2.1 Settore fonografico e mercato della musica
Il settore fonografico (o discografico) può essere definito, in via di prima approssimazione, come l’insieme di soggetti e di attività connessi alla musica registrata (fonogrammi)58 compresi i supporti che abbinano i video alla musica (es. DVD) e i servizi relativi alla musica digitale. La definizione del peso economico di questo settore risulta alquanto incerta. Innanzitutto, diverse espressioni del settore sono rilevate solo parzialmente, dato che le istituzioni preposte restano vincolate alle tradizionali concezioni settoriali. Secondariamente, solo alcune fonti informative considerano anche le attività indotte in altri settori dall’utilizzo, diretto o indiretto, di fonogrammi. Inoltre, le stime che vengono effettuate dalle associazioni internazionali delle imprese del settore non tengono conto di specificità nazionali, come, ad esempio, le vendite tramite il canale delle edicole in Italia.
Bisogna infatti precisare che il mercato fonografico è un settore del più ampio mercato della musica, la quale
58 Cfr. F. Silva, G. Ramello, Dal Vinile a Internet.
Economia della musica tra tecnologia e diritti, Edizioni della Fondazione Giovanni Agnelli, Torino 1999
in quanto prodotto, coinvolge diversi settori. A tal riguardo si considerano quattro livelli di mercato59.
Il mercato di primo livello comprende tutti i prodotti industriali e i servizi legati in modo diretto all’attività musicale. Sono inclusi nella categoria i dischi, i videoclip, l’attività dei musicisti, i diritti d’autore, di edizione e di distribuzione, i CD e i DVD degli artisti, i concerti e gli eventi ai quali gli artisti prendono parte, il merchandising e così via. Si tratta di una serie di prodotti rivolti ad un consumatore che è interessato ad acquistare direttamente musica nelle sue varie forme.
Il mercato di secondo livello si compone di servizi e manufatti necessari alla realizzazione dei prodotti di primo livello. Sono realizzati da quelle aziende che si occupano della progettazione e della produzione delle attrezzature necessarie alla registrazione e alla stampa dei dischi, della produzione e della commercializzazione di strumenti musicali, delle forniture di supporti logistici, dell’ideazione di campagne di marketing.
Il terzo livello di mercato è rappresentato da beni che non hanno alcuna affinità merceologica con la musica, ma rivolgendosi agli stessi gruppi di consumo, si avvalgono delle immagini offerte dal sistema-spettacolo per caratterizzare e vendere i loro prodotti. Vi si comprendono, ad esempio, abbigliamento sportivo e casual, soft drinks, giochi e gadget per un pubblico tra i 15 e i 30 anni.
59Cfr M. Scialò, I segreti del rock, Gremese, Roma 2003
Il quarto livello, infine, è caratterizzato da prodotti che, pur non condividendo il target della maggior parte delle produzioni musicali, fruiscono di effetti prodotti da soggetti della musica. Prodotti quali l’auto, la moda, le assicurazioni si rivolgono ad individui tra i 25 e i 60 anni, non certo ai teenagers, cui è destinata gran parte della produzione musicale contemporanea. Eppure, si hanno numerose campagne promozionali basate sul nome e sull’immagine di celebri artisti del bene musicale. Il nesso va ricercato nel messaggio che una “star” della musica porta indirettamente a chi di musica non si interessa: idee che rimandano al rifiuto della quotidianità, all’eterna giovinezza, alla ricerca dell’indipendenza. In queste ultime è racchiuso un fascino che colpisce al di là della fama degli artisti e degli stessi contenuti musicali.
Il peso economico del mercato di primo livello è esiguo rispetto al terzo e al quarto livello, i quali, grazie alla musica, sono soliti generare ben altre dimensioni di fatturato. Pur in mancanza di dati precisi, è possibile valutare il suo peso attraverso alcuni indicatori. Data la base 100 all’intero valore della produzione discografica e concertistica di Elvis a cavallo tra gli anni Cinquanta e Sessanta, le aziende produttrici di jeans e di altri capi di abbigliamento da lui indossati hanno ottenuto, come esclusiva conseguenza del suo successo artistico, un incremento di fatturato di 12-15 volte. Nel 1999 l’intero fatturato della produzione discografica italiana è stato inferiore di quattro volte a quello di un’unica marca di occhiali da sole che ha lanciato un modello di montatura con il nome di una star del rock. Ed ancora, un preventivo
accordo tra il gruppo delle Spice Girls e due aziende di macchine fotografiche e di cosmetici ipotizzava per queste ultime un guadagno di 27 sterline per ogni sterlina incassata dalla casa fonografica produttrice.60
2.2 La catena del valore dell’industria fonografica
Nel settore fonografico collaborano soggetti economici e soggetti creativi, come del resto in ogni settore basato sulla creatività. Il nucleo economico è costituito dall’attività delle case fonografiche (anche dette discografiche). Il loro ruolo è quello di produrre fonogrammi, cioè di provvedere all’incisione della musica, di gestire i canali di distribuzione e le tecniche di promozione per le opere realizzate dagli artisti sotto contratto. Questi ultimi si occupano invece dell’aspetto creativo, si relazionano con i soggetti economici e, più in generale, con i soggetti esterni alla loro competenza artistica attraverso la normativa sul diritto d’autore61.
