere le condizioni dell'apprendimento organizzativo all'interno di realtà aziendali complesse.
Il framework sviluppato, poi, è stato applicato ad una azienda specifica. Il periodo di tirocinio, come anticipato in apertura di questo capitolo, è stato utile per comprendere le dinamiche interne all'azienda; è pur vero, però, che esso è stato anche limitato da alcuni fattori endogeni quali l'aver agito quasi esclusivamente all'interno di un singolo ufficio, con conseguente difficoltà nel comprendere le dinamiche interne agli altri, ed una certa chiusura (comunque comprensibile) da parte dei dipendenti nel condividere informazioni circa l'operato aziendale. Pur con tali limiti, l'osservazione partecipata ha permesso di individuare condizioni non ottimali per lo sviluppo di apprendimento organizzativo, riguardanti praticamente tutte le variabili del framework: la struttura organizzativa non permette il lavoro in team, la tecnologia non è utilizzata a sufficienza, la leadership non è sufficientemente presente, la formazione è eccessivamente individualizzata. La conseguenza di ciò è, coerentemente con quanto affermato in sede di stesura del framework, una scarsa comunicazione tra i membri dell'azienda che porta a grandi difficoltà nella condivisione di conoscenza. Nel corso dell'elaborato, comunque, si è ricordato più volte come il carattere del tutto peculiare dell'azienda ne impedisca, spesso, la presenza di dinamiche più libere che aiuterebbero le performance comunicative e di apprendimento: in quanto partecipata comunale, infatti, l'azienda deve sottostare a imposizioni che ne limitano l'azione. Comunque, si sono individuati anche spazi di miglioramento: la recente fusione che ha interessato l'azienda, di fatto nata da altre due partecipate preesistenti ad essa, se gestita adeguatamente potrà portare a miglioramenti del clima aziendale, ad una cultura
maggiormente improntata allo sviluppo di comunicazione e ad una generale rivisitazione di tutte quelle variabili che sembrano necessitare di miglioramenti (si pensi ad accorgimenti quali una maggiore job rotation o un potenziamento della formazione, entrambi identificati come necessari anche nei Codici Etici e negli altri documenti aziendali). Ricapitolando, e senza voler generalizzare quanto osservato, è possibile dire che vi siano spazi per costruire processi di apprendimento organizzativo anche in realtà non equipaggiate per la creazione di vere e proprie learning organization, spesso appannaggio di aziende particolarmente innovative e dinamiche. L'attenzione alla variabile comunicativa può essere una strada per fare ciò in maniera efficace. Come spesso ripetuto nel corso dell'elaborato, poi, ogni realtà aziendale si distingue da tutte le altre per peculiarità che la rendono, nei fatti, unica: anche questo impone prudenza nelle generalizzazione, ed invita nella sostanza a studiare approfonditamente ogni caso per trovare le soluzioni più adatte.
Per questo motivo, e per la più volte ricordata complessità del concetto di apprendimento organizzativo, si rendono necessari ulteriori approfondimenti che aiutino a comprendere meglio le ancora molte zone di incertezza riguardo questo tema: in particolare, sia uno studio comparato della vasta letteratura, sia l'applicazione delle teorie sviluppate a casi pratici e il più possibile diversificati tra loro permetteranno di ampliare le conoscenze sull'apprendimento organizzativo, ma anche di attuarne i principi in un numero sempre più vasto di organizzazioni: una sfida, questa, che non è più possibile ignorare.
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