Introduzione: organizzazione della manutenzione all’interno dello stabilimento

La manutenzione in Kartogroup è suddivisa in due aree con compiti e responsabilità distinte: • l’ingegneria di manutenzione, rappresentata dal responsabile generale di manutenzione che si

occupa di pianificare gli interventi manutentivi, di gestire i rapporti con le ditte esterne per l’approvvigionamento dei ricambi, di attuare scelte strategiche importanti a livello di progettazione. Tale capo della sezione di manutenzione focalizza l’attenzione sui processi che riguardano la progettazione, la revisione tecnico–organizzativa della manutenzione

(reengineering), la pianificazione, il monitoraggio della sua efficienza ed efficacia, la ricerca

di proposte migliorative analizzando metodologie e strumenti operativi. Nel processo globale di manutenzione, ingegneria svolge un’azione propulsiva ed innovativa, ponendosi come riferimento culturale per tutta l’organizzazione: non avendo l’onere di eseguire gli interventi di manutenzione, si concentra sulle attività di supporto per l’indirizzo ed il coordinamento dei sottoprocessi di:

− progettazione del sistema di manutenzione; − controllo tecnico ed economico;

− promozione e gestione del miglioramento continuo.

• la manutenzione operativa, formata da uno staff costituito da tecnici e capi del reparto manutenzione elettrico e meccanico, che coordinano i gruppi di manutenzione, dirigono e seguono i lavori nella fase esecutiva e ne verificano l’efficacia. L’obiettivo principale è quello di garantire i livelli prestazionali e di affidabilità delle macchine presenti su tutte le linee produttive.

L’organigramma sottostante (Figura 8.1) mostra l’organizzazione della funzione manutenzione all’interno dello stabilimento. La ripartizione delle responsabilità deriva dagli interventi manutentivi predisposti dal costruttore di ogni macchina, e suddivisi a seconda del livello di preparazione tecnica di ciascuna figura professionale. Per ogni di essa è previsto un mansionario, a cui è associata un’analisi dei rischi. I responsabili delle sezioni meccanica ed elettrica vanno a

gestire contemporaneamente più linee, mentre il capo sezione manutenzione sovrintende e coordina i due settori.

8.1.1 Il quadro di riferimento: la gestione attuale delle attività manutentive

Attualmente gran parte dei componenti delle macchine costituenti la linea di trasformazione sono gestiti a rottura, ad eccezione di alcuni su cui viene eseguita una manutenzione programmata, soprattutto quei componenti che hanno alti costi d’investimento come i rulli dei goffratori e della testa ribobinatrice ed i motori principali che comandano i singoli gruppi. A volte l’operatore segnala al capo turno un’eventuale anomalia e se quest’ultima provoca il blocco della macchina il componente viene immediatamente riparato, altrimenti l’intervento viene programmato per la prossima fermata della linea per manutenzione preventiva. In questo modo l’operatore delega l’intervento direttamente al manutentore in turno, senza prendere provvedimenti, mentre invece sarebbe opportuno che lui stesso effettuasse periodiche ispezioni in modo da non dover incorrere in guasti più gravi.

Il diagramma a blocchi seguente (Figura 8.2) mostra il flusso decisionale intrapreso dalla funzione manutenzione prima dell’implementazione dell’approccio di Visual Maintenance

Management.

È possibile individuare una mancanza di sistematicità, standardizzazione e suddivisione delle attività a seconda del tipo di intervento che deve essere eseguito sulla macchina. Inoltre sarebbe opportuno che l’ufficio manutenzione avesse sempre sotto controllo tutte le attività che sono in corso, quelle pianificate per i vari fermi macchina e quelle eseguite da enti esterni. Con la ridefinizione delle politiche manutentive attraverso l’Equipment Ranking, devono essere conseguentemente stabiliti i vari processi decisionali per ogni attività di manutenzione.

Figura 8.1: organizzazione della funzione manutenzione nello stabilimento Kartogroup-Salanetti. CAPO SEZIONE MANUTENZIONE RESPONSABILE SEZIONE MECCANICA RESPONSABILE SEZIONE ELETTRICA MANUTENTORE MECCANICO MANUTENTORE ELETTRICO MANUTENTORE ELETTROMECCANICO

Figura 8. 2: diagramma di flusso per la gestione pregressa della manutenzione in Kartogroup. ISPEZIONE Sono presenti anomalie di funzionamento? NO MACCHINA FUNZIONANTE SÌ GUASTO L’anomalia/ guasto blocca la produzione?

NO Intervento programmato _{dai responsabili di} manutenzione SÌ La macchina è collo di bottiglia? SÌ INTERVENTO IMMEDIATO (MANUTENZIONE A GUASTO)

NO Intervento prioritario _{da programmare per il} prossimo fermo linea

Quello che emerge dalla Figura 8.2 è che prima dell’analisi di criticità effettuata sulle varie macchine costituenti la linea produttiva, le politiche manutentive attuate all’interno dello stabilimento erano principalmente quella a rottura per i componenti critici che provocano il blocco della produzione e per le macchine collo di bottiglia, mentre per i guasti meno gravi veniva programmato l’intervento al fermo macchina previsto in base ai piani stabiliti dalla produzione.

Quindi di fronte a tale situazione, la pianificazione delle attività manutentive è risultata essere poco efficiente ed organizzata, per cui è nata l’esigenza di cercare di realizzare un sistema alternativo per poter gestire la manutenzione, svilupparne una procedura e passare da una visione funzionale della manutenzione ad un’ottica orientata al processo, attraverso un business process

reengineering dell’attività.

Da un’attenta analisi della funzione di manutenzione in Kartogroup, sono stati riscontrati i seguenti aspetti:

• un sistema di pianificazione delle attività poco efficiente;

• scarsa attitudine, da parte del personale coinvolto, all’utilizzo di tecniche di manutenzione autonoma e di miglioramento continuo;

• definizione poco chiara di ruoli e responsabilità.

Ciò comporta una serie di problematiche e criticità da affrontare e risolvere con assoluta priorità tra le quali:

• alto numero di guasti;

• lunghi tempi di fermata ed indisponibilità degli impianti; • elevati costi per mancata produzione, qualità carente;

• ricorso ad interventi esterni di manutenzione, laddove sono carenti competenze tecniche; • gestione non ottimale delle risorse interne.

Con l’implementazione del sistema di manutenzione preventiva (programmata ed autonoma) descritta nei capitoli precedenti, nei successivi paragrafi viene proposta una metodologia di gestione a vista della manutenzione denominata “Maintenance Visual Management and

Planning”, approccio che va a determinare le attività più importanti del servizio di

manutenzione al fine di soddisfare le singole politiche manutentive stabilite attraverso l’Equipment Ranking produttiva, e di gestirle nel modo più efficace ed effciente possibile.