Le problematiche dell’internazionalizzazione

Le principali problematiche che un’impresa internazionalizzata deve affrontare riguardano:

 La scelta tra standardizzazione o adattamento dell’offerta;

 La scelta tra una maggiore autonomia alle sussidiarie o una gestione accentrata dal quartiere centrale;

 La scelta delle modalità di distribuzione delle innovazioni, delle competenze e delle conoscenze sviluppate dalla casa madre o dalle sussidiarie, in modo tale

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che tutto il gruppo possa trarre benefici.

2.2.1- Il dilemma tra standardizzazione e adattamento

La scelta del prodotto con cui entrare nei mercati esteri riveste un ruolo fondamentale nella pianificazione del processo di internazionalizzazione; infatti il prodotto, oltre a indirizzare l’individuazione delle aree di mercato, influenza anche la selezione delle modalità di ingresso. L’impresa si trova a dover adottare una specifica politica di marketing, che si concretizza nella scelta del grado di adattamento e di standardizzazione da impiegare.

L’approccio all’adattamento si realizza attraverso l’adozione di politiche differenziate, in funzione delle caratteristiche specifiche del contesto economico in cui opera l’impresa; questa, infatti, si trova a dover affrontare un insieme di fattori, come il comportamento degli acquirenti (in termini di abitudini, di consumo, di cultura), una diversa organizzazione dei mercati (con riferimento alla struttura della rete di distribuzione, alle regolamentazioni, alle condizioni climatiche, ai mezzi di trasporto), e un diverso ambiente competitivo (in termini di grado di concentrazione del settore, di presenza di concorrenti nazionali, di clima competitivo). La gestione internazionale del prodotto, in questo caso, segue la logica dello sviluppo dei prodotti locali, senza ricercare alcuna uniformità di approccio nei diversi paesi.

Per quanto riguarda la standardizzazione, invece, bisogna concentrarsi sui vantaggi che possono derivare da una strategia che si basi su ciò che vi è di simile tra i mercati, piuttosto che su ciò che li differenzia; tale politica prevede che i bisogni, i desideri e le richieste dei consumatori tendano a non variare tra i diversi mercati e paesi, così come anche le strutture organizzative del mercato e, di conseguenza, i contesti competitivi; per questo viene adottata da quelle imprese che offrono il medesimo prodotto in più paesi, senza apportarvi modifiche significative.

In generale, l’adattamento è assai più costoso della standardizzazione, in quanto essa consente una riduzione dei costi di adattamento e un contenimento dei costi di produzione, grazie allo sfruttamento delle economie di scala e delle economie

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di apprendimento.

Il vero problema consiste nel saper conciliare i due diversi approcci, integrando le diverse strategie di marketing; concentrarsi sugli aspetti simili tra i mercati non deve far dimenticare le differenze esistenti e la conseguente necessità di adattamento; d’altra parte, gli elevati costi che comporta l’adattamento e i benefici della standardizzazione non permettono di considerare un suo uso esclusivo. Il successo è il risultato dell’unione dei due approcci, trovando il giusto livello di standardizzazione e di adattamento tra gli elementi del marketing mix.

2.2.2- L’autonomia delle sussidiarie e le modalità di distribuzione delle conoscenze

Nel momento in cui un’impresa si trova ad entrare in nuovi mercati attraverso le sussidiarie, si pone il problema del trasferimento delle innovazioni, delle competenze, delle conoscenze e delle risorse.

Nel tempo il ruolo della casa madre è cambiato; essa non è più la sola a gestire dall’alto l’intero gruppo, a controllare costantemente l’operato e tutte le attività svolte dalle sussidiarie, ma ha permesso a queste ultime di godere di una più ampia autonomia. Inoltre, la casa madre non è più la sola a detenere le conoscenze e le capacità tecnologiche necessarie per affrontare i concorrenti, in quanto le sussidiarie intraprendono percorsi anche in maniere autonoma o comunque la stessa casa madre trasferisce parte di queste conoscenze a tutto il gruppo. Il problema nasce proprio da questo trasferimento: per la sussidiaria può essere complicato utilizzare un’innovazione in un determinato mercato, sia perché potrebbe essere costretta a modificare la propria routine, sia perché trova difficoltà a far sì che il mercato locale si adatti alla nuova tecnologia. L’impresa, operando all’estero, può stringere legami con gli attori locali (fornitori, distributori, altre imprese), i quali possono trasferire alla stessa importanti competenze, tecnologie e risorse tipiche di quel territorio; l’appartenenza ad un gruppo crea il vantaggio di beneficiare degli elementi provenienti da altre sussidiarie, che i concorrenti operanti in un unico mercato non possiedono.

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La sussidiaria che opera all’estero perfeziona conoscenze, competenze, modalità di operare e di competere con i concorrenti, completamente diverse da quelle di un’altra filiale, in quanto le caratteristiche di ogni territorio sono uniche e mai uguali. Inoltre, conoscendo gli stakeholder del territorio, ha probabilità maggiori di sviluppare un prodotto o una tecnologia ad hoc per quel mercato; invece se la sussidiaria riceve quel prodotto o quella tecnologia da un’altra filiale, potrà beneficiare di quella risorsa, ma non è detto che possa andar bene in quello specifico mercato (anche se la filiale in questione proverà ad adattarla a quel contesto, in modo che venga accettata).

A questo punto sembrerebbe che sia più conveniente separarsi dal gruppo e operare in maniera autonoma, in un mercato in cui si sono create forti relazioni con gli attori locali; in realtà, è stato dimostrato che un forte legame con tutte le sussidiarie e con la casa madre ha maggiori effetti sulle performance, rispetto a quelli che possono avere le relazioni con i fornitori o i distributori locali. Se l’impresa crea innovazione, o la riceve dalle sussidiarie, otterrà performance migliori rispetto a tutti i concorrenti; da qui si evidenzia il forte legame tra innovazione e performance. Anche le relazioni esterne sono importanti, in quanto un maggiore radicamento con il territorio consente una maggiore capacità dell’impresa di adattare quell’innovazione nel contesto locale, sia perché ne conosce le esigenze, sia perché i rapporti con gli attori locali permetteranno di essere più flessibili e aperti verso l’innovazione.

Le relazioni interne forniscono alla sussidiaria supporto e collaborazione, soprattutto nei periodi di crisi e di difficoltà economiche e finanziarie. La casa madre resterà sempre il punto di riferimento per tutte le sussidiarie, darà sostegno e supporto, fornirà le linee guida, in modo tale che tutte seguano un percorso omogeneo e raggiungano gli obiettivi prefissati, creando un’immagine dell’azienda uguale in tutte le parti del mondo.

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Capitolo 3: L’internazionalizzazione nel settore delle due ruote: