LA CARATTERIZZAZIONE DI UNA DESTINAZIONE TURISTICA (TD) 125

Secondo (Presenza, 2008), la competitività turistica di un territorio deriva dalla disponibilità di particolari risorse. Tuttavia, alcuni territori caratterizzati da fattori d'attrazione spesso non sono capaci di competere sul mercato. La ragione risiede nell'assenza di integrazione dei servizi turistici e nella mancanza di adeguato supporto collaborativo e manageriale. L'abilità di intercettare significativi flussi turistici non dipende dalle azioni di singole componenti territoriali, ma è il risultato di azioni sistemiche di tutte le componenti territoriali in un piano di sviluppo turistico coerente che punta a stimolare ed integrare diversi interessi. Questo concetto è stato a lungo studiato in letteratura. Cohen (1979) affermava che l'esperienza di una destinazione turistica deriva non solo dal consumo dei vari servizi di viaggio, ma dal desiderio dei turisti di sperimentare sia ambienti territoriali che servizi infrastrutturali a servizio della loro visita. Mo et al (1993) hanno evidenziato che il contesto della destinazione (comprese le caratteristiche sociali e culturali e l'accesso alle infrastrutture fisiche) era il fattore primario di una destinazione turistica internazionale, ma era inutile senza il supporto di una effettiva infrastruttura di servizi locali.

Hu e Ritchie (1993) hanno concettualizzato la destinazione turistica come “a package of tourism facilities and services, which like any other consumer product, is composed of a number of multi-dimensional attributes”. Murphy et al (2000) considerano una destinazione turistica come un amalgama di prodotti individuali e opportunità di esperienza che sono combinati per formare una esperienza complessiva dell'area visitata. L'Organizzazione Mondiale del Turismo, ha chiarito ulteriormente il concetto affermando che per competere efficacemente, le destinazioni devono offrire una esperienza meravigliosa e un valore eccellente ai visitatori e che, poiché il business del turismo è complesso e frammentato, la qualità dell'esperienza è determinata dall'insieme dei servizi offerti, compresi i servizi pubblici e privati, le interazioni con la comunità, l'ambiente e l'ospitalità. Offrire un valore eccellente dipende, pertanto, dal lavoro congiunto di molte organizzazioni. La gestione della destinazione turistiche richiede la combinazione di interessi diversi per il raggiungimento dell’obiettivo comune di garantire la sopravvivenza e l’integrità della destinazione nel presente e per il futuro (Fabricius, Carter, & Standford, 2007),.

La presenza di fattori di attrazione (quali ad esempio le risorse naturali e i monumenti), e fattori sociali (vale a dire, la lingua parlata e la cordialità della popolazione locale), anche se condizioni necessarie, non sono sufficienti per trasformare un territorio in una Destinazione Turistica – TD (Dunn Ross & Iso-Ahola, 1991; Buckley, 1994). Un fattore

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chiave per la crescita e lo sviluppo continuo di una Destinazione Turistica risiede nella qualità e l'efficacia delle relazioni tra fornitori di servizi e tra loro e l'ambiente della destinazione. Inoltre, un altro fattore chiave è rappresentato dal contesto sociale in cui operano i fornitori di servizi, fattore, questo, in grado di influenzare il loro comportamento e le loro prestazioni (Gulati, Nohria, & Zaheer, 2000, p. 204). Relazioni efficaci possono rappresentare per una destinazione la base per l'agilità in condizioni di mercato dinamiche e turbolente ed offrire ad un turista sempre più esigente un'esperienza integrata, flessibile e personalizzata. Le interazioni continue tra fornitori di servizi specializzati possono rappresentare una strategia vincente per una destinazione turistica per favorire uno sviluppo sostenibile del territorio ed emergere nella competizione globale.