Vista, però, più da vicino l’industria fonografica si mostra come un vero e proprio percorso di guerra. Gli artisti, prima di riuscire a piazzare i propri dischi sugli scaffali di vendita, devono affrontare una serie di tappe e di intermediari. Ciascun intermediario, poi, percepisce una
60Cfr M. Scialò, I segreti del rock, Gremese, Roma 2003
61Cfr V. Gandolfi, S. Marengo, “Evoluzione del mercato fonografico: dalla musica come prodotto all’esperienza musicale”, in Economia e diritto del terziario, 3/2004
percentuale, ed è proprio per questa ragione che sul costo di fabbricazione di un CD che raggiunge circa i 16$, soltanto 1$ spetta all’artista62.
Tale percorso può essere illustrato nella Figura 2.1 nella quale viene rappresentata la catena del valore dell’industria fonografica così come viene descritta in una ricerca effettuata dall’OECD (Organisation for Econonomic Co-Operation and Development) nel 2001 sulle prospettive del commercio elettronico sull’industria musicale.
Figura 2.1 La ”Traditional physical value chain”
dell’industria fonografica63
62Cfr L. Michaud, Musique sur Internet : les enjeux de la musique en ligne, L’Harmattan, Paris 2001
63Fonte: elaborazione da OECD 2001a
Creazione contenuti
Artisti & Repertorio
Produzione
(Registrazione)
Fabbricazione
Vendita & Marketing
Distribuzione
(Packaging & Spedizione)
Vendita all’ingrosso
(Sales to retailers)
Retail
(Sales to consumers)
Come si può facilmente vedere la catena del valore del settore fonografico così illustrata comprende una serie di elementi collegati in successione tra loro che mobilitano una serie di attori differenti.
La prima sezione è dedicata alla cosiddetta
“Creazione di Contenuti” nella quale sono compresi i dipartimenti “Artisti e Repertorio” delle case discografiche per i quali lavoro principale si sostanzia nella ricerca di nuovi e promettenti artisti e nel concludere contratti d’esclusiva con gli stessi. Tali dipartimenti sono, infatti, addetti alla ricerca di nuovi talenti, alla stipulazione di contratti con gli artisti, allo sviluppo del repertorio, alla supervisione della produzione e alla valorizzazione dell’immagine dei differenti artisti.
La seconda sezione è dedicata alla fase produttiva nella quale sono comprese sia la registrazione che la produzione degli album. Le case discografiche finanziano la produzione e spesso accade, in tale fase, che le stesse versano degli anticipi ai propri gruppi sotto contratto.
La terza sezione riguarda la fabbricazione. Si tratta di uno stadio della catena del valore di non poca importanza, soprattutto se si considera che vi sono alcune imprese che dispongono di proprie istallazioni di produzione mentre altre sono costrette a ricorrere all’affitto di tali strutture, con conseguenti maggiori costi rispetto alle prime. In particolare le quattro grandi labels (EMI, Warner Music, Universal Music e Sony BMG) utilizzano le loro reti mondiali di stampa CD al fine di poter usufruire delle relative economie di scala.
La quarta sezione riguarda le attività di vendita e marketing. L’obiettivo delle labels è quello di tessere buoni rapporti con i distributori di musica, nonché con i vari media, stampa, radio e televisione. Siccome è raro che i consumatori acquistino musica che non conoscono o
che conoscono male, la diffusione di un artista o di un gruppo alla radio diviene di importanza vitale. La promozione è dunque essenziale per tutti gli addetti ai lavori dell’industria musicale e tutti, a partire dagli artisti fino alle grandi labels, lavorano in stretto contatto con i programmatori radiofonici.
