L’efficace gestione di una destinazione turistica è un processo complesso che richiede visione strategica, pianificazione e management integrato e coordinato delle componenti del prodotto turistico destinazione, quali risorse, attrattive, servizi, informazione ed accoglienza turistica (Morrison, 2018). Sempre più spesso il management delle destinazioni è affidato ad organizzazioni dedicate, Destination Management Organizations (DMOs), che costituiscono “organismi di meta-management all’interno di una costellazione di attori chiamati a creare le condizioni culturali, strategiche e organizzative favorevoli allo sviluppo turistico della destinazione”
(Martini, 2000). Molte destinazioni in cui tale entità organizzativa non è ancora operativa stanno pianificando la creazione di una DMO che possa agire come leader strategico per lo sviluppo turistico.
Sebbene le DMOs abbiano tradizionalmente svolto attività di marketing e promozione, il loro ambito di azione è diventato molto più ampio e include il ruolo fondamentale di coordinamento dei diversi stakeholder
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che operano nella destinazione1 (Presenza et al., 2005). Per avere successo oggi, e ancor di più nel futuro, non basta la promozione e l’accoglienza turistica in una destinazione; non è più concepibile una visione frammentata per gestire un sistema complesso che richiede, invece, un approccio integrato. La DMO nel XXI secolo può essere definita come “L’entità organizzativa che può comprendere le varie au-torità, stakeholder e professionisti la quale facilita le partnership del settore turistico verso una visione di destinazione collettiva. Le strutture di governance delle DMO variano da un’autorità pubblica singola a un modello di partnership pubblico-privata con il ruolo chiave di avvio, coordinamento e gestione di determi-nate attività come l’attuazione di politiche turistiche, pianificazione strategica, sviluppo del prodotto, pro-mozione e marketing e attività del Convention Bureau.” (WTO, 2019).
Negli ultimi anni, il dibattito in tema di destination management si è focalizzato sulle performance delle DMOs in relazione ai vari aspetti relativi alla leadership strategica, alla gestione operativa e alla gover-nance (UNWTO, 2019), evidenziando anche le sfide e le opportunità legate all’innovazione e allo sviluppo di soluzioni intelligenti nella prospettiva della smart destination. Si evidenzia così come, in un approccio sistemico, le soluzioni smart nell’ambito della destination intelligence, della informazione turistica, del visitor management e del marketing, possano fornire alla DMO strumenti importanti per le decisioni a li-vello strategico-relazionale (ad esempio, relative all’innovazione o alla collaborazione tra le parti inte-ressate) e a livello operativo, alimentando con dati aggiornati i sistemi informativi di destinazione (Ivars-Baidal et al., 2019).
Con lo scoppio della crisi, queste organizzazioni sono state chiamate a formulare delle riposte concrete per fronteggiare l’emergenza e anche per ri-definire il futuro del turismo nella destinazione. Al riguardo è opportuno evidenziare, ancora una volta, come l’efficacia delle risposte sia legata all’adozione di una prospettiva in grado di identificare le priorità e impostare le azioni per la ripresa, in relazione ai diversi obiettivi riferiti ad archi temporali sufficientemente definiti – durante la crisi, subito dopo la crisi e nel medio-lungo termini – e ai diversi ambiti di intervento a livello strategico, operativo e di governance (McKercher, 2020).
Proprio in questi giorni (28 maggio 2020) l’Organizzazione Mondiale del Turismo ha pubblicato le Glo-bal Guidelines to restart tourism (UNWTO, 2020), per supportare le diverse tipologie imprese della filiera del turismo e dell’ospitalità a formulare una risposta alla crisi in linea con le priorità per la ripresa2. Le linee guida generali rivolte alle destinazioni per orientare i relativi processi di pianificazione e gestione sono le seguenti:
1. Introdurre e adattare processi e procedure attuabili e armonizzate in linea con la valutazione del rischio basata sull’evidenza sanitaria pubblica e il pieno coordinamento con i partner del settore pubblico e privato interessati;
2. Sostenere le aziende nell’implementazione e nella formazione del proprio personale sui nuovi pro-tocolli (finanziamento e formazione);
3. Migliorare l’uso delle tecnologie per viaggiare sicuri, senza soluzione di continuità e senza contatti nella destinazione;
1 L’ampia letteratura sul tema offre numerosi modelli ed esempi relativamente ai ruoli e alle attività delle DMOs, una rassegna dei quali esula dagli scopi del presente contributo. Per un approfondimento, si vedano Morrison (2018) ed Ejarque (2016).
