La valutazione delle strategie di riposizionamento

La necessità di dover valutare le strategie ha “un evidente collegamento con le modalità e le

caratteristiche di sviluppo e di riorganizzazione dei sistemi economici più evoluti”.

438

In questo

modo Cibin e Gozzi hanno voluto sottolineare come si è passati dalla iniziale valutazione delle

aziende, alla crescente attenzione della teoria aziendale rivolta verso la valutazione delle

strategie. Un fenomeno recente, tra l’altro, emerso per il seguente ordine di motivi:

439

- il moltiplicarsi dei casi di acquisizione/cessione/scambio di rami aziendali, aziende e gruppi;

paragonare le opzioni reali a quelle finanziarie e, quindi, di applicare le formule matematico-finanziarie o matematico- statistiche – entrambe - soggette alle forti oscillazioni di incertezza dell’oggetto sottoposto a valutazione e della soggettività nella scelta delle variabili di stima; l’altra alternativa, basata prevalentemente sui metodi sintetico-soggettivi, potrebbe superare il limite dei precedenti metodi puramente finanziari, poiché tali metodi tendono ad attribuire un giudizio qualitativo su ciascun parametro, per poi esprimerli in un valore di sintesi, dietro un processo logico-soggettivo. Quest’ultimo metodo, conclude l’Autore, ha come l’obbiettivo quello di determinare quanto i soggetti esterni sarebbero “disposti a spendere per poter acquistare l’opzione oggetto d’analisi”. Cfr. S. Garzella, Il governo delle sinergie, op. cit., pagg. 160-165.

436 _{Il metodo dei multipli, comunque, non è privo di alcune insidie, scrive il Prof. Garzella: “È possibile capire, tuttavia, che}

ai limiti ed alle problematiche dei metodi diretti, già richiamate e sintetizzate in precedenza, si uniscono le difficoltà già insite nella determianzione del reddito derivante dalle sinergie, nella possibilità di individuare un legame stabile e di diretta proporzionalità tra questo e un valore – prezzo - «fatto» sul mercato, per non parlare della difficotà di individuare un campione significativo e comparabile [..] Nei fatti, è possibile che in assenza di alcuni accorgimenti, l’applicazione dei multipli calcolati sui flussi di reddito effettivi tenda a sovrastimare le sinergie potenziali, tanto più se da perseguire per vie esterne, poiché non tiene conto delle difficoltà e del rischio strettamente connessi con il processo di integrazione”. Cfr. S. Garzella, Il governo delle sinergie, op. cit., pagg. 166-173.

437 _{Scrivono Cibine Gozzi: “… occorre identificare tutte le possibili interrelazioni tangibili e intangibili e sviluppare azioni}

coordinate tendenti a realizzare e migliorare le interrelazioni più importanti. In quest’ambito la valutazione si pone essenzialmente come apprezzamento dell’importanza delle interrelazioni individuate (e quelle che si possono realizzare e/o migliorare) sul vantaggio competitivo. Al riguardo le questioni da mettere a fuoco sono sostanzialmente due:

• l’identificazione delle interrelazioni effettivamente importanti (nel campo delle interrelazioni intangibili, ad es. molte similarità tra business sono concettualmente plausibili, ma concretamente impraticabili od inutili;

• la stima dei costi differenziali legati alle interrelazioni ed in particolare l’analisi costi/benefici relativa alla comparazione tra i benefici che lo sfruttamento delle interrelazioni porta al vantaggio competitivo e i costi (di condivisione, di coordinamento, di trasferimento, etc.) connessi al perseguimento delle stesse. R. Cibin, A. Gozzi, La valutazione delle strategie, op. cit., pag. 56.

