CAPITOLO II: SISTEMI DI COMPENSATION
2.3 LA REMUNERAZIONE DEGLI EXECUTIVE
Come visto nel paragrafo 2.1 la retribuzione influenza il comportamento e le motivazioni degli individui che fanno parte di una determinata organizzazione. Risulta quindi evidente il rilievo che assumono i sistemi di remunerazione degli executive, ossia di coloro che hanno le responsabilità più rilevanti nella gestione dell’organizzazione. Tra gli executive rientrano le figure di top management: gli amministratori delegati, i direttori generali, i responsabili di divisione, i responsabili di funzione… Stabilire il trattamento retributivo di queste figure risulta una questione delicata e decisiva per
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diverse condizioni. Gli executive, per il loro ruolo di governo dell’organizzazione, sono in grado di influenzare, a cascata, tutte le altre figure professionali dell’organizzazione. Gli executive detengono responsabilità riguardanti la gestione diretta della corporate governance. In secondo luogo l’impegno dei leader è determinante per il raggiungimento degli obiettivi aziendali, a cui il piano delle remunerazioni deve essere riferito. “Va da se che il piano retributivo, essendo finalizzato a interessare, coinvolgere, attivare sulle conseguenze delle strategie aziendali i dirigenti più direttamente coinvolti, dovrà considerare non solo il fatto di riconoscere, premiare, ma anche di preservare tra di loro quelle risorse manageriali che rappresentano di fatto il tramite delle strategie stesse per la realizzazione dei risultati attesi”31. Infine stabilire la remunerazione degli executive ha un forte impatto sia sulla fidelizzazione del top management che sulla gestione dei costi dell’organizzazione. Il sistema di compensation dei manager dovrebbe essere lo strumento per permettere di allineare i conflitti di interesse, riducendo così i rischi di opportunismo ed agenzia. I rischi di corporate governance sono, nel caso del modello italiano discusso precedentemente, ridotti dalla concentrazione dell’azionariato. Al contrario, nei casi di azionariato diffuso, i soci di minoranza non hanno risorse ed incentivi sufficienti per avere accesso alle informazioni relative alla gestione dell’impresa da parte degli amministratori. Questi potrebbero così sfruttare tale situazione a proprio vantaggio e ottenere benefici privati a danno degli azionisti. Secondo l’opinione comune, una remunerazione correttamente strutturata include anche una componente variabile. Il compenso variabile è legato all’andamento della società e alla creazione di valore per i soci. Pertanto agli executive verranno riconosciuti incentivi che fanno coincidere il proprio personale interesse alla massimizzazione dei guadagni attesi. Infatti, maggiore sarà la creazione di valore per la società e per la generalità dei soci, maggiore, in quanto ad essa correlato, sarà il compenso che potranno percepire gli amministratori. La centralità della questione porta, nella realtà empirica, a parlare di una vera e propria strategia circa le politiche di remunerazione degli Executive. I piani di executive compensation devono sapientemente bilanciare le esigenze di attrazione e fidelizzazione dei leader con le
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istanze degli altri stakeholder: azionisti, mercati ed opinione pubblica. La duplice finalità riguarda il rispondere all’esigenza di equità contributiva interna, e il raggiungimento di una competitività esterna con il mercato di riferimento. Nella scelta della politica retributiva, la prassi aziendale prevede spesso il ricorso ad organismi specializzati nella progettazione e gestione di sistemi organizzativi e incentivanti, nonché nella realizzazione di indagini statistiche e pratiche, legate alle politiche retributive.
