L'analisi strategica: teorie e applicazioni nel settore calcistico

Il termine strategia ha subito molte interpretazioni nel tempo, a partire dagli anni '60 ha trovato un giusto utilizzo all'interno della disciplina economica e ne sono stati forniti diversi contributi.

Il primo è stato fornito da Chandler (1962) il quale ha affermato che la strategia rappresenta la determinazione delle finalità degli obiettivi di lungo periodo.

Successivamente nel 1978 altri studiosi, Schendel e Hofer, definiscono la strategia come ''sistema fondamentale di impiego attuale e pianificato di risorse e di interazioni con l'ambiente, che definisce il modo in cui l'impresa intende raggiungere gli obiettivi''.51

Nel 1988 Coda afferma che la strategia ''è il modello di ricerca di successo imprenditoriale che l'impresa adotta o intende adottare''.

Secondo Coda la strategia può essere descritta attraverso diverse variabili quali il sistema competitivo, insieme di prospettive, sistema di prodotto, sistema degli interlocutori sociali e insieme di contributi.52

Per Grant ''la strategia non è un regolamento, un piano, un insieme di istruzioni programmate, ma piuttosto il tema unificatore che indirizza e rende coerenti le decisioni adottate.53

La scuola di posizionamento focalizza la sua attenzione sui contenuti della strategia di Porter54_{, il} quale definisce la strategia come la messa a fuoco di una formula circa il modo di competere di un impresa, gli obiettivi da raggiungere, e le politiche necessarie per la loro realizzazione.

Il vantaggio competitivo, quindi, dipende sia dall'attrattività del settore sia dal posizionamento dell'impresa in quel determinato ambito.

La tensione competitiva, infatti, è molto elevata e va tenuta in considerazione attraverso cinque fattori: la minaccia di nuovi competitors, il potere contrattuale degli acquirenti, l'incidenza dei prodotti sostitutivi, il grado di intensità della concorrenza.

Per conseguire una redditività del capitale investito superiore alla media del settore, la strategia prescelta deve essere ricondotta a una tra:

• la leadership di costo, che prevede, a parità di livello qualitativo dell'offerta, il

51 Strategia aziendale W.Hofer , D. Schendel . Franco Angeli 1987 52 Coda 1988

posizionamento ad un livello di costo più basso degli altri concorrenti;

• la differenziazione che consiste nel favorire la percezione di un prodotto esclusivo, tale da creare per l'impresa una posizione unica nel settore;

• la focalizzazione che tende a individuare uno o più segmenti, restringendo di fatto il settore, al fine di creare un vantaggio di costo o di differenziazione.

Tale impostazione è stata sottoposta a critica, in quanto viene ad uniformare ciascun settore, non considerando con altrettanta attenzione le singole realtà, sul presupposto che al suo interno si muovano soggetti imprenditoriali che, al di la dei tratti analoghi, vantano caratteristiche specifiche che consentono di conseguire vantaggi diversi rispetto all'utilizzazione delle medesime risorse. Infine la Configurational School, sviluppata da Miller Friesen e Mintzberg55_{, cerca di capire la} relazione esistente tra le configurazioni strategiche e le dinamiche proposte dall'ambiente. Vengono analizzate le diverse forme che può assumere una strategia, le relative configurazioni di tipo organizzativo e i cambiamenti tra queste.

Minstzberg introduce nella nozione di strategia il concetto di apprendimento. Il processo che porta alla formulazione della strategia è dinamico e vario a seconda dell'evoluzione della realtà aziendale, mediante il processo di learning by doing56_.

Offre 4 tipologie di definizione di strategia:57

• strategia come piano per andare da un luogo a un altro; • strategia come serie di azioni svolte nel tempo;

• la strategia rappresenta una prospettiva; • la strategia riflette le decisioni.

