LE RISORSE AZIENDALI

Le risorse rappresentano la fonte primaria del vantaggio competitivo per qualsiasi business,

sono considerate come degli ‘ingredienti’ del successo strategico,

196

perché svolgono un ruolo

determinante nello sviluppo dell’azienda

197

_{e nella scelta dei nuovi contesti competitivi.}

198

Il successo dipende dalla gestione delle risorse aziendali,

199

_{che si manifesta sia con il}

mantenimento delle condizioni di superiorità competitiva,

200

sia nel perseguimento progressivo

di nuove situazioni di vantaggio

(102)

_{e delle nuove posizioni d’eccellenza domani.}

201

_{Le risorse}

sono pertanto una fonte essenziale

202

nella conquista del vantaggio competitivo,

203

caratterizzata

196 _{Grant nota come le risorse e le competenze siano il punto centrale nella formulazione delle strategie, in quanto}

rappresentano dei vincoli all’implementazione della corrispettiva visione e sono fonte primaria del vantaggio competitivo, dal quale dipende, proporzionalmente, la maggiore o minore profittabilità d’azienda. R. Grant, The Resouce-Based Theory of Competitive Advantage: implications for strategy formulation, California Management Review (spring), 1991; Cfr. G. Invernizzi, Strategia aziendale e vantaggio competitivo, McGraw-Hill, Milano, 2008, pag. 202.

197 _{“Sia le risorse e competenze – e le capacità dinamiche – sia la struttura del settore e dei mercati ed il posizionamento}

delle aziende negli stessi incidono infatti in modo determinante sulle condizioni di esistenza e di sviluppo dell’azienda.” Bianchi Martini S., Idee e strategia. Modelli di analisi e schemi interpretativi, Il Borghetto, Pisa, 2001, pag. 98.

198 _{Ancora il Prof. Bianchi Martini sottolinea la strategicità delle risorse, proprio a causa dalla loro forza competitiva: “Il}

vantaggio competitivo si alimenta nella capacità dell’azienda di valorizzare le risorse e di armonizzarle profittevolmente con i fattori critici del successo (fcs), attuali e prospettici, del mercato/dei mercati in cui essa opera. Il progetto strategico dei vertici aziendali – al fine di conquistare, mantenere e/o riprodurre il vantaggio competitivo – deve pertanto ‘riconoscere’ e ‘sviluppare’ le risorse e le competenze distintive dell’azienda e ricercare la coerenza (trad. ingl. - fit) con le condizioni ambientali e con i trend di cambiamento”. Cfr. Bianchi Martini S., Introduzione all’analisi strategica, op. cit., pag. 81.

199 _{Secondo Bruni e Garzoni: “Il vantaggio competitivo di un’impresa dipende dalla diversa dotazione di risorse e compe-}

tenze e dalla capacità di costruire, combinare e gestire tali risorse e competenze”. M. Bruni, A. Garzoni, Risorse e competenze aziendali nella sostenibilità del vantaggio competitivo, in E. Mollona (a cura di) Strategia a livello di area d’affari – Raccolta analogica, Egea, Milano, 1999, pag. 335. In particolare, la gestione del portafoglio di risorse d’impresa – afferma il Prof. Garzella – deve avere i seguenti obiettivi: migliorare la gestione delle risorse esistenti; aggiungere risorse complementari a quelle esistenti; sviluppare risorse radicalmente nuove che consentirebbero l’entrata in altrettanto nuovi e promettenti mercati competitivi. S. Garzella, Il sistema d’azienda, op. cit., pag. 141. Obiettivi simili, concernenti la gestione delle risorse si intravvedono anche nei seguenti punti di Hamel e Prahalad: identificazione, acquisizione, sviluppo, distribuzione nei business aziendali, protezione e difesa. G. Hamel, C. Prahalad, Alla conquista del futuro, Il Sole 24 Ore, Milano, 1995, pag. 252.

200 _{Una sintetica visione ‘competitiva’ delle risorse è stata proposta da Ferrando: “.. le risorse rappresentano la capacità}

dell’impresa di fare cose diverse, di fare cose nuove, di fare cose analoghe ma a prezzi minori, rispetto a quanto sanno fare le altre imprese”. P.M. Ferrando, in AA.VV., Complementi di Economia Aziendale, Genova, 1994, pag. 19 e segg.