2.3.1 Le politiche retributive nelle società quotate
Analizzando i dati forniti in un recente lavoro pubblicato da Borsa Italiana è possibile determinare le principali politiche remunerative delle società quotate. “La politica remunerativa delle società quotate fornisce quasi sempre informazioni sui parametri cui è legata la remunerazione variabile. Ciò accade nel 93% delle società che prevedono tale componente per gli amministratori esecutivi. Nelle società che aderiscono al Codice, la componente variabile è legata a obiettivi di breve o medio- lungo termine. Nella maggior parte di questi casi (72%) la policy prevede obiettivi sia di breve che di lungo termine; nel 5% dei casi gli obiettivi sono soltanto di lungo termine, mentre nel 23% dei casi la componente variabile è legata soltanto a obiettivi di breve periodo. Dai dati esaminati si osserva un aumento delle società che hanno previsto anche una componente variabile legata a obiettivi di medio-lungo periodo, che risulta tuttavia ancora meno frequente rispetto a quella di breve. La quasi totalità delle società intervistate riconosce una remunerazione variabile ai propri executive”32. Nella maggior parte di questi casi (72%) la policy prevede obiettivi sia di breve che di lungo termine; nel 5% dei casi gli obiettivi sono soltanto di lungo termine, mentre nel 23% dei casi la componente variabile è legata soltanto a obiettivi di breve periodo. Dai dati esaminati si osserva un aumento delle società che hanno previsto anche una componente variabile legata a obiettivi di medio-lungo che risulta tuttavia ancora meno frequente rispetto a quella di breve. Il riconoscimento di una retribuzione variabile legata ad obiettivi di lungo termine risulta primaria per la stessa Borsa Italiana, in quanto lo studio
32Borsa Italiana “4° rapporto sull’applicazione del codice di autodisciplina” Relazione annuale 2016
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conferma risultati aziendali superiori quando agli executive viene riconosciuta una retribuzione variabile per obiettivi di medio-lungo termine. “Il Comitato osserva positivamente l’aumento del ricorso a obiettivi di medio-lungo termine per la corresponsione della componente variabile della remunerazione degli amministratori esecutivi, auspicando ulteriori miglioramenti nelle società di minori dimensioni.” La retribuzione variabile è legata agli obbiettivi di performance. Nella tabella che segue, proposta nello stesso lavoro di Borsa Italiana, vengono indicati i principali parametri utilizzati per stabilire la performance dei dirigenti, e conseguente compenso variabile. I parametri si dividono in tre grandi macro-gruppi: parametri reddituali, obiettivi di business e andamento valore delle azioni.
- PARAMETRI REDDITUALI: risultano i parametri più utilizzati dalle aziende quotate italiane. Questo deriva principalmente dall’oggettività e facilità di reperimento dei risultati contabili ed indici reddituali, ai quali riferire le performance. I dati contabili differiscono ovviamente rispetto al mercato e al
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business specifico dell’organizzazione e risulta utile, al fine di stabilire obiettivi e premi idonei, un’attenta analisi benchmarking. Le principali criticità di suddetti parametri reddituali riguardano la globalità dei risultati in essi contenuti, difficili poi da attribuire a performance individuali.
- OBIETTIVI DI BUSINESS: gli obbiettivi di business, se sapientemente studiati, permettono di integrare e valutare performance sia di gruppo che individuali. Essi sono adattabili alle specificità organizzative ed aziendali. L’estrema flessibilità di questi parametri (obiettivi di vendita, penetrazione di mercato, conversione online…) comporta però criticità specifiche. Tali problematiche riguardano il potenziale rischio di errori dovuti alla soggettività ed arbitrarietà nella fissazione degli obiettivi e successiva determinazione della performance.
- ANDAMENTO VALORE DELLE AZIONI: l’andamento delle azioni in borsa risulta, in ipotesi di limitata asimmetria informativa, la variabile di misurazione delle performance più oggettiva e meno suscettibile di errori. Il prezzo delle azioni racchiude in sè tutte le dinamiche organizzative e la convinzione futura del mercato circa la bontà della proprietà azionaria. Il valore delle azioni risulta, di per sè, l’espressione del risultato della gestione largamente e globalmente inteso. Ecco perché da questi parametri e più facile risalire alle performance di gruppo, più che a quelle individuali. Altra criticità riguarda la circostanza per cui il mercato azionariato, formato da un numero elevato ed eterogeneo di operatori, riflette principalmente le aspettative di breve periodo e il riconoscimento di dividendi, più che obbiettivi di lungo termine. “Troppo spesso le performance dei super manager sono determinate da indici contabili e valore dell’azionariato. Tali valutazioni, seppur condivisibili, scontano però logiche di breve periodo. […] Solo obiettivi di lungo periodo sono in grado di far conciliare le necessità delle aziende con quelle della società civile”33
33Gary Hamel “25 strategie per tempi difficili. Ciò che va fatto oggi per vincere domani” Ed. Rizzoli Etas, 2012
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