Nella prima parte dell'elaborato è stata studiata in maniera approfondita la letteratura sull'apprendimento organizzativo, ed è stato di conseguenza elaborato un framework utilizzabile per identificare processi di apprendimento organizzativo all'interno di una azienda. La seconda parte dell'elaborato si pone l'obiettivo di applicare tale framework ad un caso specifico, in particolare al caso di una multiservizi comunale.
Nausicaa S.p.A. nasce il 1° aprile 2019 come conseguenza di una fusione tra altre due partecipate comunali (per essere precisi si tratta di una incorporazione, e nello specifico Apuafarma S.p.A. è stata incorporata in Amia S.p.A.). Inizialmente, quindi, l'intento dell'elaborato era di studiare i processi di apprendimento organizzativo che fossero diretta conseguenza di tale incorporazione. L'osservazione partecipata, però, non si è rivelata utile a questo scopo: è infatti difficile capire le necessità determinate dalla incorporazione e dunque quali processi di apprendimento dovrebbero essere implementati. Si cercherà dunque di comprendere se e come l'azienda implementi processi di apprendimento organizzativo non direttamente collegati alla incorporazione, ma da essa pur sempre influenzati, almeno in alcuni casi, date le modifiche strutturali e di organico che ha comportato.
Per fare ciò, verranno utilizzati gli svariati documenti aziendali reperibili online (in quanto azienda attiva nel settore pubblico tali documenti sono molti e molto approfonditi) ed un periodo di osservazione diretta dei meccanismi aziendali conseguenza dell'esperienza di tirocinio del candidato. In particolare, si farà ampio utilizzo dei Codici Etici di entrambe le aziende oggetto della incorporazione1 e dell'organigramma completo della nuova azienda2, che consentono di comprendere come l'organizzazione aziendale viene prevista a livello generale e teorico. L'osservazione partecipata, invece, ha permesso una conoscenza approfondita dell'effettivo funzionamento aziendale, che ovviamente tiene conto di quanto scritto nei documenti ma che deve anche essere organizzato in modo tale da evitare che 1 Il Codice Etico di Apuafarma S.p.A. è reperibile al seguente link:
http://www.apuafarma.net/1/upload/ce001_codice_etico.pdf
Il Codice Etico di Amia S.p.A., invece, è reperibile al seguente link:
https://www.amiacarrara.it/societa_trasparente/wp-content/uploads/2014/11/6.-Codice- etico1.pdf
imposizioni eccessivamente stringenti presenti nei documenti stessi impediscano il corretto andamento dell'azienda. In particolare, l'esperienza di tirocinio è avvenuta all'interno dell'Ufficio Personale e Paghe, dunque molti dei riferimenti pratici ai processi aziendali prenderanno in considerazione il lavoro all'interno di quest'ufficio. La conoscenza del lavoro degli altri uffici, chiaramente, è molto inferiore e dunque verrà utilizzata con parsimonia.
La nuova azienda si occupa di molti servizi differenti, ed anche, in certi casi, scarsamente connessi tra loro: tale diversità impone un grande lavoro di sincronia tra le varie professionalità interne all'azienda. In particolare, i servizi sono, come citati nel Codice Etico di Nausicaa S.p.A.3 aggiornato in seguito all'incorporazione (e revisionato in data 31 agosto 2019): igiene ambientale e arredi urbani, gestione di farmacie comunali, affidamenti di servizi sociali e cimiteriali, mense e trasporti scolastici, musei e teatri, piano della sosta e parcheggi comunali a pagamento, manutenzione di impianti elettrici comunali, impianti termici, fogne bianche, spiagge, funzioni strategiche su energy manager, bonifiche stradali.
E' necessario sottolineare come l'apprendimento organizzativo non sia sempre realizzabile: certe volte l'organizzazione del lavoro è, a monte, fatta in modo tale da rendere impossibile l'apprendimento organizzativo, che può essere anche non necessario. Il fatto che i processi di apprendimento organizzativo non siano ravvisabili, dunque, non significa automaticamente che l'azienda non funzioni: certe volte una scarsità di apprendimento organizzativo può anche essere una cosa positiva, nel caso in cui l'azienda abbia una routine efficace e funzionale ai suoi scopi.
