La valutazione economico-finanziaria delle sinergie

Le potenzialità sinergiche si posizionano come un variabili rilevanti, la cui valutazione è parte

integrante del valore complessivo della strategia.

Pertanto, analogamente a come sia

quantificabile il valore della strategia, anche le sinergie seguono due approcci di stima - i cui

424 _{Cfr. S. Garzella, Il governo delle sinergie, op. cit., pagg. 106-110.}

425 _{Formalizzando la distinzione tra leadership e management, Chris Roebuck sostiene che sono entrambi necessari per}

raggiungere la massima focalizzazione dello sforzo sull’obiettivo aziendale: “.. management is dealing with preparation, planning and decision-making aspects of a project [..] leadership is getting the people to complete the project, the inspiration, motivation, actual delivery and supervision. So you can say that management turns ideas into plans and leadership turns plans into successful actions”. C. Roebuck, Lead to Succeed, op. cit., pag. 20.

426 _{Scrive il Prof. Garzella: “Utilizzare la catena del valore vuol dire meditare anche sulla relazione tra le attività e il vantaggio}

competitivo, nel presupposto che quest’ultimo può, come detto, essere perseguito attraverso le strategie di differenziazione e/o di leadership di costo [..] In sintesi, attraverso l’utilizzo della catena del valore si realizza nell’insieme un processo cognitivo che spinge a riflettere sulle attività principali della gestione, ad individuarne il ruolo svolto nel raggiungimento e presidio del vantaggio competitivo rappresentandone la strategicità in termini di risorse possedute/generate e costi sviluppati”. Cfr. S. Garzella, Il governo delle sinergie, op. cit., pagg. 111-120.

427 _{Cfr. S. Garzella, Il governo delle sinergie, op. cit., pagg. 122-125.} 428 _{Cfr. S. Garzella, Il governo delle sinergie, op. cit., pagg. 126-129.}

429 _{Scrive il Prof. Garzella: “Diviene importante .. approfondire l'analisi in modo da completare le informazioni e dare}

adeguata rappresentazione alle considerazioni quali-quantitative riguardanti non solo l’entità ma anche la natura, la tipologia e la struttura delle sinergie aziendali [..] Siamo convinti, del resto, che la possibilità di sviluppare sinergie di tempo e di spazio si ricolleghi direttamente alla concezione sistemica dell’azienda in funzionamento e che, in tale prospettiva, il valore di una strategia si esplica nella ricchezza che è in grado di generare il tempo [..] L’analisi delle sinergie e delle potenzialità sinergiche ha, infatti, progressivamente condotto ad alcune rappresentazioni dei flussi eocnomico-finanziari ad esse riconducibili, suddivisi nelle diverse aree – caratteristico-operativa, finanziaria e fiscale – e ulteriormente articolati per dare conto della diversa natura e/o del diverso ruolo gestionale delle specifiche interrelazioni sinergiche”. S. Garzella, Il governo delle sinergie, op. cit., pagg. 145, 149 e 154.

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valori integrano quello complessivo dell’azienda – che si esplicano in: metodi analitici ed i

metodi empirici o dei moltiplicatori.

I metodi analitici possono colmare il determinismo creatosi dal semplice “valutare l’azienda

per due volte”, poiché vanno oltre i limiti delle determinanti sintetici di struttura quali-

quantitativa del capitale, portando il focus di ragionamento sulle singole sinergie: concretizzatosi

nell’anticipo dei flussi economico-finanziari attraverso le stime autonome del valore di

portafoglio e delle opzioni reali. Detto altrimenti, si valutano analiticamente i flussi prodotti

dalle diverse aree di business, stimando la relativa rischiosità per ogni area competitiva

d’azienda.

_{Dopodiché, sulla base d’analisi delle diverse interrelazioni sinergiche}

_collocate

nei vari intervalli temporali e nel rispetto del principio di competenza, si ripartiscono i specifici

flussi sinergici attraverso il processo di attualizzazione/capitalizzazione.

_{L’approccio}

analitico, quindi, senza confondersi sul relativo grado di rischio,

_{permette di abbracciare le}

sinergie effettive, sinergie potenziali di spazio e sinergie potenziali di tempo.

Quest’ultime,

tra l’altro, caratterizzate dalla tendenza positiva di creazione del valore ed aventi la natura

potenziale (non sono direttamente interessate dalla rischiosità e dalla volatilità di particolari

condizioni del mercato), permettono di differire le decisioni e le azioni conseguenti in un

momento futuro.

430 _{Cfr. S. Garzella, Il governo delle sinergie, op. cit., pagg. 134-137.}

431 _{Già nella formula precedentemente introdotta di versione unlevered (nota 404), il Prof. Garzella propone un processo}

analitico in si considerano i flussi prodotti separatamente per ogni ASA, quelli del portafoglio strategico dell’azienda, le opzioni reali e gli investimenti accessori. In questo conteso, però, le strategie di portafoglio, le sinergie di spazio e di tempo, vengono apprezzate ancora di più, poiché analizzate autonomamente rispetto alla dinamica competitiva. S. Garzella, Il governo delle sinergie, op. cit., pagg. 146-153.

