Le cause all’origine delle nuove strategie

Le cause di questo cambiamento sono da ricercare congiuntamente nelle opportunità offerte dall’evoluzione tecnologica degli ultimi anni e nella recente crisi economica: entrambi questi fattori hanno modificato profondamente il comportamento dei clienti e la strategia delle imprese.

Dal lato consumatore si può notare un processo di acquisto molto più articolato e razionale, con una fase di ricerca di informazioni che sempre più spesso passa per il web. Tale aspetto è stato evidenziato dallo studio “The Zero Moment of Truth: Macro Study” commissionato da Google, che ha mostrato come il cliente, in seguito ad uno stimolo, nell’ 84,4% dei casi ricerchi informazioni sul prodotto e impieghi in media 10,4 fonti per prendere una decisione.

Figura 5: il nuovo modello del processo decisionale secondo Google

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I touch point più utilizzati dal consumatore in questa fase sono tratteggiati in blu in figura 5, e come si può osservare sono tutti digitali al di fuori del word of mouth (indicato come “talked with friends / family about the product”). E’ naturale che le imprese di fronte a questo fenomeno cerchino di presidiare questi punti di contatto, e in accordo con gli studi di Google, releghino l’acquisto di spazi media a un ruolo più marginale, essendo ben più efficace l’utilizzo di attività di marketing Below-The-Line Digitale (Lecinski J., 2011).

Figura 6: gli strumenti più efficaci nella fase di stimolo, di ricerca delle informazioni (ZMOT) e nel momento di acquisto (FMOT) secondo Google (2011, campione di 5003 utenti)

E’ proprio a fronte di questi cambiamenti nelle abitudini dei consumatori, che si è messa in discussione l’efficacia degli strumenti di marketing che interrompono l’esperienza del consumatore e si è diffuso il paradigma dell’Inbound Marketing (descritto nel paragrafo 1.6.2.), come approccio mirato a costruire contenuti di valore e a sostenere il cliente nella ricerca di informazioni, prestando maggiore attenzione alle opportunità offerte dalle attività Below The Line, in particolare a quelle che sfruttano il canale Digitale (Matteuzzi J., 2014). Dal lato impresa è invece evidente come la recente crisi abbia portato ad un ridimensionamento del budget disponibile per il marketing o comunque ad un uso più razionale: storicamente le decisioni prese nell’ambito del marketing di relazione erano fatte soprattutto in base all’esperienza, complice il fatto che le attività tradizionali BTL avevano effetti che erano difficili da prevedere o misurare (AGCOM, 2011). Per quanto in alcuni casi sia difficile tracciare il ROI, le attività “Below-The-Line Digitali”, al contrario di quelle tradizionali, si prestano alla raccolta dei dati e alla misurazione dei risultati (Winteberry

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Group, 2014). Sebbene nelle decisioni relative all’allocazione del budget vi rimanga una componente d’istinto imprescindibile si assiste sempre più a un processo razionale, come testimoniato dal sondaggio effettuato da Teradata, di cui si possono vedere i risultati in fig. 7.

Figura 7: come vengono prese le decisioni in merito all'allocazione del budget nel marketing? istinto vs dati, fonte: “Enterprise Priorities in Digital Marketing” – Teradata (N = 239)

Dai report analizzati è emerso che la tendenza delle imprese è quella di convergere verso un approccio Customer Centric e tale scelta ha un forte impatto sulle attività di marketing che vengono privilegiate e sulla spesa che l’impresa sostiene (Teradata, 2014; Winterberry Group, Accenture, 2014). Se ne riporta dunque qua di seguito la definizione:

“Customer-centric marketing emphasizes understanding and

satisfying the needs, wants, and resources of individual consumers and customers rather than those of mass markets or market segments. In customer-centric marketing, marketers assess each customer individually and make a determination of whether to serve that customer directly or via a third party. Also, customer-centric marketers determine whether to create an offering that customizes the product and/or some other element(s) of the marketing mix or standardize the offering. Their actions are guided by analysis that seeks to maximize the “effective efficiency” of marketing actions. “

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La funzione marketing è sempre più orientata all’ascolto dei clienti e a cercare di instaurare un rapporto bidirezionale, nel tentativo di decifrarne le reali esigenze e formulare un offerta di prodotti e servizi che sia di reale valore per lo specifico consumatore. In tale contesto sono le attività del marketing di relazione a giocare un ruolo fondamentale, perché, come suggerisce il nome, esse sono strutturate per creare, sviluppare, mantenere e ottimizzare le relazioni tra impresa e clienti e sono fondate sulla centralità di quest’ultimo (Ipsos, 2013). Ne consegue che la spesa marketing non è più composta esclusivamente dalle attività di marketing ma diventano consistenti anche i costi sostenuti per l’analisi dei dati e per l’Information e Comunication Technology, come viene mostrato in figura 8, sebbene vada specificato che la spesa ICT è la più difficile da stimare, perché non sempre viene ricondotta alla funzione marketing ma tuttavia è indispensabile per presidiare il canale web (Teradata, 2014).

Figura 8: divisione media tra i canali paid, owned, earned, technology e measurements and analytics della spesa del budget di marketing Digitale (elaborato da Teradata su un campione di 173 aziende)

Le tecnologie ICT hanno un ruolo fondamentale in una strategia “customer centric”, come segnala il panel degli intervistati del Winterberry Group: vi sono al momento ingenti investimenti in Customer Relationship Management Technology per la gestione di dati e database. Viene abbandonata una visione di breve periodo, orientata alla singola transazione con il cliente, a favore di una relazione di lungo periodo attenta alle varie fasi (prima, durante e dopo il processo di acquisto).

Il Customer Relationship Management o CRM è inteso come l’insieme integrato di strumenti, cultura aziendale e strategie messe in atto sa un ‘impresa per gestire relazioni di lungo periodo con i propri clienti al fine di ottenere il massimo valore da essi in termini di profittabilità e vantaggio competitivo.

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Per fare ciò il CRM si serve di un’infrastruttura tecnologica che comprende:

 Data Base e Data Warehouse che raccolgono le informazioni su clienti,

 Sistemi di business intelligence che a partire dai dati raccolti elaborano informazioni e conoscenza,

 Strumenti di Customer Interaction System che mettono in contatto diretto l’impresa con i clienti.

In seguito questo elaborato si concentrerà nello studiare esclusivamente la componente di spesa di marketing Below-The-Line, tuttavia è sembrato doveroso menzionare per completezza queste componenti del budget di marketing Digitale.