La struttura organizzativa Orizzontale o Lean Organization

Recentemente si è sviluppata una nuova struttura organizzativa, chiamata struttura orizzontale o lean organization, che segue il raggruppamento delle attività intorno ai processi di lavoro fondamentali. In questo modo, si supera la rigidità della separazione delle attività basata sul principio delle affinità tecniche in favore delle interdipendenze tra attività. Questa nuova struttura permette una maggior flessibilità e un elevato controllo delle inefficienze e degli sprechi. Per questa ragione è molto importante identificare nel giusto modo i processi di un’impresa.

Un processo è l’insieme organizzato di tutte quelle attività che trasformano gli input in un output per un cliente esterno o interno. I processi possono essere classificati secondo due variabili: l’impatto sulle prestazioni dell’impresa, che può essere diretto se modifica il

vantaggio competitivo o indiretto se punta a modificare le competenze interne, e la possibilità di descrivere il processo, quindi sulla sua strutturabilità.

In base a questi due parametri si distinguono quattro processi:

• i processi core, cioè quelli che riguardano strettamente le attività principali dell’impresa e che hanno un impatto diretto ed alta strutturabilità. Questi processi variano in base al settore in cui l’azienda agisce e ai fattori critici di successo dell’azienda;

• i processi support, che raggruppano tutte quelle attività di supporto ai processi chiave e che hanno sempre un’alta strutturabilità, ma un impatto indiretto;

• i processi network, ossia quelli che oltrepassano i confini aziendali come la logistica sia in uscita sia in entrata. Questi influenzano in modo diretto le prestazioni dell’impresa e hanno una bassa possibilità di essere descritti o codificati nel dettaglio; • i processi management, riguardanti lo sviluppo e il controllo delle risorse e la pianificazione strategica. Agiscono sull’azienda in modo indiretto e anch’essi sono difficili da analizzare e definire.

Un’azienda per passare alla struttura orizzontale può applicare il Business Process Improvement (BPI), ossia una metodologia che revisiona gradualmente i processi aziendali per migliorare in efficienza senza modificare sostanzialmente la struttura, ma operando unicamente sui punti deboli. In alternativa, si può applicare una metodologia di Business Process Reengineering (BPR), cioè un processo di ridisegnamento dell’organizzazione verticale lungo un flusso di lavoro orizzontale che generi valore per il cliente sia egli esterno o interno (Costa et al., 2014).

Quest’ultima trasformazione modifica il modo di lavorare di tutti i dipendenti, in quanto non esistono più le unità organizzative che si focalizzano su compiti limitati, ma si formano dei team orizzontali, che al loro interno collaborano per soddisfare le richieste del cliente. Questo cambiamento raggruppa i vari team in modo che riescano a comunicare ed a integrare gli sforzi tra loro.

Un ruolo molto importante in questa trasformazione lo sta giocando la tecnologia che, da un lato, mette in difficoltà le aziende perché i clienti richiedono prodotti e servizi sempre più veloci e innovativi e, dall’altro lato, agevola l’organizzazione perché pone gli strumenti per un più facile coordinamento e crea nuove opportunità per quei dipendenti che puntano ad ottenere più responsabilità e competenze.

La struttura orizzontale ha alcune particolari caratteristiche che la differenziano dalle strutture finora elencate:

• i confini delle varie unità organizzative vengono totalmente cancellati; • l’elemento su cui si fonda la struttura è il team autogestito;

• i process owner, cioè i manager messi a capo dei diversi processi individuati, hanno la completa responsabilità dell’intero processo e devono coordinare le attività dei dipendenti coinvolti nel processo;

• ogni membro del team ha una formazione trasversale in modo tale che, in assenza dell’individuo responsabile, qualunque compito possa sempre essere coperto da un altro collega senza troppe difficoltà. In questo ambiente le capacità di ognuno si completano e si sviluppano e le decisioni vengono prese insieme in quanto tutti hanno conoscenze sui vari ambiti seppur generiche. Questo aumenta il livello di performance del team;

• ogni team gode di autonomia e libertà nel decidere come reagire alle sfide che vengono lanciate dall’ambiente esterno;

• la struttura orizzontale ruota attorno alla figura del cliente, ai suoi bisogni e desideri e la performance aziendale è misurata in base ai risultati finanziari, ma anche alla soddisfazione del consumatore e del dipendente;

• la cultura aziendale che si deve creare è basata sull’apertura, sulla collaborazione e sulla fiducia. Caratteristiche che permettono di creare un ambiente ideale in cui sentirsi motivati ad un continuo miglioramento di sé stessi e dei prodotti che si realizzano, delle proprie responsabilità e dell’impegno che si pone in un lavoro condiviso.

Accanto ai numerosi risultati a cui porta l’utilizzo di questo tipo di struttura, ci sono anche aspetti che rendono complicata la sua implementazione. Le caratteristiche di flessibilità e rapidità di reazione, che la struttura orizzontale conferisce all’azienda, rappresentano un punto di forza in quanto permettono il raggiungimento di un alto livello di coordinamento all’interno dell’impresa. Quando l’ambiente esterno cambia, la necessità di adattamento rende preferibile l’uso di una struttura come questa, focalizzata sui bisogni e sui gusti del cliente. Ogni dipendente non punta unicamente a raggiungere obiettivi personali o di team, ma ora conosce esattamente gli obiettivi generali che si pone l’organizzazione e partecipa insieme ai colleghi per raggiungerli attraverso la collaborazione e il lavoro di gruppo. In questo modo anche le relazioni interpersonali sono più vive e i dipendenti si

sentono più stimolati e coinvolti avendo anche l’opportunità di condividere con gli altri le decisioni da prendere, le responsabilità e i risultati ottenuti. Di contro, però, esiste un problema di fondo: è difficile effettuare l’individuazione dei processi chiave su cui definire tutta l’organizzazione e ciò richiede un grande investimento in termini di tempo.

Se si decide di impiegare tale nuova strutturazione aziendale, è necessario cambiare la cultura aziendale, la definizione delle mansioni, i sistemi informativi e di ricompensa, oltre all’intera gestione manageriale. Quest’ultimo cambiamento, nello specifico, potrebbe far nascere le maggiori difficoltà perché questa ristrutturazione modifica completamente il ruolo dei manager: fino a prima avevano tra le proprie mani responsabilità e potere e ora, invece, vengono svuotati da tale autorità per condividerla con gli altri. Per riuscire nel cambiamento è quindi importante investire sulla formazione dei manager e dei dipendenti, perché possano applicare correttamente la filosofia della struttura orizzontale e non creare situazioni di rifiuto o di antagonismo ad una scelta aziendale. Tutto questo richiede comunque una spesa importante. Infine, puntando sulla condivisione e sul fatto che ogni membro di un team deve riuscire a svolgere anche i compiti dei colleghi, è evidente che questa struttura lascia minor spazio all’approfondimento delle competenze specifiche di ogni ruolo. Per ovviare a tale privazione, è necessario programmare dei corsi di formazione per mantenere e costruire le competenze tecniche (Daft, 2014).