438 _{Cfr. R. Cibin e A. Gozzi, La valutazione delle strategie, op. cit., pag. 36.}

439 _{Per una serie di motivi che vedremo in seguito, Cibin e Gozzi spiegano come essi: “… hanno fatto emergere un}

significativo interesse per più aggiornati criteri e metodi con i quali giudicare sia il valore delle imprese in sede di trasferimento delle proprietà delle stesse, sia l’entità delle loro performance in sede di funzionamento e come conseguenza dell’assunzione e dell’attuazione di particolari strategie”. E ancora: “Si pensi ad es. all’incapacità dei tradizionali metodi di valutazione delle aziende di dare conto e ragione di prezzi, apparentemente esorbitanti, pagati in numerosi casi di recenti acquisizioni, sempre più spesso, al riguardo, per quella parte di prezzo non spiegata dai tradizionali metodi di valutazione (patrimoniali, reddituali, misti) si sente parlare di «valore strategico»”. Cfr. R. Cibin, A. Gozzi, La valutazione delle strategie, op. cit., pagg. 36-40.

82 | P a g .

- la progressiva ‘finanziariarizzazione’ delle vicende d’impresa, con un sempre maggior rilievo

dei mercati borsistici e al loro interno dei cosidetti investitori istituzionali (fondi di investimento,

assicurazioni, banche etc.). Del resto, anche gli autori C.M.I.M. sottolineano come durante gli

anni ’60 - ’70 le nuove spinte e minacce al cambiamento (ad es. la minaccia di acquisizione del

controllo aziendale)

440

_{hanno causato la formazione dei numerosi conglomerati di grandi}

dimensioni, con un livello di diversificazione economicamente irrazionale, nonché la comparsa

dei capitalisti finanziari sul mercato di controllo societario negli anni ’80.

441

_{Tali che, entrambi}

i periodi, si caratterizzarono per una forte difficoltà nell’evoluzione della dinamica

organizzativa, prima, e de valorizzazione della qualità gestionale nelle imprese poi.

442

A ogni modo, differentemente dalla valutazione complessiva delle aziende la determinazione

del prezzo equo (decisivo per la realizzazione delle operazioni come il conferimento, la

compravendita, fusione etc.), nella valutazione strategica tale valore non è facilmente

sintetizzabile, a causa dei seguenti motivi:

443

- richiede lo sforzo per definire le variabili critiche dell’oggetto di valutazione (obiettivi di

fondo; le azioni e mezzi atti a tali obiettivi; scegliere se approcciare la strategia come un

percorso logico-sequenziale o come un processo d’apprendimento imprenditoriale);

- l’assenza di una strutturata base teorica e la contemporanea presenza di più approcci valutativi

(finanziario, competitivo, organizzativo e comportamentale, quantitativo, qualitativo etc);

- un quadro di incertezza pronunciata per quanto riguarda la generazione dei cash-flow connessi

all’adozione di una determinata strategia (come ad es. l’impiego delle risorse non ancora

disponibili, le conseguenze delle scelte strategiche non ancora compiute sul vantaggio

competitivo, le reazioni di tali scelte da parte dei concorrenti, la loro fattibilità rispetto alle

condizioni finanziarie future dell’impresa etc).

In quest’ottica complessa, definibile in uno “schema di ragionamento all’interno del quale

collocare le molteplici problematiche connesse alla valutazione della strategia”, Cibin e Gozzi

propongono di focalizzare l’angolo della visuale sul management strategico, a cui - secondo gli

autori - spettano le decisioni pertinenti alle condizioni di sopravvivenza e dello sviluppo

d’impresa.

444

_{Dacché, ammessa la validità del processo decisionale strategico di Simon,}

445

_{i due}

autori avvicinano il modello logico-sequenziale al conteso della valutazione strategica, convinti

che «la valutazione viene collocata dalla teoria all’interno di uno strutturato percorso di

formulazione strategica, rappresentando del percorso stesso una tappa essenziale».

446

440 _{Per ulteriori approfondimenti sull’oggetto del cambiamento, si rinvia alle considerazioni introduttive del presente lavoro.} 441 _{D.J. Collins, C.A. Montgomery, G. Invernizzi, M. Molteni(in breve C.M.I.M.), “Corporate level strategy. Generare}

valore condiviso nelle imprese multibusiness”(3ed), McGraw-Hill, Milano, 2012, pagg. 4-5.