Nella quinta sezione abbiamo la distribuzione.
Anche qui così come già visto per la fabbricazione vi è un’importante differenza tra grandi labels e case minori.
Infatti, le majors dispongono di proprie reti a livello mondiale di filiali in grado di gestire le vendite, la distribuzione e le politiche di marketing nei diversi paesi di competenza, mentre le imprese indipendenti devono spesso avvalersi di distributori locali, con conseguenti riduzioni di margini a fronte di costi maggiori. Le imprese di distribuzione lavorano poi, generalmente con i venditori all’ingrosso che costituiscono la sesta sezione della “chain value”.
Infine, nella settima e ultima sezione, abbiamo i retailers. I venditori al dettaglio si riforniscono presso i vari grossisti. I punti vendita possono essere di varia natura e taglie differenti. A livello internazionale abbiamo
«mega retailers» come Best Buy e Wal- Mart, i quali operano spesso prezzi per i CD inferiori alla media in virtù delle enormi quantità di CD che acquistano. A un livello intermedio troviamo i magazzini HMV, dove di solito i prezzi sono superiori a quelli previsti sui vari cataloghi. Non mancano, poi, le piccole rivendite le quali però realizzano in genere piccoli volumi di affari.
Giocano, poi, un ruolo molto importante, l’allocazione della superficie di esposizione e il posizionamento sugli scaffali, spesso essenziali per il successo nel sistema di distribuzione di supporti esclusivamente fisici, come lo sono infatti CD e DVD.
2.3 Gli attori del settore: il circuito «Brick &
Mortar»
L’industria musicale tradizionale è imperniata su tre pilastri principali: gli artisti, che occupano un ruolo centrale per quanto riguarda la componente immateriale e creativa; le case discografiche, che ne hanno tracciato le modalità e percorsi di affermazione, scrivendo le regole del commercio e della distribuzione musicale, controllando le innovazioni tecnologiche che, nei decenni, hanno impattato sui formati (e quindi anche sull’industria dell’hardware) e sui prezzi (mantenendo differenze su base geografica e tra mercato e mercato); e i media, attraverso i quali si sviluppa la promozione. Ovviamente agli artisti è legata una costellazione di altre figure professionali, come musicisti, produttori, management, uffici di pubbliche relazioni, promoter di concerti e così via; alle case discografiche è connessa l’intera catena distributiva (grossisti, dettaglianti, catene e punti alternativi) e i media sono differenziati (radio, televisione, stampa ecc.), suddivisi per canale (marchi e testate) e specializzati (generi, nicchie, segmenti)64.
Si tratta, dunque, di un settore nel quale intervengono una serie di «attori», diversi ma allo stesso tempo in stretta relazione tra loro. Le imprese che operano in tale ambiente sono poi definite «Brick and Mortar», imprese cioè tradizionali, con una catena distributiva costituita da negozi fisici (come un negozio al dettaglio o la filiale di una banca) che trovano in Internet un canale di vendita addizionale: società, quindi, che esistono nel
64Cfr. G. Di Carlo, La musica online. La sfida di Internet su diritti, distribuzione, e-commerce e marketing, Etas, Milano 2000
mondo reale (e non virtuale) con installazioni materiali.
Nel nostro caso, si tratta dunque di tutte quelle imprese che vendono musica su supporti materiali come ad esempio compact disc, DVD, cassette, attraverso l’intermediazione di punti di vendita materiali: grandi magazzini, negozi specializzati ecc.
La Figura 2.2 rappresenta, dunque il “circuito Brick and Mortar” dell’industria musicale, e mette in evidenza i differenti attori che intervengono nel settore, nonché le relazioni che tra gli stessi sussistono.
Figura 2.2 Il “circuito Brick and Mortar”
dell’industria musicale65
65 Fonte: elaborazione da: D. Baskerville, Music Business Handbook and Career Guide, Hardcover, USA 2005
Nelle pagine che seguono analizzerò ì ruoli e le caratteristiche dei singoli componenti dello schema sopraindicato.
2.3.1 Il manager
Il manager è considerato il vero è proprio catalizzatore dell’intero sistema. Egli ha il compito non facile di dover riuscire a sposare il talento dell’artista con obiettivi chiari, realistici e ben definiti, che corrispondono allo stesso tempo sia ai bisogni dell’artista, che alla realizzazione della sua missione: deve, quindi, innescare meccanismi positivi e costruttivi attraverso i processi e principi di gestione.