201 _{Scrive il Prof. Garzella: “.. con la presa di coscienza della situazione attuale e del divario in termini di risorse e compe-}

tenze, l’impresa passa dalla semplice visione delle nuove condizioni di eccellenza all’attuazione dei cambiamenti necessari per pervenire alla nuova situazione di equilibrio in posizione di vantaggio.” S. Garzella, Strategie di ris.to, op. cit., pag. 52.

202 _{Nell’ottica del sistema di produzione in atto, il Prof. Bianchi Martini ossserva che il possesso di determinati ‘mezzi’,}

impegati nella produzione, richiede un dupplice prospetto d’osservazione: l’assetto strutturale e l’operatività. Dove, il primo, non è altro che un insieme delle risorse, mentre il secondo, racchiude in sé il sistema di operazioni sviluppate all’interno delle funzioni, processi e loro combinazioni, guardando il sistema d’azienda dal punto di vista dinamico e non statico. Cfr. Bianchi Martini S., Introduzione all’analisi strategica dell’azienda, op. cit., pagg. 73-74. Il Prof. Garzella, a sua volta, attribuisce al possesso delle risorse una certa competitività: “Infatti, la capacità competitiva di un’azienda deriva dal possesso, in modo relativamente unico ed esclusivo, di risorse critiche.” S. Garzella, Il sistema d’azienda, op. cit., pag. 88.

203 _{Nel sostenere che il vantaggio competitivo derivi dalla capacità strategica dell’azienda, Grant coniuga le competenze}

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dal connubio di relazioni fra le risorse, competenze, fattori critici del successo

204

e la strategia.

205

L’analisi delle risorse si può inoltre focalizzare sulle potenzialità inespresse che possono

fornire delle opportunità nell’ambito del riposizionamento

206

_{o nel turnaround.}

207

_Pertanto

analizzare le risorse rimaste ‘all’ombra’, in quanto ancora inespresse, può portare l’azienda alla

riconquista del vantaggio competitivo, anche se in crisi.

208

Possiamo affermare, pertanto, che nell’ottica del successo, la conquista del vantaggio

competitivo non si risolve più in un'unica soluzione,

209

_{dal momento in cui il confine}

Grant, Contemporary Strategy Analysis. Concepts, techniques, applications, Blackwood, Oxford, 1995 e 2005 (trad. ita.: L’analisi strategica per le decisioni aziendali, il Mulino, Bologna, 1999). Vedi anche nota 196.

204

_{Per Galeotti le risorse prendono la somiglianza dei fattori critici del successo (fcs) quando sono strategicamente rilevanti,}

ovvero: “.. concorrono in modo determinante a creare il valore per il cliente, influendo significativamente sulle specificità del prodotto e/o sull’efficienza operativa”. Detto ciò, proponiamo alcune versioni teoriche alternative, riguardo i fcs. Ad esempio, secondo Bertini, un’azienda dotata di un Soggetto economico lungimirante riesce ad allocare e riallocare le proprie risorse individuando via via i business maggiormente attrattivi e in modo da pervenire le brusche osscillazioni degli andamenti di mercato, riducendone così gli effetti in misura tale da non richiamare i legami che avvincono crisi e successo. In tal senso, per l’Autore, la lungimiranza del soggetto economico è da considerarsi uno dei fattori critici del successo (fcs). U. Bertini, Scritti, op. cit., cap. 5 e 6. Il discorso sui fattori critici del successo si sviluppa, in buona parte, lungo l’analisi esterna dell’azienda e quella interna del settore. Vengono posto sotto esame diversi fattori del sistema competitivo (il mercato, la concorrenza, i clienti, la strategia, il tempo) a cui seguono le previsioni sui scenari futuri, cercando di individuare le variabili alla base del successo. Si vanno ad identificare dei fattori specifici del mercato – i cosidetti chiavi del successo – e, quelli già in possesso ai competitor meglio posizionati, come: la capacità di innovazione, il marketing, la qualità, il prezzo, l’efficienza nei costi, l’immagine del brand, la pubblicità, la vendita, ecc. Una miriade dei fattori, quindi, che potranno incidere sui parametri di efficacia ed efficienza dell’azienda interessata a ottenere un buon posizionamento strategico. Perché, in fondo si sa “non è sufficiente fare bene una cosa per renderla più utile; essere più efficienti significa fare bene le cose davvero importanti”. Va detto poi, che i fcs sono interconnessi con le dichiarazioni sulle mission, vision e sugli obiettivi strategici da realizzare, insieme a tutti gli altri altri elementi - pur appartenenti a più aree – che ne consentono il raggiungimento. Tratto da http://www.wellfitsolutions.it/ blog.php?P=54#.V6BmBbiLShc.