442 _{Infatti, come affermano Cibin e Gozzi: “… spesso il management non fu in grado di indicare in maniera precisa come}

venisse creato valore con la strategia di portafoglio; … i vertici aziendali non erano in grado di definire una direzione strategica capace di garantire la coesione a livello corporate e di creare valore nel lungo periodo”. R. Cibin, A. Gozzi, La valutazione delle strategie, op. cit., pag. 6.

443 _{Riguardo la complessità di valutazione strategica scrivono Cibin e Gozzi: ”… valutazione strategica quale tema assai}

complesso e articolato, nel quale questioni connesse allo stesso significato di ‘valutazione’, al suo oggetto, agli scopi che si prefigge, ai criteri utilizzati per raggiungerli, non deterministica e la cui pratica applicazione non può che essere di volta in volta adattata alla multiformità e peculiarità degli specifici contesti ambientali, competitivi e di risorse con cui l’impresa ha a che fare”. Cfr. R. Cibin, A. Gozzi, La valutazione delle strategie, op. cit., pag. 37-40.

444 _{I due studiosi, infatti, si convincono che il manager agisce “sorretto da una sufficiente razionalità decisionale” e che “la}

performance dell’impresa dipende (probabilisticamente) dalla migliore o peggiore qualità dei comportamenti e delle decisioni manageriali. R. Cibin, A. Gozzi, La valutazione delle strategie, op. cit., pag. 40.

445 _{Si ricorda che, con la sua teoria di ‘decisione razionale’, Simon disaggrega ogni problema decisionale in quattro distinti}

passaggi: cognitivo, formulazione, valutazione, scelta/attuazione. H.A. Simon, The New Science of Management Decision, Harper&Row, London, 1960. Stesso metodo è anche nelle sue locuzioni alternative: “la formulazione strategica”, “la formulazione delle alternative strategiche”, “il flusso decisionale della formulazione della strategia”, “l’analisi strategica”.

446 _{“Tale percorso, ha nella visione che stiamo descrivendo, una duplice valenza cognitiva (area blu) e decisionale (area}

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Riflettendo sull’oggetto di valutazione strategica, ancora “vagamente definito”, per Cibin e

Gozzi cresce la consapevolezza della necessità di dover “tenere conto di alcune acquisizioni più

significative cui la teoria è pervenuta al riguardo”. Inanzitutto, si tratta di distinguere tra le

strategie intenzionali, quelle emergenti e le strategie realizzate,

447

_{poiché – affermano - la}

valutazione costituisce “un momento di giudizio e selezione” delle azioni strategiche ipotizzate

“in funzione della coerenza e dell’appropriatezza delle stesse ai contesti interni ed esterni”.

448

Saranno, quindi, le considerazioni sull’evoluzione strategica futura, insieme alle proprie

intenzioni (ipotesi), a determinare quell’insieme di variabili «da valutare» che confluiscono nel

rapporto obiettivi/valutazione.

449

_{Ciò, differentemente dalle strategie di risanamento, in cui}

l’attenzione viene posta alle strategie emergenti ed alle condizioni di riscontro con le risorse

aziendali sufficientemente grandi, tali, da presentare una certa significatività nel rapporto

potenzialità/valutazione: esso segue un confronto tra i benefici espressi in termini di valore che

l’azienda è ancora in grado di offrire ed i costi necessari per portare a compimento il recupero

dell’economicità.

450

valutazione infatti, confluiscono - già filtrati ed elaborati - gli output delle attività di analisi ambientale e competitiva da un lato e di analisi interna aziendale dall’altro, che rappresentano gli indispensabili apporti conoscitivi ad ogni processo di formulazione della strategia”. R. Cibin, A. Gozzi, La valutazione delle strategie, op. cit., pagg. 41-42.

447 _{Per Cibin e Gozzi, appunto “.. la strategia effettivamente realizzata da un’impresa è la risultante del combinarsi di}

intenzionalità del disegno, del piano strategico con l’emergere, come frutto spontaneo dei processi di apprendimento, di risposte startegiche a fatti imprevisti, interni ed esterni”. Cibin, A. Gozzi, La valutazione delle strategie, op. cit., pag. 47.