Come già detto nel precedente capitolo, studiare i processi di apprendimento organizzativo all'interno di una azienda appartenente al settore pubblico risulta particolarmente interessante per una serie di motivi: per prima cosa, la letteratura sull'argomento è piuttosto scarna (al contrario di quella sull'apprendimento organizzativo nel settore privato, che come abbiamo visto è amplissima); inoltre, il settore pubblico presenta molte particolarità che potrebbero rendere l'apprendimento più difficoltoso. Da ultimo, le aziende pubbliche sono regolamentate, dal punto di vista legislativo, in maniera più stringente rispetto alle aziende private, e questo riduce ulteriormente le possibilità di sviluppare processi di apprendimento che, per loro costituzione, necessitano di una certa libertà d'azione da parte delle aziende che li 3 Il Codice Etico di Nausicaa S.p.A. È reperibile al seguente link:
https://www.amiacarrara.it/societa_trasparente/wp-content/uploads/2014/10/6.-Codice- etico_REV1.pdf
implementano. Per maggiori approfondimenti circa le imposizioni legislative ad aziende come quella oggetto di studio, si rimanda al d.lgs. 175/2016 (“Testo unico in materia di società a partecipazione pubblica”), che dalla sua pubblicazione costituisce il vademecum per molti dei processi da attuare nell'ambito di tali società.
Nella restante parte del capitolo, come anticipato, le variabili identificate nel capitolo 3 verranno applicate, una per una, all'azienda oggetto di studio, per capire come esse agiscano all'interno dell'azienda stessa. Come ampiamente anticipato nel capitolo precedente, l'utilizzo del framework avverrà prestando particolare attenzione alla variabile comunicativa: si cercherà dunque, all'interno del caso specifico, di comprendere come la comunicazione aziendale (o la sua mancanza) faciliti o renda più difficoltosa l'implementazione di processi di apprendimento organizzativo.
Cultura organizzativa/clima organizzativo
Il concetto di clima aziendale è citato sia nel Codice Etico di Amia, sia in quello di Apuafarma. In particolare, viene sostenuta la necessità da parte dei dipendenti e dell'azienda di favorire un clima di rispetto della dignità dei dipendenti stessi.
Nel Codice Etico di Amia, inoltre, si sostiene che i dipendenti debbano conformare i propri comportamenti ai principi, valori ed obiettivi esposti nel Codice Etico stesso. Tale passaggio identifica dunque un tentativo di allineamento dei dipendenti all'interno di una medesima cultura aziendale, che come detto può favorire i rapporti tra i dipendenti stessi. I valori, in particolare, sono indicati nei “principi generali”, ed i principali sono: rispetto di leggi e regolamenti, correttezza ed onestà, imparzialità, valorizzazione delle risorse umane, trasparenza, salute e sicurezza. La valorizzazione delle risorse umane riveste una importanza particolare per gli scopi di questo elaborato, dato che sottolinea un'attenzione al miglioramento del dipendente. Nello stesso Codice Etico di Amia, d'altra parte, si afferma che il fattore umano costituisce la risorsa chiave della Società, e che solo grazie ad esso è possibile ottenere la massima soddisfazione degli utenti. Nell'ambito del clima e della cultura aziendali si inserisce una prima problematica relativa alla fusione che ha interessato l'azienda: l'incorporazione di Apuafarma dentro Amia ha imposto che i dipendenti della prima entrassero a contatto con quelli della seconda venendo inseriti negli uffici di quest'ultima. Questo può creare, in teoria, un certo scompiglio sia per l'introduzione di una cultura aziendale differente, sia per la necessità di creare nuovi rapporti interpersonali. Le due culture aziendali, infatti,
potrebbero cristallizzarsi come conseguenza della tendenza dei dipendenti a rafforzare i rapporti con coloro che facevano parte della medesima azienda. Un processo di avvicinamento dei dipendenti delle due aziende potrà portare al superamento di tali criticità, ma i tempi per fare ciò non sono brevi. In questo frangente, sarà importante sviluppare una comunicazione che permetta ai dipendenti di conoscere le modalità di lavoro e la cultura dei propri nuovi colleghi, in modo tale da permettere un amalgama di visioni diverse che possono trasformarsi in nuova conoscenza e dunque in possibilità di miglioramento per tutti i membri dell'organizzazione.
