La segmentazione della clientela alberghiera

Una delle attività principali dello yield management è quella di costruire un modello di

forecasting che permetta di ottenere informazioni utili per prevedere il comportamento

della domanda futura. La precisione dei pronostici dipende da più variabili: l’accuratezza dei dati raccolti, la frequenza di aggiornamento, la capacità di suddividere la clientela in segmenti (Locane, 2009). Questo capitolo sarà incentrato sulla segmentazione alberghiera e verranno analizzati i vari cluster della clientela del settore dell’ospitalità.

La segmentazione è uno dei fondamenti del marketing e uno degli strumenti più importanti nella strategia di posizionamento di una qualsiasi azienda. Lo scopo dell’analisi della domanda si basa sul fatto che un singolo prodotto di rado soddisfa le necessità di tutti i clienti. Testualmente, infatti, segmentare significa dividere la domanda in cluster, in gruppi tra loro differenziati ma i cui comportamenti siano sufficientemente omogenei, ovvero abbiano modalità di consumo simili e che quindi possano essere soddisfatti da uno stesso prodotto/servizio. Compito dell’azienda sarà adeguare la sua offerta ai desideri dei target che intende conquistare (Ravenna e Pandolfi, 2010).

Come evidenzia Locane (2009), l’analisi della domanda si è sviluppata nel settore alberghiero negli anni Novanta grazie alla maggiore flessibilità dei sistemi gestionali (Property Management System - PMS), sempre più moderni, i quali permettono di effettuare una segmentazione più efficace e veloce, ma anche per via delle innovazioni tecnologiche che hanno modificato molte abitudini e comportamenti di acquisto. È importante, infatti, soffermarsi sulla propensione al consumo all’interno dei segmenti: ogni cliente ha una soglia di spesa oltre la quale non è intenzionato ad acquistare e questo tetto è il limite insuperabile dall’impresa nell’attività di pricing. La propensione alla spesa varia da consumatore a consumatore e può inoltre mutare per uno stesso cliente in base all’occasione d’acquisto. Ad esempio un cliente corporate può

soggiornare una volta con una motivazione lavorativa e prenotare una camera executive ad una determinata tariffa, ma può ritornare una seconda volta con la propria famiglia e scegliere una camera tripla con un prezzo completamente diverso. Basare i prezzi sulla domanda significa che l’albergo cerca di determinare la giusta tariffa per ogni consumatore o per ogni segmento di clienti, sempre con lo scopo di ottimizzare i profitti e sempre con l’ottica di massimizzare il prezzo quando la domanda è elevata e spronare i clienti, con una maggiore sensibilità al prezzo, quando la domanda è debole.

Conoscere le caratteristiche della domanda a cui si offre il proprio prodotto è, inoltre, di vitale importanza nella fase di costruzione e di progettazione della struttura ricettiva. Solamente se l’albergatore conosce i profili e le abitudini della propria clientela è in grado di decidere il numero e la tipologia di camere che l’hotel deve avere. Partendo dal presupposto che più camere l’albergo possiede più si riescono a spalmare i costi fissi, dato che le unità vendute aumentano, un albergatore potrebbe pensare che la logica più profittevole sia quella di avere solo camere a singola e doppia occupazione. Ovviamente questa teoria non tiene conto delle caratteristiche degli ospiti e dell’occupazione media delle camere. Se l’albergo è situato in una destinazione prettamente turistica la struttura dovrà avere prevalentemente camere matrimoniali e twin e una parte di camere a tripla/quadrupla occupazione. Se l’albergo invece si rivolge prevalentemente ad una clientela business le camere a singola occupazione o doppie uso singola (DUS) dovranno rappresentare una buona parte del contingente della struttura (Grasso, 2012). Se si dovessero guardare solamente gli indici di performance e le esigenze della struttura, il revenue manager dovrebbe aprire e chiudere disponibilità e categorie tariffarie solamente considerando quali sono i segmenti della domanda più remunerativi. In questo caso l’attività di yield management rischierebbe di mettere in secondo piano i bisogni del cliente rispetto agli obiettivi di breve periodo dell’albergo. Invece è importante che il revenue manager sia in grado di individuare la tipologia di camera che il cliente vuole acquistare e il prezzo al quale è disposto a comprarla, rinunciando così a qualche decina di euro, ma evitando di lasciare camere invendute. Per questo è di vitale importanza che il revenue manager collabori costantemente con il marketing manager per delineare il profilo dei clienti ed elaborare una strategia di vendita customizzata anche in un’ottica di lungo periodo (Locane, 2009).

La qualità di un’attività di segmentazione dipende dalla scelta e dal metodo di utilizzo del PMS, ovvero del sistema usato in albergo per gestire le prenotazioni. Un buon programma gestionale permette di registrare i dati dei clienti e creare un data base con i profili degli ospiti. Ovviamente è il revenue manager che deve saper utilizzare questi strumenti e trasmettere anche al personale di front office l’importanza di questa attività. Se i receptionist non hanno la sensibilità di inserire le informazioni, sarà impossibile per il revenue manager elaborare dei profili della clientela.

Di seguito saranno esaminate le macro-suddivisioni dalla domanda turistica alberghiera, ovvero la clientela business e la clientela leisure. Gli argomenti trattati in questo capitolo sono di notevole importanza per individuare le caratteristiche della clientela del settore dell’ospitalità e serviranno come premessa al Capitolo 3, nel quale varranno analizzati i vari canali di distribuzione approfondendo la loro gestione e l’utilizzo che ne fanno i segmenti della clientela alberghiera. Il tutto verrà affrontato ponendosi nell’ottica del revenue manager, il quale ha il compito fondamentale di dover decidere quali politiche commerciali e di pricing attuare per poter conquistare i vari cluster dell’ospitalità alberghiera.