448 _{Con un particolare interesse verso la strategia intenzionale, scrivono Cibin e Gozzi: “La valutazione costituisce momento}

di giudizio e selezione dell’azione strategica ipotizzata e cioè in funzione della coerenza e dell’appropriatezza delle stesse ai contesti interni ed esterni” - poiché, continuano - “… gli obiettivi che l’impresa persegue con l’adozione della strategia sono dati; (pertanto) … uno dei compiti della valutazione sarà quello di verificare la congruenza dell’intenzione strategica con gli obiettivi prefissati”. In tale quadro teorico, gli Autori evidenziano due nessi importanti tra la valutazione e la strategia:

• l’impossibilità di apprezzare e selezionare le strategie ex-ante, in quanto esse saranno note dopo la loro applicazione; • la successione storica delle strategie come un importante input informativo per le nuove ipotesi strategiche e al loro interno per nuovi momenti di valutazione, giudizio e scelta. R. Cibin, A. Gozzi, La valutazione delle strategie, op. cit., pagg. 46-49.

449 _{Sono due i motivi per cui Cibin e Gozzi sono giunti a confermare l’utilità del tale rapporto nei processi di valutazione:} ❖ possibilità di ‘relativizzare’ i modelli di valutazione ogni qualvolta muta il vettore dei fini/obiettivi e, quindi, non si

verifica più la congruenza con il formarsi della strategia; ad es. il valore della strategia ottenuto quantitativamente mediante i modelli di attualizzazione dei flussi di cassa prospettici, può essere calcolato se il management agisce in vista del conseguimento del massimo vantaggio economico da parte dei proprietari/azionisti oppure quando il formarsi del tale vantaggio economico sia percettibile in modo trasparente e ‘realizzabile’ da parte dei proprietari/azionisti stessi; se il fine della strategia si preconfigura piuttosto come sviluppo, sotto condizione di economicità o con la presenza in settori strategici, anziché come l’incremento del valore per l’azionista, il modello ed i parametri dovranno essere rivisti;

❖ la scelta del momento di valutazione, specialmente nei casi di relazioni fortemente circolari e non univoche tra fini e mezzi, applicato al modello dell’apprendimento organizzativo e delle strategie da esse emergenti. R. Cibin, A. Gozzi, La valutazione delle strategie, op. cit., pag. 48.

450 _{Precisamente, secondo il Prof. Garzella, i benefici si determinano in una comparazione tra quelli netti del processo di}

risanamento, i benefici ottenibili dalla liquidazione analitica dei singoli beni aziendali ed i rendimenti che le singole risorse finanziarie liberate sono in grado di generare una volta reimpiegate in altri investimenti. Trattandosi degli investimenti cospicui, diviene necessario capire la differenza tra i flussi di reddito/finanziari ed i relativi costi necessari per portare a

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A ogni modo, spiegano Cibin e Gozzi, vista l’impossibilità di apprezzare ‘a priori’ qualsiasi

andamento della strategia futura – che sia intenzionale od emergente – il processo di valutazione

strategica deve necessariamente seguire il principio di continuità (che si esplica nelle due fasi di

revisitazione dei parametri)

451

_{in modo tale da essere pronti a ‘traslare’ l’ottica di valutazione:}

452

1. la misurazione ed il controllo ex-post degli scostamenti tra strategia intenzionale e realizzata;

2. la ricognizione continua sulle strategie emergenti.