205 _{Per i C.M.I.M., il legame tra le risorse, competenze ed i fattori critici del successo nella strategia aziendale si uniscono}

nel comune obiettivo di raggiungere il vantaggio competitivo: “La strategia competitiva del prodotto/mercato è quindi strettamente legata alla strategia delle risorse: le risorse di valore contribuiscono alla realizzazione di strategie vincenti, ma nello stesso tempo è grazie alla strategia giusta che è possibile accumulare le risorse di valore”. D.J. Collins, C.A. Montgomery, G. Invernizzi e M. Molteni (C.M.I.M.), Corporate Strategy, op. cit., pag. 93. Vedere anche le note 132 e 137.

206 _{Per Hofer e Shendel: “Le capacità dell’impresa di sfruttare le opportunità e superare i pericoli che derivano dal suo}

ambiente esterno .. dipendono dal tipo di interazione esistente fra le risorse e le abilità di cui dispone, e i fattori critici del successo derivanti dal mercato in cui opera, e dal modo in cui le sue risorse e abilità interagiscono con quelle dei concor- renti; da questa interazione emergono i suoi vantaggi peculiari, che si traducono in vantaggi economici”. C.W. Hofer, D. Shendel, La formulazione della strategia aziendale, Franco Angeli, Milano, 1984, pag. 186. È interessante ricordare come – a fronte di stragrande varietà di considerazioni sul rapporto tra le risorse ed il vantaggio competitivo - uno dei primi studiosi a fornirne la descrizione fu Barney. L’Autore approfondì l’esistenza del mercato imperfetto dei fattori strategici, che permetteva di conseguire i ritorni economici piu elevati grazie alle informazioni, fortuna e strategie. J.B. Barney, Strategic Factor Markets: expectations, luck and business strategy, Management Science n. 10, 1986, pag. 32.

207 _{Come sottolinea il Prof. Garzella: “Il punto di partenza, per ripensare l’azienda ed il suo business, sembra quindi essere}

proprio l’analisi delle risorse e l’individuazione delle loro potenzialità inespresse”. S. Garzella, Il sistema d’azienda, op. cit., pag. 89. Perciò, continua: “L’analisi e la valutazione della strategia di risanamento, quindi, devono concentrarsi dapprima sullo studio delle risorse per capirne le potenzialità attuali e future, per poi definire il modello di gestione maggiormente idoneo alla loro valorizzazione”. S. Garzella, ibidem, pag. 116. Si individua così nelle risorse la fonte di rinnovamento strategico attraverso l’individuazione e lo sblocco delle loro potenzialità lungo tutto il processo di risanamento, come lo si evince da questa affermazione del Professore: “Sembra così chiarirsi un percorso teso all’effettiva realizzazione delle potenzialità sinergiche dell’azienda in crisi, cioè volto ad individuare e sprigionare le potenzialità delle risorse aziendali in modo da consentire la loro efficace gestione attraverso la combianazione con altre risorse simili o complementari”. S. Garzella, ibidem, pag. 273.

208 _{Analizzando le risorse critiche all’interno delle strategie di risanamento, scrive il Prof. Garzella: “Il percorso nella}

strategia di risanamento, peraltro, potrebbe essere anche diverso sebbene altrettanto positivo: lo sviluppo ed il possesso di risorse critiche sebbene inespresse potrebbe rendere appetibile l’azienda sul fronte finanziario e del governo; favorendo così l’ingresso nella compagine sociale di azioni forti e risorse finanziarie, unite all’arrivo di manager di valore. Diverranno, a questo punto, possibili investimenti strutturali tesi a valorizzare il potenziale e le risorse aziendali”. S. Garzella, Il sistema d’azienda, op. cit., pag. 82.