2 Le priorità identificate dall’Organizzazione Mondiale per il Turismo per il recovery includono:
1. Fornire liquidità e proteggere l’occupazione;
2. Ripristinare la fiducia attraverso la sicurezza;
3. Collaborazione pubblico-privato per una riapertura efficiente;
4. Aprire i confini in modo responsabile;
5. Armonizzare e coordinare protocolli e procedure;
6. Creare occupazione a valore aggiunto attraverso le nuove tecnologie;
7. Innovazione e sostenibilità come nuovo standard.
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4. Fornire informazioni affidabili, coerenti e di facile accesso ai protocolli al settore privato e ai viag-giatori (inviare SMS ai turisti per informarli sui protocolli sanitari nazionali e locali e sui relativi contatti sanitari);
5. Creare programmi e campagne per incentivare il mercato interno in collaborazione con il settore privato (schemi di incentivazione, eventuale revisione delle date delle vacanze, servizi di trasporto, buoni, ecc.) e integrare le destinazioni;
6. Promuovere nuovi prodotti ed esperienze rivolti ai viaggiatori individuali e a piccoli gruppi come, ad esempio: specifici interessi, natura, turismo rurale, gastronomia e vino, sport, ecc;
7. Prendere in considerazione le politiche sulla privacy dei dati quando si propone di sviluppo di app di tracciamento;
8. Migliorare e comunicare le competenze e protocolli medici nella destinazione;
9. Assicurare il coordinamento tra le politiche turistiche, sanitarie e dei trasporti;
10. Definire ruoli e responsabilità per governi, settore privato e viaggiatori.
Queste indicazioni giungono in un momento di grande incertezza nei sistemi-destinazione italiani in cui i diversi soggetti deputati alla loro gestione e promozione (assessorati, DMO, OGD, ecc.) avreb-bero dovuto assumere un atteggiamento maggiormente proattivo, tanto nell’ambito della gestione in-terna della destinazione stessa quanto nella scelta di una appropriata strategia di comunicazione della crisi. Purtroppo solo un numero molto limitato di destinazioni in Italia ha affrontato in modo adeguato la situazione.
Non c’è condizione peggiore per far fronte alle sfide del cambiamento che agire in un mercato di do-manda, che non richiede molti sforzi per catturarla. È ben noto che l’Italia è considerata il paese più bello del mondo e meta più desiderata dai turisti internazionali: ben il 37% della popolazione globale, infatti, sceglierebbe il nostro paese per una vacanza all’estero3. A ciò si aggiunga che l’Italia è anche il paese più cercato su Google4.
Questa descrizione riflette efficacemente il settore turistico italiano e rappresenta la cornice nella quale si sono mosse le destinazioni durante il periodo di emergenza. Essa, ad esempio, spiega perché la maggior parte delle destinazioni turistiche italiane (nazionali, regionali, locali) siano rimaste in si-lenzio, laddove i nostri competitor, attraverso l’adozione di una strategia comunicativa di brand pro-tection, si sono prontamente attivati, mantenendo il contatto con il proprio pubblico, dimostrando (tramite i canali online e social) che esistono e di preoccuparsi del benessere dei propri potenziali tu-risti. E, soprattutto, ripetendo che saranno preparati ad accoglierli di nuovo a braccia aperte una volta superata la crisi.
Tali destinazioni hanno ritenuto inutile attivare azioni di comunicazione che non fossero di consapevo-lezza, di responsabilità e di rassicurazione per i potenziali clienti; tutto questo è ben lontano dal configurarsi come un comportamento inattivo.
Un buon esempio, in tal senso, è stato offerto dal Portogallo con la sua campagna “Can’t skip hope”, o quello delle isole Canarie, che hanno reagito alla crisi con “We would love to say HOLA soon again”.
Anche Barcellona ha adeguato la sua strategia di marketing per i principali mercati turistici, sostituendo l’iconico #visitbarcelona con #BarcelonaVisitsYou.
Sarebbe stato opportuno per le destinazioni italiane mantenere il posizionamento e le quote di mercato, nella consapevolezza che, una volta rientrata l’emergenza Coronavirus, la domanda turistica non sarebbe automaticamente ritornata ai livelli precedenti.
3 Il dato è stato rilevato da Ipsos nell’ambito della “Be-Italy” commissionata da ENIT (Ipsos Public Affair, 2017).
4 Questo dato emerge da una ricerca effettuata nel 2018 da un noto infomediario, Travel Supermarket, con il titolo “Where the world wants to go on holiday” (https://www.travelsupermarket.com/en-gb/travel-insurance/where-the-world-wants-to-go-on-holiday).
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In una fase di crisi come questa è fondamentale sostenere le destinazioni, puntando soprattutto su tre elementi:
– aiutare e supportare, attraverso la comunicazione, il settore turistico locale e continuare ad avere un rapporto con i potenziali turisti;
– ispirare, promuovendo e segnalando che la destinazione, le sue attrattive e i suoi tesori aspettano i turisti quando potranno tornare a viaggiare;
– diffondere l’idea che la destinazione, le sue risorse ed attrattive ci sono e ci saranno ancora. Passata l’emergenza, la destinazione continuerà ad essere un luogo ideale, ospitale ed attrattivo per una vacanza o una visita.
È il momento di una comunicazione di vicinanza e rassicurazione verso il mercato, con messaggi quali
#stayathome e #seeyoulater. È necessaria una comunicazione digital per mantenere la destinazione pre-sente nella mente dei turisti latenti, cioè una comunicazione posta in essere attraverso messaggi per ispi-rare e intrattenere.
Ma una DMO o il soggetto responsabile della gestione della destinazione deve anche preoccuparsi di assumere la responsabilità del crisis management, supportando il sistema-destinazione e iniziando a pia-nificare le azioni in un’ottica di breve periodo e medio periodo. Ovviamente, non bisogna tralasciare la ri-cerca di fondi per sostenere gli operatori e, soprattutto, mantenere i contatti con le istituzioni.
In un contesto di incertezza e di ansia, le destinazioni e le DMO devono lavorare internamente per fornire informazioni, sia al mercato che agli operatori, su quanto accade e su come si intende affrontare la crisi, allo scopo di costruire fiducia. Un’azione che consiste fondamentalmente nel consigliare gli ope-ratori sulle possibili scelte strategiche e, attraverso la formazione, preparare la ripresa insieme ad essi.