453

compimento l’opera di risanamento, per poi rapportarla alle opportunità alternative di investimento e di riallocazione delle risorse, se presenti sul mercato. Perciò, data l’elevata incertezza del valore di una strategia di risanamento, saranno sempre i flussi finanaziari prospettici attualizzati, al netto degli investimenti necesssari per il recupero delle condizioni di economicità, a determinarne il valore. Tali flussi, che trovano le loro principali determinanti nei flussi finanziari operativi, nella gestione degli investimenti e quelli dei finanziamenti, si avvalgono poi di due note metodologie: levered e unlevered. La prima, scrive il Prof. Garzella: “.. perviene al valore attraverso l’attualizzazione dei flussi netti complessivi, mentre la seconda perviene al valore dell’Equity, anch’esso indicatore della posizione netta, una volta sottratti i debiti finanziari”. Tuttavia, continua l’Autore, ciò che accumuna entrambi i metodoi è il tasso di attualizzazione che si esprime in una prospettiva del rischio relativo ad una certa operazione. Le aziende, allora, per tenere tale rischio ai livelli bassi, si sono “concretizzate nei processi di acquisizione e sviluppo in aree strategiche diverse per tipologie di prodotti, clienti e tecnologie” (in altre parole, diversificando il loro business, adottando spesso per logica finanziaria). Ciò, ha senso, ai fini della riduzione del rischio e di aumento del valore solo se tali aree strategiche di affari prescelte sono in coerenza con il core business. Infatti, precisa il Professore, oltre alla quantità ed entità, la qualità dei flussi assume un’importanza non da meno, perché implica una “idoneità e ripetizione nel tempo ed il loro collegamento proprio con le risorse critiche dell’azienda e con le altre aree business caratteristiche”. La valorizzazione delle strategie di risanamento ci riconduce così alle tre fondamentali aree di intervento: il riposizionamento competitivo; la realizzazione di un nuovo «modello organizzativo»; e, appunto, la ridefinizione delle fonti

e del costo del capite. Il presente ragionamento si conclude con la seguente affermazione del Prof. Garzella: “La capacità di

costruire un nuovo modello gestionale capace di covvertire i negativi andamenti e fondato sulla valorizzazione delle risorse patrimonio dell’azienda è molto spesso insita nella propensione a gestire in modo sinergico queste tre dimensioni di cambiamento e, sopratutto, nella capacità di interpretare le interrelazioni tra queste dimensioni e le dinamiche del governo aziendale”. S. Garzella, Il sistema d’azienda, op. cit., pagg. 100-114.

451 _{È importante sottolineare come Cibin e Gozzi si mostarano consapevoli di molteplicità dei criteri e parametri, che}

necessitano una ponderazione a seconda della altrenativa strategica in questione. Ciò perché, oltre le verifiche sulla congruenza, appropriatezza e coerenza della strategia, ciascuna opzione/alternativa strategica portano un diverso grado di appetibilità e quindi il «valore». Da qui emerge la diversità di ogni strategia ed un suo diverso rapporto di equilibrio con l’ambiente futuro. R. Cibin, A. Gozzi, La valutazione delle strategie, op. cit., pag. 52.

452 _{Tutto sommato, affermano Cibin e Gozzi: “Queste informazioni e queste esperienze saranno fondamentali per meglio}

circoscrivere il raggio di azione delle nuove strategie formulate, nonché di apprezzare meglio la loro idoneità a fronteggiare i contesti ambientali e competitivi e la loro fattibilità/coerenza rispetto alla dotazione delle risorse di cui l’impresa dispone. In altri termini i processi di apprendimento derivati dall’esperienza e dalla sperimentazione, se intelligentemente sorretti da adeguati contesti organizzativi, costituiscono un contributo essenziale alla formulazione e alla visione basata sulle risorse …”. Il dupplice background, dunque, formatosi durante la comparazione delle strategie, rappresenta degli input all’interno di un imbuto informativo (ossia l’imbuto di valutazione), che si compone per la parte ex-post di riflessione sull’esperienza, e per quella ex-ante di conoscenza previsiva o sperimentale. R. Cibin, A. Gozzi, La valutazione delle strategie, op. cit., pag. 48-51. Si veda anche nota 423.