209 _{“Il successo, e talvolta la stessa sopravvivenza, dell’impresa non dipendono più dallo sviluppo di un’unica soluzione}

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d’analisi/d’utilizzo delle risorse si è dilatato.

210

_{Nelle strategie di risanamento, ad esempio, tale}

ampliamento si è connotato da molteplici direttrici d’indagine: volte alla ricerca di un’armonica

combinazione fra il possesso e la valorizzazione delle risorse.

211

_{In particolare, il potenziale}

strategico delle risorse – in una loro prospettiva allargata – può andare ad alimentare dei

meccanismi capaci di portare l’azienda verso i nuovi livelli di superiorità competitiva.

212

_In

questo senso, la ricerca delle condizioni di economicità nel rapporto fra le risorse ed i business

si ricollega ad alcune logiche di fondo.

213

_{Ad esempio, la logica di crescita basata sulle}

risorse

214

e la prospettiva Resource-Based View (RBV),

215

si prestano bene nel facilitare

continuamente nuove scelte vincenti”. A. Capasso, Aspetti proprietari e governo dell’impresa. Corporate governance e risorse immateriali, Cedam , Padova, 1996, pag. 128.

210 _{Scrivono Cavalieri e Ranalli: “… il più ampio concetto di risorse aziendali è certamente più idoneo ad esprimere il}

complesso di tutti gli ‘elementi’ (fattori produttivi in senso stretto, fattori ‘esperienza’ e ‘professionalità’ legati alla conoscenza) che entrano di fatto nella combinazione produttiva e concorrono sostanzialmente a determinare il successo (o l’insuccesso) dell’impresa”. E. Cavalieri, F. Ranalli (a cura di), Economia aziendale, Giappichelli, Torino, 1999, pag. 147; Cfr. S. Garzella, Il sistema d’azienda, op. cit., pag. 88.

211 _{“Il risanamento deve contemporaneamente ed armonicamente tendere alla valorizzazione delle risorse aziendali, da un}

lato, e, dall’altro, svilupparsi lungo le specifiche e molteplici direttrici che legano l’azienda ai diversi gruppi di stakeholder, in modo da consentire il recupero della loro fiducia, sintetizzandosi, infine, nella riaffermazione di un’immagine positiva dell’unitario sistema aziendale”. S. Garzella, Il sistema d’azienda, op. cit., pag. 79.

212 _{Scrive Garzella: “.. tanto il successo quanto la riuscita di una strategia di risanamento devono muovere da risorse critiche}

difficilmente replicabili, quindi non acquistabili attraverso il semplice possesso delle disponibilità finanziarie dagli altri attori economici, capaci di generare una superiorità competitiva ed economico-finanziaria”. Continua l’Autore: “In quest’ottica gli strumenti utilizzati per il risanamento, le promesse fatte e le azioni fin da subito intrapprese trovano fondamento e giustificazione in reali potenzialità di ripresa e tali potenzialità si riconducono proprio al possesso di risorse economicamente critiche e distintive”. S. Garzella, Il sistema d’azienda, op. cit., pag. 83.

213 _{Questa affermazione si delinea dopo un’ampia lettura dei principali approcci d’analisi delle risorse, elaborati dai diversi}

autori, in cui si è evidenziata la tendenza di selezionare solo gli elementi prettamente necessari ai fini di una particolare analisi relativa alle risorse. Cfr. S. Garzella, Il sistema d’azienda, op. cit., pagg. 88 e segg.; D. J. Collins, C.A. Montgomery, G. Invernizzi e M. Molteni (C.M.I.M.), Corporate Strategy: generare valore condiviso nelle imprese multibusiness, McGraw- Hill, Milano, 2012, pag. 85 e segg.; Bianchi Martini S., Introduzione all’analisi strategica, op. cit., pag. 81 e segg.; G. Invernizzi, Strategia aziendale, op. cit., pag. 199.