Anche il clima può subire modificazioni come conseguenza della incorporazione, perlopiù per le medesime ragioni esposte poco sopra, ma esso può essere nuovamente modificato in tempi più brevi. Tra le dinamiche aziendali che determinano il clima, una delle più importanti è data dalla qualità dei rapporti umani tra i dipendenti: su questo fronte, la situazione aziendale non sembra particolarmente critica. La comunicazione aziendale, però, non sembra essere altrettanto ben organizzata ed i vari uffici appaiono piuttosto isolati. Questo non rappresenta un fattore positivo, soprattutto in relazione alla necessità sottolineata poco sopra di migliorare la variabile comunicativa in un'ottica di superamento delle differenze culturali. In più occasioni, in effetti, si è potuta rilevare una distanza piuttosto marcata tra le modalità di lavoro dei vari dipendenti, reciprocamente poco sopportate e additate solitamente come meno efficienti rispetto alle proprie. Un approccio di questo tipo rappresenta un ostacolo non indifferente per i processi di apprendimento organizzativo, proprio perché favorisce l'isolamento dei dipendenti che impedisce di trasformare le differenze in risorse utili per il miglioramento di tutta l'azienda.
Da ultimo, va notato come vi sia un certo grado di sostegno reciproco tra i dipendenti qualora uno di essi si trovi in difficoltà: tale aiuto, comunque, è presente solo se determinato da necessità aziendali e dunque non si può configurare come apprendimento organizzativo. In certe occasioni, infatti, può capitare di dover svolgere mansioni che necessitino di un lavoro coordinato tra più uffici: risoluzione di problemi relativi al pagamento o alle trattenute di un lavoratore, riorganizzazione di turni o spostamento ad altre mansioni di chi lavora sul territorio. In questi casi, i dipendenti sono quasi costretti a risolvere problemi che possono riguardare anche uffici diversi dal proprio, e ciò viene solitamente fatto in maniera piuttosto celere. In altri casi, però, in cui gli uffici si trovano a lavorare in maniera isolata, tale sostegno non si può definire altrettanto celere, ed anzi vi è forse scarsa sensibilità circa le problematiche che gli altri
dipendenti devono affrontare. Anche in questo caso, il problema è certamente da imputare ad una scarsa comunicazione, che impedisce ai membri dell'organizzazione di conoscere in maniera approfondita lo svolgimento del lavoro negli uffici diversi dal proprio. Un contesto del genere, chiaramente, non può certo definirsi ottimale per lo sviluppo di apprendimento organizzativo, ed appare anzi decisamente statico. Dal punto di vista del clima aziendale, comunque, si può considerare positivo che vi siano rapporti tra gli uffici quando è richiesto un lavoro congiunto, rapporti che peraltro vanno anche nella direzione della creazione di un seppur embrionale lavoro in team.
Strategia organizzativa
Non è facile conoscere approfonditamente la strategia aziendale: le informazioni attorno ad essa sono chiaramente riservate, ed inoltre essa è in gran parte implicita e viene portata avanti nel lavoro quotidiano dell'azienda quasi inconsapevolmente (forse perché data per scontata, forse perché non percepita: da quello che si è potuto osservare nel periodo di tirocinio, nel caso in questione si è in presenza della prima delle due ipotesi). Peraltro, come già ricordato, la strategia nelle aziende del settore pubblico ha caratteristiche particolari che la distinguono da quelle, più spesso immediatamente identificabili, delle aziende private.
In ogni caso, attraverso una lettura della documentazione aziendale è possibile trarre alcuni spunti. Nel Codice Etico di Amia, ad esempio, si sostiene che l'azienda si pone come obiettivo il miglioramento continuo delle prestazioni nell'ambito della tutela ambientale. Viene poi affermato che i dipendenti e l'azienda devono sottostare agli obiettivi aziendali.
Uno dei concetti collegati alla strategia è quello di mission. Per comprendere la mission dell'azienda, è necessario fare riferimento ai Codici Etici di entrambe le aziende presenti prima della fusione, che si occupavano di servizi diversi e dunque avevano mission diverse, che oggi saranno presumibilmente integrate nella nuova multiservizi. Nel Codice Etico di Amia si parla di missione in relazione alla salvaguardia ambientale: questo è coerente con i servizi offerti dall'azienda. Vengono poi elencati una serie di impegni dell'azienda funzionali alla salvaguardia ambientale. Viene anche esplicitamente detto che la missione aziendale consiste nel fornire un servizio di alto valore sociale e di utilità alla comunità. Anche in questo caso, come si dirà poco sotto in relazione ad Apuafarma, tale missione può comportare necessità di implementare apprendimento organizzativo.