432 _{Cfr. S. Garzella, Il governo delle sinergie, op. cit., pag. 154.}

433 _{Consapevole del come le formule matematiche non siano in grado di tenere conto delle condizioni strategiche ed operative}

attuali, soggettive ed oggettive, i caratteri e le dinamiche dell’ambiente e dei mercati del futuro, il Prof. Garzella non preclude l’analisi qualitativa delle interrelazioni: “Giova peraltro far presente ulteriormente che anche la difficoltà di trasformare sinergie potenziali in effettive è strettamente connaturata alla natura ed alla tipologia delle stesse sinergie oggetto di valutazione e, in tal senso, il rischio, il tasso e le altre variabili qualificanti della stima quantitativa saranno tanto più rigorosamente determinate e giustificate quanto più rigorosa ed approfondita sarà l’analisi qualitativa volta a determianre le possibili interrelazioni tra i business, tra le risorse necessarie per la gestione dell’attività nei business e le specifiche difficoltà insite nei processi di ingrazione tra le stesse”. S. Garzella, Il governo delle sinergie, op. cit., pag. 160.

434 _{Per Prof. Garzella, la stima del rischio rappresenta qui il momento cruciale: “In effetti, la stima autonoma del valore del}

portafoglio consente, ma d’altra parte impone, la stima del rischio insito nei flussi sinergici tra aree di business”. L’attenzione particolare al rischio viene giustificata dall’Autore con l’incidenza sui tassi d’attualizzazione dei flussi: essi, tendono di seguire i rischi operativi specifici dell’ASA quando si tratta di sinergie di spazio, mentre si avvicinano al costo medio ponderato complessivo di capitale per le sinergie effettive (poichè tale costo è unico per tutta l’azienda). Ciò che crea una maggiore incertezza, sono i tassi d’attualizzazione per i flussi prospettici futuri, caratterizzati dai diversi gradi di rischiosità e le problematiche conseguenti alle strategie di sviluppo per vie esterne. In quest’ultimo caso, spiega l’Autore: “Non sfuggiranno infatti le problematiche insite nei processi di integrazione tra le varie realtà aziendali, come detto riconducibili in prima battuta al grado di convergenza strategica tra le aziende partecipanti all’operazione, al grado di compatibilità

organizzativa e al grado di complementarietà operativa. Quest’ultima, a sua volta, può derivare da una complementarietà

nella similarietà o nella difformità: la prima riconducibile ad un aumento della massa critica relativa alle risorse in essere che consente una gestione più efficace ed efficiente del business, la seconda si riferisce alla possibilità di completare il portafoglio di risorse sinergicamente combinabili ed allargare il ventaglio di potenzialità strategiche”. Da ultimo, il Prof. Garzella propone una versione analitica di determinazione del valore delle sinergie:

W = (Σf op.asa / i – Wra)+Sce+Scps+Op

W (valore sinergie) = sinergie in atto nelle vatene del valore + sinergie di portafoglio in atto + sinergie potenziali si spazio + sinergie potenziali di tempo

Σf op.asa = sommatoria di flussi economici o finanziari operativi delle singole ASA i = tasso di attualizzazione/capitalizzazione

Wra = valore di ricostituzione dell’attivo Sce = sinergie di corporate effettive

Scps = sinergie di corporate potenziali di spazio

Op = valore delle opzioni reali / sinergie di corporate potenziali di tempo. Cfr. S. Garzella, Il governo delle sinergie, op. cit., pagg. 155-159.

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Per quanto riguarda i metodi empirici, riconducibili all’utilizzo dei multipli, sono noti per la

stima del particolare oggetto d’analisi in base a dei indicatori di performane, che possono

prendere in riferimento il capitale economico dell’azienda intera o di un suo ramo. Una volta

trovato il risconto con dei indicatori simili di mercato, dal relativo rapporto con il valore della

target, ne nasce il cosidetto ‘moltiplicatore’ (ad es. del tipo equity e asset side) che, a condizione

di stabilità nel tempo, può essere utilizzato nella stima sia del valore d’azienda, di un suo ramo

o delle sinergie stesse. In’quest’utimo caso, appunto, l’indicatore di performance sarà

rappresentato proprio dalle interrelazioni, o meglio, dalle stime sui flussi economico-finanziari

e dalle variazioni del reddito ad esse associate.

In sintesi, possiamo affermare, che a prescindere dal tipo di interrelazioni volute, la loro

appartenenza ai business già esistenti oppure alle scelta di quelli nuovi (relativi ai settori in cui

entrare), occorre sviluppare le “interrelazioni più importanti”.