Il manager è la guida, il consigliere, e il responsabile della direzione e dello sviluppo di un artista. Egli deve necessariamente avere familiarità con tutto ciò che riguarda il mondo dell’industria musicale, deve conoscere a fondo tale ambiente, deve saper cogliere in anticipo le nuove tendenze, e gestire efficacemente le aspettative dei propri clienti, nonché attuare strategie tali da creare un certo equilibrio e stabilità nella carriera degli stessi.
Inoltre egli interviene non solo nelle decisioni che riguardano la risoluzione di problemi, ma anche nella pianificazione, l’organizzazione, il controllo e il coordinamento della carriera dell’artista.
I compiti principali del manager possono essere così sintetizzati66:
o Scelta del repertorio artistico, letterario e musicale;
66Fonte: elaborazione da: D. Baskerville, Music Business Handbook and Career Guide, Hardcover, USA 2005
o Interventi a livello di promozione, pubblicità, e relazioni con i media e l’industria;
o Selezione dei supporti più adatti al fine di mettere in risalto il talento dell’artista, nonché i servizi e i prodotti offerti;
o Scelta degli agenti che procureranno i futuri impegni. Nel far ciò il manager deve far attenzione a trovare quegli agenti più profittevoli per l’evoluzione della carriera dell’artista;
o Conduzione delle negoziazioni dei contratti, o supervisione del lavoro degli avvocati incaricati alla negoziazione di determinati tipi di contratti;
o Reclutamento del contabile o del consigliere amministrativo più performante, nonché del direttore delle tournée;
o Amministrazione globale degli affari dell’artista
Se ne deduce, dunque, che il ruolo del manager è un ruolo centrale e multidimensionale, che ha nella componente umana dell’informazione e della presa delle decisioni i suoi punti di forza. Inoltre, poi, l’ambiente interno ed esterno implicano delle potenziali variabili e dei potenziali scenari di fronte ai quali il manager è costretto ad adattare la sua azione, le sue decisioni e le sue strategie, proprio a sottolineare le capacità che lo stesso deve avere.
In particolare un manager competente deve rispondere ad alcuni criteri fondamentali.
Innanzitutto deve credere nel talento dell’artista, e dimostrarglielo al fine di creare un clima di estrema fiducia con lo stesso. Deve avere una forte personalità con
un acuto senso dell’analisi e dell’organizzazione. Il manager, inoltre, è in genere un buon comunicatore, e la sua arma migliore è la persuasione. Deve essere onesto, autentico e prudente. Intrattenere una vasta rete di contatti e lavorare per lo sviluppo degli stessi. Infine deve essere su una lunghezza d’onda armoniosa, aperto, positivo, deve saper ascoltare l’artista, comprenderlo e condividere con lo stesso la visione circa la direzione della sua carriera.
Assume, poi, notevole importanza la commissione percepita dal manager. In particolare nell’industria musicale esistono due metodi di remunerazione: in percentuale sul reddito lordo o netto dell’artista o attraverso tariffa fissa67.
La maggioranza dei manager preferisce essere remunerata con una commissione che va dal 15% al 20%
sul reddito lordo dell’artista. Il reddito lordo è composto da ogni fonte di reddito riguardante ciascun settore di sfruttamento (dischi, edizioni, spettacoli ecc) e senza alcuna deduzione delle spese sostenute.
Per essere più chiari ecco un paio di esempi:
supponiamo che il manager percepisca una percentuale del 15% sull’entrata di 1000$ guadagnata da un gruppo musicale di 4 componenti per uno spettacolo. Il manager percepirà così 150$. Le spese inerenti lo spettacolo in questione (affitto della sala, trasporto, attrezzature, manifesti ecc) ammontano a 500$. L’agente del gruppo percepirà poi il 10%, quindi 100$. Resteranno dunque 250$ da dividere tra i 4 membri del gruppo, cioè 65.5$
ciascuno. Immaginiamo, poi, che la data dello spettacolo sia stata mal pianificata e che il totale delle spese non sia
67 Cfr. P. M. Thall, What they’ll never tell you about the music business, Watson-Guptill Publications, New York 2002
più 500$, ma ammonti a 750. A questo punto, il manager percepirà sempre i suoi 150$, ma l’artista zero.
In questo esempio, dunque, il rapporto iniziale tra artista e manager di 85/15 non si riflette però nella realtà.