Affinché si crei,all'interno dell'organizzazione, un ambiente sicuro, e si diffonda il consenso, è necessario che questo si doti di valori sotto forma di Vision e Mission.58

La Vision rappresenta il punto di partenza per la creazione di un percorso, consente di definire le convinzioni dell'organizzazione, in funzione di cosa si vuole diventare e dove si vuole arrivare. Mette quindi in evidenza la proiezione di una situazione futura fatta dall'azienda, la quale deve essere accompagnata da ipotesi concrete.

La Mission definisce lo scopo, le finalità dell'organizzazione e il ruolo dell'azienda nella definizione della vision.

Quindi la differenza tra la vision e la mission risiede nel fatto che la vision si focalizza sul futuro , 55L’elaborazione della strategia, in G.Volpato (a cura di) . La gestione d'impresa Cedan ,Padova,2000

56 Nella teoria economica della produzione , è un espressione che indica il processo tecnico, e quindi il miglioramento dell'efficienza, come risultato della familiarità con la tecnica acquisita nel corso del tempo www.treccani.it 57 Strategie e giochi competitivi E. Valdani, Egea, Milano, 2014

mentre la mission pone l'attenzione sulla situazione attuale.

Una volta definite , vision e mission, è necessario concentrare l'attenzione sugli obiettivi aziendali: • di redditività;

• sociali; • di prezzo;

Sul piano della creazione della strategia si deve considerare, in via preliminare, i suoi elementi costitutivi, tra cui si individua:59

• ambito di riferimento: coinvolge le componenti di spazio e tempo e individuano alcuni elementi fondamentali 1)dimensioni spaziali e temporali 2) settori strategici di riferimento 3) tipologia di competizione 4) qualità dell'intervento 5) l'interrelazione tra le componenti interne e l'ambiente esterno;

• soggetto: le strutture organizzative dell'impresa hanno il fondamentale ruolo di sviluppare la posizione dell'impresa rispetto a una o più unità strategiche attraverso l'attività operativa; • oggetto: Porter fissa il fine della strategia nella creazione e nel mantenimento di un

vantaggio competitivo, gli obiettivi inoltre possono essere individuati in 1) crescita di dimensione 2) miglioramento equilibri gestionali 3) riduzione del rischio di gestione 4) crescita di posizioni reddituali 5)disinvestimenti;

• risorse: intese come elementi tangibili (risorse) e intangibili (capacità) sono i punti di forza di una strategia , orientati alla capacità produttiva e alla ricerca e comunicazione.

L'analisi strategica comporta lo studio delle relazioni esistenti tra alcuni fattori-chiave per poter individuare alcune problematiche cruciali quali: il livello e il tipo di concorrenza, le esigenze della clientela, le potenzialità tecnologiche, le capacità di risorse interne.

Relativamente alla concorrenza, l'attenzione sarà posta in tre direzioni: • le strutture competitive;

• analisi per settore; • possibilità competitive.

A livello di clientela, l'analisi è tesa alla conoscenza di questo indispensabile interlocutore d'impresa, ed è articolata attraverso una classificazione in funzione del ciclo di vita e del fatturato realizzato. Il portafoglio cliente è utile per identificare i clienti-chiave per poter determinare la quota di mercato dei singoli e il tasso di sviluppo del mercato interessato.

Quanto alla tecnologia, le valutazioni sono tese a valutare il patrimonio dell'impresa (know how, know who e le capacità applicative) e le possibilità del suo sviluppo.

L'analisi delle potenzialità delle risorse interne travalica la semplice individuazione dei punti di forza e debolezza, come nell'analisi SWOT, ed è finalizzata alla creazione di un quadro sinergico nell'ambito della formula imprenditoriale.

L'analisi di portafoglio si propone di determinare le strategie più adatte a livello corporate relativamente alla scelta delle ASA su cui investire e le loro modalità di coordinamento.

Tali scelte risultano complicate in quanto comportano la determinazione del grado di attrattività e la misurazione di un certo grado di competitività attraverso elementi di tipo oggettivo( dati storici) e di tipo soggettivo (valutazioni)60

Tra le matrici più diffuse e utilizzate per lo sviluppo dei dati si affida alla matrice BGC 61_{e alla} matrice GE/McKinsey.62

La gestione strategica consente di attuare un confronto, sul piano competitivo, delle diverse unità, con riguardo al posizionamento, alle risorse disponibili e agli obiettivi dell'impresa.