Il Codice Etico di Apuafarma parla di “mission istituzionale”: il miglioramento costante dei servizi nella consapevolezza che tali servizi devono soddisfare bisogni essenziali della comunità nella quale l'azienda agisce, ed essa ha dunque una responsabilità particolarmente forte nei confronti della cittadinanza. Questa tipologia di impostazione, soprattutto in riferimento al miglioramento costante dei servizi, impone un processo di apprendimento continuo.
Per quanto riguarda i processi interni funzionali al raggiungimento degli obiettivi, la loro identificazione non è semplice data la particolarità degli obiettivi aziendali desumibili dal Codice Etico. Nel terzo capitolo, però, si è parlato della necessità di permettere ai dipendenti di implementare tali processi, qualsiasi essi siano, con un certo grado di indipendenza. In effetti nell'azienda oggetto di studio tale indipendenza è ravvisabile, quantomeno entro certi limiti: vi è un controllo mediamente stringente da parte del Direttore, seppur limitato ad alcuni aspetti (come quello legale), ma i singoli dipendenti hanno la possibilità di agire con le modalità che ritengono migliori, pur nell'ovvio rispetto delle tempistiche imposte, dato che la supervisione del lavoro quotidiano non è, da parte del Direttore, altrettanto stringente. Un controllo continuo da parte del Direttore di taluni delicati aspetti che potrebbero creare situazioni spiacevoli per l'azienda si rende necessario anche perché, essendo una organizzazione pubblica, essa è sottoposta a imposizioni maggiori rispetto ad una organizzazione privata e dunque è naturale che il top management senta maggiormente la necessità di assicurarsi che tutto scorra liscio soprattutto da un punto di vista legale ed amministrativo. La posizione del Direttore, infatti, è perennemente in bilico e sottoposta a valutazione da parte di organi che, come già detto più volte, devono a loro volta sottostare ad una legislazione e ad una serie di valutazioni (che molto hanno a che fare con l'indubitabile carattere politico che le organizzazioni pubbliche possiedono, essendo direttamente collegate ad una amministrazione cittadina) che permettono spazi di manovra molto minori rispetto a quelli concessi ad aziende private.
In definitiva, dunque, la strategia non riveste un ruolo particolarmente importante nel lavoro quotidiano, che viene portato avanti senza riferimenti consci ad essa. Per questo motivo, è difficile capire come la strategia possa influenzare l'apprendimento organizzativo: quello che si può affermare, però, anche alla luce di quanto detto nel capitolo tre e nel paragrafo precedente di questo capitolo, è che una scarsa comunicazione ed una scarsa volontà di interfacciarsi con culture differenti dalla propria potrebbe andare a detrimento anche dell'identificazione di una strategia
unitaria, e ciò rappresenterebbe un ulteriore ostacolo all'implementazione di processi di apprendimento. L'isolamento tra gli uffici, poi, già citato parlando del clima aziendale e nuovamente al centro delle riflessioni del paragrafo successivo dedicato alla struttura, rappresenta un ulteriore elemento di criticità nel determinare una strategia aziendale ben riconoscibile. Il complesso di tali dinamiche, dunque, non sembra essere affatto positivo laddove si voglia avere apprendimento organizzativo.