Infatti sui 400$ che spettano all’artista e al manager, il rapporto è piuttosto del 37.5% per il manager e il 62.5%
per l’artista. Se si ragiona sul reddito lordo dell’artista il rapporto è dunque di 25/15 piuttosto che 85/15. Semplice è poi la deduzione nel secondo caso, quando i costi aumentano. Ben si comprende, dunque, che più i costi aumentano, più la parte in favore dell’artista diminuisce, ma allo stesso tempo la percentuale percepita dal manager sul reddito lordo resta invariata. Concerto annullato o meno, il manager percepirà sempre la stessa percentuale, contrariamente a quanto avviene per l’artista68.
Il metodo per evitare tale tipo di inconveniente è di calcolare la commissione del manager sul reddito netto piuttosto che sul reddito lordo. Il reddito netto è ciò che risulta dopo la deduzione dei costi inerenti l’agente e di una parte o della totalità dei costi interni di produzione. Il manager, con tale metodo di calcolo, avrà quindi interesse a contenere il più possibile i costi per evitare che la sua commissione possa precipitare pericolosamente. Tuttavia, nella realtà è difficile trovare un manager che accetti una provvigione calcolata sul reddito netto dell’artista.
Il secondo metodo di calcolo della remunerazione del manager consiste, poi, nel pagamento di una tariffa fissa. Si tratta di un metodo che viene concordato generalmente quando l’artista è già affermato, nonché
68 Cfr. P. M. Thall, What they’ll never tell you about the music business, Watson-Guptill Publications, New York 2002
quando è possibile quantificare oggettivamente il valore aggiunto che si produrrà grazie all’azione del manager.
L’adozione della tariffa fissa, è un metodo certamente vantaggioso per l’artista, in quanto gli conferisce maggior controllo dei rischi.
Il rapporto tra artista e manager è poi regolato generalmente da un contratto che prevede nella maggior parte dei casi una clausola di rappresentanza esclusiva a favore di quest’ultimo. Nessuna altro manager potrà, dunque, rappresentare l’artista sul territorio dove il contratto ha valenza. Allo stesso tempo, però, il manager non è obbligato a consacrare il proprio lavoro ad un solo artista. Ciò è facilmente comprensibile. Gli incarichi di gestione e di amministrazione che incombono su un manager possono essere facilmente ripartiti tra più artisti in virtù delle loro somiglianze. Al contrario, regnerebbe una certa confusione nel caso in cui diversi manager dovessero intervenire nella gestione della carriera di un artista. Infine il contratto tra artista e manager comprende sempre una clausola che vieta al manager di trasferire a terze persone il potere di rappresentanza esclusiva che gli è affidato69.
2.3.2 L’artista
Il termine artista può essere utilizzato per individuare una moltitudine di mestieri differenti. Per quando riguarda l’industria musicale, tale termine viene utilizzato per indicare gli autori, i compositori, gli interpreti, i musicisti e così via. Essi fanno tutti parte integrante del «sistema di creazione».
69Cfr. D. Passman, All you need to know about the music business, Simon & Schuster, New York 2003
Figura 2.3 Il «sistema di creazione»70
Le fonti potenziali di reddito per un artista dipendono sicuramente dal tipo di mestiere che esercita, a seconda che si tratti di musicista, autore e cosi via.
Una prima fonte di reddito consiste nel diritto di esecuzione. Esso si divide in diritto di diffusione e di esecuzione in pubblico, e sono corrisposti rispettivamente dalle radio, dai cinema, dai produttori di spettacoli pubblici e concerti, dalle discoteche, dai club e locali vari, dai supermercati ecc.
Una seconda fonte di reddito è rappresentata dal diritto di riproduzione, a sua volta distinto in diritto di riproduzione meccanica legato alla registrazione sonora dell’opera quale che sia il supporto, e il diritto di sincronizzazione che è quello che viene pagato dai produttori di film e video e che consiste unicamente nel diritto di riprodurre l’opera musicale e non nella registrazione sonora della stessa.
70Fonte: elaborazione da Y. Ladouceur, Les affaires de la musique
Poi abbiamo i diritti di edizione, quelli cioè connessi allo sfruttamento economico del diritto d’autore, e dunque, alla diffusione dell’opera musicale. Tali diritti sono poi ripartiti tra autore ed editore così come illustrato nella Figura 2.4, e sono legati ai diritti di esecuzione e riproduzione.
Figura 2.4 Ripartizione diritti di edizione71
Figura 2.4 Ripartizione diritti di edizione71