Occorre determinare le condotte capaci di offrire un'adeguata gestione del rapporto fra le forze in gioco e gli obiettivi dell'impresa.

La condotta concorrenziale è influenzata da diversi fattori:63 • la posizione dell'impresa leader;

• la natura del conflitto : tutti vincenti, alcuni vincenti, altri perdenti; • l'evoluzione del settore.

Il conflitto operativo si determina attraverso l'interazione e la composizione di diversi atteggiamenti della singola impresa nei confronti dei competitors. Un valido modello è stato elaborato da Valdani64 _{sul presupposto di una interrelazione sul piano logico e procedurale di tre tipologie di} strategie:

• strategia di confronto;

• strategia di condotta operativa;

60 Aspetti tipici di analisi strategica di competizione globale e finanza internazionale, Cedam, Pado- va,1994. 61La Matrice BCG (o Boston Consulting Group) si basa sulle curve d’esperienza, sul presupposto che l’aumento della produzione porti alla diminuzione del costo del lavoro e quindi del complessivo costo aziendale. Le difficoltà nella rap- presentazione de costo del prodotto, l’effetto inflattivo e possibili carenze informative, hanno condotto alla comparazio- ne della quota di mercato (rapporto tra le vendite del prodotto e quelle dell’intera categoria merceologica), impostata su una leadership di costo basata su costi più bassi. Cfr. BOSTON CONSULTING GROUP, Les Mecanismes Fondamen- taux de la Competitivitè, Editions Hommes et Techniques, Suresnes, 1980 ; HOFER W.,SCHENDEL D., La Formula- zione della Strategia Aziendale, FrancoAngeli, Milano, 1984.

62La Matrice GE (General Electric)/McKinsey, superando la visione della quota e dello sviluppo del mercato, mette in relazione l’attrattività del settore (prospettive di crescita, grado di competitività, redditività,barriere d’entrata, tecnologie ed aspetti socio-politico-legali) e la capacità competitiva (capacità di conseguire un differenziale sui concorrenti, cioè di creare valore aggiunto).

63 Marketing strategico: un'impresa proattiva per sviluppare capacità market driving e valore .Etas Libri, Milano , 1995 64 Client & service management Valdani Egea, Milano, 2009

• strategia di guerra aperta.

La strategia di confronto caratterizza la tendenza generale delle unità di business nei confronti dell'ambiente competitivo e presentano indirizzi generici tesi a:

• cooperare per ridurre costi e rischi, promuovendo la crescita del mercato attraverso un reciproco vantaggio;

• indipendenza riducendo l'incertezza; • cambiamenti verso la diversificazione.

Il primo e l'ultimo atteggiamento comportano una condotta semplice e immediata leggibilità: da un lato gli sforzi sono tesi a sviluppare coesistenza e collaborazione e dall'altro sono invece volti ad un allontanamento sia da questi che dal mercato considerato.

Più complessa è la posizione di indipendenza, in cui ogni impresa si trova a dover fronteggiare le forze del mercato. In tale ambito si sviluppano le condotte competitive molto frammentate e riconducibili a due tipi:65

• difensive: vengono usate per proteggere la posizione acquisita dall'impresa ma raramente getta le basi per la creazione di un vantaggio competitivo;

• offensive: usate per costruire un vantaggio competitivo, si concentrano sulla creazione di un vantaggio competitivo, e adotta l'effetto sorpresa, cerca di investire in risorse in cui i concorrenti sono più vulnerabili. Vi è ricerca di una continua innovazione.

L'ultima possibilità è la guerra aperta nei confronti di competitors, per ottenere una migliore distribuzione delle quote di mercato o delle quote di profitto, oppure di eliminare i concorrenti più deboli. Si identificano tre tipologie diverse di guerra aperta :

• di movimento: fanno riferimento alla capacità di anticipare i cambiamenti; • di imitazione: strategia che portano alla creazione di nuovi mercati;

• di posizione: riflette la natura di un mercato con conflitti ben definiti.