Struttura organizzativa
L'organigramma permette di comprendere in maniera più approfondita le relazioni tra gli uffici, anche se ovviamente l'osservazione partecipata gioca, in questo frangente, un ruolo ugualmente importante. Gli uffici sono suddivisi in maniera piuttosto netta, e questo rende chiaramente difficili processi di job rotation, anche se alcuni dipendenti occupano più ruoli, comunque attigui (il Dirigente dell'igiene urbana è anche il Responsabile della gestione dei mezzi, e il Responsabile amministrativo è anche il Responsabile del controllo di gestione). Nel Codice Etico di Amia, peraltro, vi è un esplicito riferimento alla rotazione del personale, che dovrebbe essere implementata proprio al fine di evitare “dinamiche improprie” nei processi aziendali, anche se vengono sottolineate le difficoltà di tale rotazione. Come conseguenza della fusione e della riorganizzazione degli uffici l'azienda tenterà comunque di aumentare la rotazione quantomeno di una parte del personale. La stessa natura delle professionalità coinvolte in azienda, che occupano ruoli spesso non sostituibili, rende però la rotazione sostanzialmente impossibile. Ciò è in effetti confermato dalla osservazione partecipata. La distanza tra quanto affermato nei documenti aziendali e la realtà quotidiana, in merito all'organizzazione del lavoro ed alla capacità di implementare una rotazione del personale, è ben identificata dalle problematiche che più volte sono emerse in relazione agli orari dei dipendenti che lavorano nel territorio (principalmente chi si occupa di igiene urbana). Gli orari di questi ultimi, infatti, dovrebbero essere decisi dai capi zona, proprio sulla base di una rotazione che permetta a tutti i lavoratori di avere un adeguato riposo e turni consecutivi non eccessivamente pesanti. L'amministrazione aziendale, ovviamente, dovrebbe supervisionare tale organizzazione. Si è notata però una mancanza di comunicazione tra essa ed i capi zona, che impedisce una determinazione ottimale degli orari, con conseguente abbassamento del morale dei dipendenti, i quali più volte hanno espresso la loro frustrazione lamentando discrepanze nel trattamento riservato ad alcuni rispetto a quello riservato agli altri
(discrepanze peraltro non confermabili da quanto visto durante il periodo di tirocinio). E' chiaro come la mancanza di comunicazione tra chi dovrebbe, invece, lavorare in forte sinergia renda molto difficoltoso pensare di riuscire ad organizzare una rotazione del lavoro su larga scala in maniera efficace.
In molti uffici, accanto ai Responsabili, esistono le figure degli addetti, in ruoli di sostegno ai Responsabili. Questi ultimi però non possono essere sostituiti in toto dagli addetti, e dunque rimangono centrali nei processi aziendali ed una loro temporanea assenza può creare rallentamenti e ritardi.
Il lavoro in team, per quello che si è potuto osservare, è a volte presente a livello di uffici. Ciò è tutto sommato prevedibile: se all'interno di un ufficio lavorano più persone, è corretto prevedere che esse lavorino con un certo grado di sinergia. La sinergia non è però ravvisabile in tutte le mansioni, che sono anche in questo caso spesso suddivise. Si prenda il caso delle paghe: la suddivisione, di solito, viene fatta per tipologia di servizi, per cui un dipendente si occupa delle paghe dei lavoratori ex- Apuafarma, e l'altro dei lavoratori ex-Amia. Questa modalità di lavoro è chiaramente un retaggio del periodo precedente alla fusione: è possibile che con il tempo la sinergia aumenti, anche se comunque lo stesso procedimento di inserimento delle paghe è per sua costituzione un lavoro singolo, dunque una organizzazione del lavoro diversa potrebbe non risultare ottimale. L'incorporazione, poi, ha creato una ulteriore problematica: ogni dipendente ha conoscenza di processi ed avvenimenti della ex- organizzazione di appartenenza, ma scarsa o nulla consapevolezza di ciò che accadeva nell'altra azienda. Se dunque in un ufficio vengono a mancare i dipendenti di una delle due aziende e sorgono problemi relativamente al periodo precedente l'incorporazione riguardante quell'azienda, diviene molto difficile risolverli.
La collaborazione tra gli uffici, poi, è sotto un certo punto di vista ancora meno visibile: anche in questo caso esistono necessità aziendali che impongono la presenza di rapporti che comportano anche, in certa misura, condivisione di conoscenza. Si pensi all'utilizzo dei software aziendali: il tecnico informatico deve agire in sinergia con gli altri dipendenti, ai quali però è richiesta, comprensibilmente, una certa autonomia di utilizzo dei software stessi. Si è comunque lontani da certe teorizzazioni tipiche dell'apprendimento organizzativo (si pensi alla condivisione di conoscenza vista nelle teorie di Nonaka, che veniva suddivisa in quattro tipologie di trasmissione che la rendevano, laddove implementate con successo, la variabile centrale all'interno di ogni processo aziendale; si pensi ancora alla cinque discipline di Senge, che identificavano
la necessità di costruire una organizzazione i cui membri lavorassero a stretto contatto fino a condividere una comune visione di ogni processo aziendale), ma anche in questo caso vi sono limiti intrinseci all'azienda (già sottolineati) che impediscono l'implementazione di processi più complessi.
Non si registrano, invece, esperienze riconducibili ai modelli delle Comunità di Pratiche, né ai Circoli di qualità.
Tutte le problematiche citate possono essere ricondotte, più o meno direttamente,