In una Destinazione Turistica, vivono ed operano diversi enti autonomi (persone e organizzazioni) la cui attività è legata al settore turistico. Queste entità possono essere eterogenee in termini di ambiente operativo, cultura e obiettivi, ma sono accomunate dalla volontà di sviluppare la destinazione turistica ed accrescerne la sua competitività rispetto ad altre aree geografiche in un contesto di competizione globale. Queste entità, definite come fornitori di servizi turistici, possono essere raggruppate nelle seguenti categorie:

 fornitori di servizi di ristorazione: le aziende che offrono il pernottamento (ad esempio, hotel, B & B) e/o pasti (per esempio, ristorante)

 fornitori di servizi di trasporto: aziende pubbliche e private che forniscono servizi di trasporto persone (vale a dire, autobus, taxi, aerei, treni, ecc)

 fornitori di servizi di gestione degli eventi: aziende pubbliche e private che si occupano della organizzazione di eventi (ad esempio, conferenze, convegni, concerti, eventi sportivi)

 fornitori di servizi e/o prodotti complementari: le aziende che producono e offrono beni e servizi complementari per i viaggiatori, come negozi, musei, servizi d'escursione, impianti sportivi e per il tempo libero, artigianato, prodotti agroalimentari tipici ecc..

Sebbene i fornitori di servizi turistici interagiscano a diversi livelli, dal commerciale a quello operativo, tutti collaborano per lo sviluppo della destinazione turistica, sia in termini di accordi commerciali che di relazioni informali. Il loro scopo è quello di fornire un'offerta competitiva di servizi turistici. Le interazioni tra i fornitori di servizi compongono l'insieme di tutti i servizi che caratterizza la destinazione turistica.

127 Figura 3.1 – Il modello di interazione della TD e dell’offerta turistica

La supply chain del turismo deriva da un insieme di relazioni e il suo successo dipende dal modo in cui è gestita. L'ostacolo reale alla crescita sostenibile di una destinazione turistica è che il controllo della supply chain rimane spesso a carico di grandi aziende incaricate di commercializzare la destinazione (generalmente, i tour operator internazionali).

Questa tendenza generale del sistema turistico dominante provoca una perdita del potere di contrattazione per i fornitori di servizi locali, che sono in genere di piccole dimensioni, una 'crisi di fiducia’ tra i turisti nei pacchetti turistici di massa.

Un tipico esempio è il modello del villaggio turistico, dove tutti i servizi sono forniti dal proprietario del villaggio, spesso una grande azienda non-locale, il cui scopo non è uno sfruttamento sostenibile della destinazione nel suo complesso, ma un rapido ritorno degli investimenti con tutte le conseguenze per l'ambiente socio-economico e naturale locale che ne possono derivare. Questo modello di controllo tradizionale della supply chain determina una saturazione del territorio, una degradazione dell'ambiente, lo stress delle infrastrutture e con il tempo il deterioramento dei servizi offerti.

In un mercato del turismo globalizzato, le destinazioni non possono più pensare di avere dei visitatori garantiti e sfuggire alla pressione della crescente competizione

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poiché il crescente numero di viaggiatori con esperienza, specializzati e sempre più esigenti hanno adesso accesso un più alto numero di potenziali destinazioni da scegliere (Halkier, Kozak, & Svensson, 2014). Le previsioni di lungo periodo sui flussi turistici divengono sempre più difficili così come decresce la propensione a grandi investimenti. Mentre le destinazioni turistiche hanno bisogno di ulteriori investimenti per dare significato all' esperienza turistica e, pertanto, intercettare flussi turistici, il modello di controllo centralizzato è avverso alle grandi decisioni di investimento dai ritorni economici incerti. Così, con l’entrata nel mercato globale dei fornitori di servizi turistici, le reti collaborative locali divengono sempre più importanti (Erkus-Otzurk & Eraydın, 2010). Intraprendere nuove forme di collaborazione e promuovere e mantenere relazioni tra le aziende in rete è divenuta per le organizzazioni una forma naturale per rispondere alla richiesta crescente di requisiti di flessibilità e di performance, caratteristica dei mercati competitivi (Camarinha-Matos & Asarmanesh, 2006). Costi ed investimenti ridotti, efficienza migliorata economie di scala e di scopo rappresentano ulteriori motivazioni per i player locali nell'intraprendere azioni collaborative nel settore turistico.

3.2 LE RETI COLLABORATIVE PER LA GESTIONE DELLE DESTINAZIONI