Per le società calcistiche è stato elaborato il modello delle ''sette esse'' elaborato da Mc Kinsey66_{, la} strategia costituisce una delle sette variabili delle imprese meglio gestite.

Il modello è rappresentativo delle relazioni intercorrenti tra le molteplici variabili che costituiscono l'ambiente interno all'azienda e evidenzia come, l'efficacia di un organizzazione, non è legata semplicemente alla struttura organizzativa, alla strategia e ai sistemi gestionali, ma è correlata a molteplici altri elementi quali lo stile di direzione, le competenze, le risorse umane, e in generale il sistema di valori condivisi.

65 Strategia aziendale formulazione e esecuzione A.A. Thompson A.J Stickland III J.E. Gramble., McGrawl-Hill, Milano, 2009

Tali considerazioni non escludono che la corretta articolazione di un organizzazione emerga, in prima analisi dal grado di coerenza esistente tra la struttura organizzativa della società e la strategia formulata.67

Figura 22. Modello delle ''sette esse'' elaborato da Mc Kinsey Fonte: Gravina, 2012

La struttura fa riferimento al disegno di rapporti di dipendenza formale, a livello micro si riferisce anche alle posizioni di lavoro.

La strategia, come già precedentemente affermato, è l'insieme di obiettivi di lungo periodo che l'azienda si prefigge di raggiungere.

I sistemi operativi di gestione sono gli strumenti necessari per gestire l'organizzazione. Lo staff è rappresentato dal personale e le modalità attraverso cui vengono selezionate le risorse umane. Con skills si intende competenze capacità e know how.

Gli stili direzionali sono le modalità attraverso cui i dirigenti interagiscono con i collaboratori. Infine il sistema di valori rappresenta i principi su cui si basa la cultura organizzativa.

Le 7 esse sono interconnesse fra loro e questo significa che ogni cambiamento effettuato nelle variabili, si propaga su tutta l'organizzazione in maniera non sempre prevedibile.68

Risulta essere di fondamentale importanza che le società calcistiche, a prescindere dalle loro dimensioni, si dotino di una struttura organizzativa che sia adeguata alle necessità in termini di competenze e risorse utili all'efficiente e efficace svolgimento del processo economico.

Il parallelo con le imprese operanti in altri settori di servizi consente di trarre da esse informazioni utili per l'articolazione della propria struttura organizzativa.

L'articolazione per funzioni resta la struttura migliore per la sua caratteristica di ripartizione delle attività e delle responsabilità per la gestione delle risorse umane,per il marketing, per la ricerca e

67 IL Marketing sportivo . Analisi strategie, strumenti S.Cherubini ,Franco Angeli, Milano, 1997 68 Gestione al cambiamento G.Capaldo 2011

sviluppo, per la produzione e la pianificazione. Oltre agli aspetti strutturali è necessario per le società, istituire un efficace sistema di controllo gestionale per programmare, monitorare l'andamento delle singole attività intraprese in termini di costi, ricavi, tempi di attuazione, affinché il soggetto economico possa effettuare il coordinamento delle varie iniziative ma anche valutarne l'efficacia a supporto del processo decisionale futuro.

In riferimento alle società di calcio, tale sistema di controllo diventa ancor più necessario laddove è elevato il rischio di influenza esercitata dalle variabili extra economiche sulle decisioni inerenti lo svolgimento dell'attività nel rispetto delle condizioni di economicità della gestione.

L'attività di controllo comunque genererà un costo per la società che andrà confrontato con i benefici che possono derivare da essa. Può essere opportuno, in determinate circostanze, ricorrere a risorse esterne quali collaborazioni consulenze qualificate per lo svolgimento di attività di controllo che evitino l'investimento in costi fissi originati dall'assunzione a tempo indeterminato di personale specifico.