453 _{Basandosi sul modello di formazione delle strategie reali di Mintzberg (H. Mintzberg, “Of Strategies, Deliberate and}

Emergent”, Strategic Management Journal, 1985, n.3. (trad. it. in Problemi di gestione, 1987, n.10), Cibin e Gozzi elaborano un modello simile, che distingue i due momenti ex-post ed ex-ante della valutazione strategica:

Fonte: R. Cibin, A. Gozzi, La valutazione delle strategie di riposizinamento, FancoAngeli, Milano, 1991, pag. 49.

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In questo modo, sostengono, gli autori, verrà offerta la possibilità alle aziende di acquisire i dati

necessari per formare il dupplice background informativo, pertinente alla valutazione stessa: da

un lato, le informazioni ex-post sugli scostamenti (tra la strategia realizzata e strategia

intenzionale) con tutte le conseguenze che ne derivano (si tratta di un momento di riflessione

sull’esperienza); dall’altra parte, invece, vi è un’analisi ex-ante della nuova decisione strategica.

È necessario avere la consapevolezza, però, che l’esistenza dei meccanismi decisionali, correlati

ai sudetti schemi analitico-informativi basati sui feadback,

454

_{nonché una forte interconnettività}

tra i vari livelli strategici dell’azienda,

455

non precludono le differenze di valutazione delle

validità dell’analisi qualitativa, la comprensione di quelli che sono i principali fattori del successo nella competizione, la consa-pevolezza dei valori di fondo del profilo strategico aziendale, dei punti di forza e di debolezza dell’impresa rappresentano l’inevitabile presupposto di una buona analisi quantitativa”. S. Garzella, Il governo delle sinergie, op. cit., pag. 133.

454 _{Chris Roebuch ad esempio, sostiene che (trad. ingl) “.. pianificare è sì un obbligo per chi vuole raggiungere la massima}

efficienza e quindi il successo, tuttavia non basta! Servono anche delle azioni vere e proprie, come ad esempio le prove sul campo (l’Auotore propone l’esempio del lancio di un burger McDonalds basato esclusivamente sulla pianificazione, che provocò 300 millioni di perdita perché non sono stati effettuati dei sondaggi sul campo) e l’implementazione pratica dei programmi nel mondo reale. Tendenzialmente, la pianificazione moderna viene effettuata dalle imprese in scala tanto più piccola quanto i relativi dati possono essere sufficientemente attendibili per decidere se continuare o meno con l’implementazione del progetto. Soltanto dopo aver coinvolto tutte le conoscenze, abilità ed esperienze presenti nella squadra per analizzare tutti i dati significativi per la sceglta sull’opzione migliore, è possibile procedere con la costruzione di un vero piano d’azione in base ai seguenti punti chiave:

1. qual’è il problema o il compito da trasmettere alla squadra? 2. con chi si dovrebbe fare la consultazione ai fini della decisione? 3. considerare le possibili opzioni

4. decidere sul meglio, creare il piano e delegare le responsabilità ed i compiti (incluso l’opzione del piano B)

5. iniziare ad agire. C. Roebuch, Lead to Succeed, op. cit., pagg. 41-42. L’Autore riassume il percorso decisionale del successo attraverso il seguente schema a sei step:

455 _{Il concetto ‘d’interconnessione’ delle strategie nei suoi vari livelli comporta un rilevanza importante in questo lavoro,}

poiché giustifica molte delle considerazioni generiche ed indistintamente espresse durante lo sviluppo di tutto il tema strategico. Contribuisce, infatti, a collegare al tema di riposizionamento strategico la grande quantità di concetti dottrinali, metodi ed approcci. Sempre all’interconnessione si riconduce la natura multidisciplinare del presente lavoro (note 35 e 100). Il concetto d’interconnettività, generalmente, deriva dal seguente esposto degli autori C.M.I.M.: “Negli anni si è giunti a fare una distinzione tra business level strategy (ossia la strategia competitiva, finalizzata al raggiungimento di un vantaggio competitivo sostenibile nel tempo, in un ambito circoscritto e ben identificato) e corporate level strategy – per circosrivere

Nel documento Il riposizionamento strategico. Il caso della PW Group. (pagine 82-90)