214 _{Ai vantaggi della logica strategica di crescita Invernizzi riconosce}

una forte interdipendenza tra i processi di formazione e di sviluppo delle R/C e lo sviluppo strategico d’azienda. Infatti, la logica di crescita si articola nei seguenti punti: la visione strategica di sviluppo di lungo periodo (supportata dalle azioni di breve), i continui adeguamenti alla struttura organizzativa (in senso ampio), il mantenimento di un certo grado di tensione e la risoluzione delle dissonanze (ostacoli allo sviluppo), lo sviluppo delle risorse e competenze (R/C). In partico- lare, riguardo l’ultimo punto, scrive l’Autore: “Il processo di sviluppo di conoscenza e l’investimento in nuove risorse rappresentano aspetti critici nella realizzazione di una visione di lungo periodo. La visione strategica e un’idea delle R/C necessarie sono, o per lo meno dovrebbero essere strettamente connesse. In particolare, le scelte di investimento e disinvestimento in R/C sono strettamente collegate alla visione imprendi- toriale dell’alta direzione”. G. Invernizzi, Strategia aziendale e vantaggio

competitivo, op. cit., pagg. 267-269. Nel riquado a destra: lo schema di riferimento del ragionameto di Invernizzi.

215 _{A partire dagli anni ’50, la dottrina strategica inizia ad accogliere i primi elementi essenziali del futuro modello d’analisi}

RBV (trad. it. - visione d’azienda basata sulle risorse), tra cui troviamo: “il portafoglio di risorse e competenze” di Penrose (1954) e “l’analisi SWOT” di Andrews (1971). La prima locuzione concreta sulle risorse, però, si afferma nel panorama dottrinale internazionale solamente negli anni ’90: “risorse e prodotti sono facce di una stessa medaglia” (Wernerfelt conia per la prima volta il termine resource-based view of the firm nel 1984). Da quel momento in poi, altri autori hanno contribuito all’affermazione del modello. Ad esempio, sia per Bianchi Martini che per Invernizzi - l’approccio RBV pone l’attenzione principale sullo studio del vantaggio competitivo attraverso l’analisi della ‘struttura d’azienda’(con particolare riguardo verso le R/C). Tale aspetto rappresenta la principale differenza d’impostazione teorica rispetto al più tradizionale schema porteriano, fondato sull’analisi delle attività in un ‘sistema di relazioni azienda-ambiente competitivo’ (questa didascalia storica è stata tratta da Bianchi Martini S., Introduzione all’analisi strategica, op. cit., pagg. 93-94 e G. Invernizzi, Il sistema d’azienda, op. cit., pag. 200). La visione d’azienda basata sulle risorse, appunto, viene definita dal Prof. Bianchi Martini come: “L’analisi resourced-based view si concentra sulle risorse, competenze e capacità ‘firm specific’ e sui legami esistenti

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l’apprendimento di alcuni aspetti fondamentali nello studio delle risorse, come: la gestione

dinamica

216

_{delle risorse (ad es. gli investimenti che potrebbero modificarne il profilo),}

217

_le

caratteristiche firm-specific,

218

_{lo sviluppo delle potenzialità sinergiche}

219

_{etc. Di conseguenza,}

l’intera gestione strategica delle aziende

ha subito una ‘revisitazione’,

220

_{arrichendosi con una}

prospettiva operativa nuova, poggiata proprio sulla visione ‘risorse-azienda’.

221

_{Ciò, tuttavia,}

tra il ‘presidio’ delle risorse e la ‘natura’ delle competenze, da un lato, e la presenza di un vantaggio competitivo sostenibile, dall’altro”. Bianchi Martini S., Idee e strategia, op. cit., pag. 80 e segg. Altri autori ancora, hanno posto in evidenza un’importante correlazione tra il rapporto ‘risorse-azienda e la visione RBV, infatti, scrivono gli autori C.M.I.M.: “La visione basata sulle risorse parte dal presupposto che ogni azienda è differente dalle altre perché possiede un insieme originale di risorse; […] le risorse sono l’essenza stessa sia della strategia sia del vantaggio competitivo sostenibile”. D. J. Collins, C.A. Montgomery, G. Invernizzi e M. Molteni, Corporate Strategy, op. cit., pag. 85 e segg.

216 _{Per la locuzione gestione dinamica, Invernizzi intende un insieme di attività: “..l’attività rivolta, da un lato,}

all’indentificazione del fabbisogno e alle modalità di costruzione del profilo di R/C desiderato, dall’altro lato, all’utilizzo in termini competitivi delle R/C di cui si dispone”. G. Invernizzi, Strategia aziendale e vantaggio competitivo, op. cit., pag. 267. Sotto, lo schema di gestione strategica della ‘dinamica’ delle risorse, elaborato dall’Autore.

217 _{Secondo Invernizzi, il profilo delle risorse e competenze (oppure dotazione attuale/iniziale/esistente) sicuramente offre}

l’opportunità all’azienda di avere un buon posizionamento competitivo – salvo la coerenza tra l’impresa e il suo ambiente di riferimento - e di operare nelle nuove ASA, poiché le risorse, inanzitutto, sono fonti di un vantaggio competitivo ‘dell’oggi’. Tuttavia, prosegue l’Autore: “Questa coerenza … andrebbe ricercata anche ‘nel domani’, attraverso un’attività volta all’investimento nelle R/C utili ad assicurare un valido posizionamento nel futuro e di dismissione delle R/C a tal fine non necessarie”. Per Invernizzi, questo genere di operazioni serve a “colmare il gap tra il profilo di R/C posseduto e profilo di R/C desiderato”. Parafrasando, quindi, sono un insieme di scelte – spesso di difficile reversibilità – ad essere strettamente connesse alla visione strategica, che implica un cambiamento notevole nella dotazione di risorse e competenze con un effetto durevole e significativo. G. Invernizzi, Strategia aziendale, op. cit., pagg. 269-270.

218 _{“In molti casi il vantaggio competitivo di un’impresa si basa sulla capacità di svolgere le attività meglio della concor-}

renza… Lo svolgimento delle attività consolida le proprie R/C e le rende più afficaci. Tale apprendimento si accumula in conoscenze tacite, che tendono a formare risorse più firm-specific e quindi meno facilmente imitabili”. G. Invernizzi, Strategia aziendale, op. cit., pag. 270. Va detto, che il dibattito sulle risorse e competenze firm-specific assume particolare importanza nelle problematiche, per di più, legate all’innovazione strategica. In tal senso, le questioni che sorgono durante il processo di riformulazione delle strategie - secondo Rumelt – trovano, spesso, la soluzione proprio nella particolarità delle risorse in dotazione: “ La strategia è anche la ricerca costante dei metodi nei quali le risorse uniche dell’impresa possono essere ricombinate in funzione delle mutevoli circostanze”. R.P. Rumelt, Teoria, strategia e imprenditorialità, in D.J. Teece (a cura di), La sfida competitiva. Strategie per l’innovazione, McGraw-Hill, Milano, 1989. Come detto prima, convinto sulla rilevanza delle risorse specifiche, Invernizzi approfondisce il loro ruolo dell’inovazione strategica: “Le R/C (risorse e compe- tenze) nascono come ‘specifiche’, anche se non sempre si è in grado, sin dall’inizio, di comprenderne la portata innovativa, né le reali potenzialità sul fronte della costruzione di un vantaggio competitivo. Si tratta, peraltro, di R/C non diffuse nel settore e non ancora di attenzione dai concorrenti. Nella misura in cui queste speciality diventano parte di un disegno strategico più ampio e consentono all’impresa una superiore capacità di ridurre i costi o una superiore attrattività della propria offerta, diventano competenze distintive. Sono, queste, le R/C più critiche e centrali per la messa a punto di una formula imprenditoriale e per la sua sostenibilità”. G. Invernizzi, Strategia aziendale, op. cit., pagg. 211-212.

219 _{Secondo il Prof. Garzella, le potenzialità delle risorse sono particolarmente importanti per risollevare le aziende dalla}

crisi. Tra le potenzialità maggiormente ambite, in questo senso, il Professore valorizza la possibilità di possedere le risorse “sinergicamente combinabili con quelle proprie di altre organizzazioni”, aventi potenzialità rilevante per il risanamento. Allo stesso tempo, lo studioso ricerca anche le cause che potrebbero ‘inibire’ la capacità delle risorse a creare valore, tra cui emergono alcuni fattori ‘di rilento’ allo sviluppo della potenzialità: la carenza dell’imprenditorialità e managerialità; la

Nel documento Il riposizionamento strategico. Il caso della PW Group. (pagine 39-57)