Ciascuno dei quattro determinanti del diamante di Porter può influenzare, ed essere influenzato, positivamente o negativamente, dal governo28.
Ciascuna nazione, in riferimento a specifici settori o segmenti industriali, ha un vantaggio competitivo rispetto alle altre, grazie alle diverse interazioni tra questi fattori. Ogni impresa deve quindi esaminare con cura la base domestica che ha scelto per ogni singolo segmento in cui compete e, se necessario, deve spostare tale base nelle nazioni che le permettono il conseguimento di un vantaggio competitivo superiore. Questi elementi creano il contesto in cui le imprese agiscono e competono tra loro e tale teoria permette di comprendere come la competizione internazionale non si limiti a livello di impresa e di prodotti, ma soprattutto tra interi sistemi economici e istituzionali.
Il modello elaborato da Porter ha avuto un’adozione molto estesa, in quanto ribadisce che la condizione necessaria per comprendere le dinamiche della
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Le condizioni dei fattori vengono influenzate dai sussidi, dalle politiche sui mercati di capitali,
dall’educazione; le condizioni della domanda sono influenzate dalle politiche fiscali e di spesa pubblica; i settori industriali correlati e di supporto, invece, dall’imposizione di standard e di regolamentazioni; la strategia la struttura e la rivalità delle imprese, infine, dalle leggi antitrust, dalla politica fiscale e dai sussidi.
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competizione internazionale è quella di effettuare un’analisi congiunta, che tenga conto delle prospettive dei singoli settori, delle singole imprese e della nazione, per lo stretto legame che le lega.
1.3- Le cause dell’internazionalizzazione
Le motivazioni che portano un’impresa ad affacciarsi sui mercati esteri possono essere essenzialmente distinte tra interne ed esterne.
Le motivazioni interne fanno riferimento ad un vantaggio competitivo che un’impresa possiede già e che vuole sfruttare anche sui mercati esteri; questo vantaggio può assumere la forma di leadership di costo oppure di differenziazione29; la possibilità di estendere tali vantaggi su nuovi mercati dipende dalla capacità dell’impresa di capire e soddisfare i fattori critici di successo specifici di tali mercati. Nella realtà l’interesse verso i mercati esteri cresce anche quando l’obiettivo dell’impresa è quello di costruirsi il proprio vantaggio competitivo sui mercati esteri, per consolidare globalmente la posizione dell’azienda.
Le motivazioni esterne sono invece dipendenti da cause riconducibili al mercato in cui l’impresa sta operando. E’ possibile che facciano riferimento alle situazioni in cui i mercati esteri costituiscono l’unica via d’uscita, l’ultima carta da giocare per le imprese che vogliono scongiurare l’ipotesi di una cessazione delle attività e questo accade quando le condizioni del mercato locale sono sempre più sfavorevoli e l’impresa si trova costretta a trovare nuovi sbocchi su altri mercati.
Vi sono cinque principali condizioni esterne all’impresa che possono attivare il processo di espansione esterna30:
- l’evoluzione in chiave internazionale del mercato;
- la reazione a strategie attuate dai concorrenti di riferimento; - l’espansione internazionale dei principali clienti;
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Leadership di costo significa che l’impresa è in grado di sostenere dei costi più bassi rispetto ai competitor (contando, ad esempio, su una catena produttiva particolarmente efficiente); mentre la differenziazione riguarda la creazione di un prodotto o servizio percepito dai consumatori come unico e insostituibile dai prodotti concorrenti.
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- l’azione di soggetti pubblici o privati a sostegno o a ostacolo dell’internazionalizzazione delle imprese;
- il presentarsi di opportunità commerciali significative.
Mentre le motivazioni interne sono più razionali e orientate alla soluzione di problemi specifici, quelle esterne hanno una natura reattiva, colgono un’occasione e sono meno pianificate o guidate da obiettivi specifici; generalmente in un processo di internazionalizzazione sono presenti entrambe le motivazioni ed è difficile ricondurre tale processo ad una sola causa. Infatti, se anche esistessero le condizioni esterne, ma l’azienda al suo interno non fosse pronta alla sfida internazionale, tali condizioni non potrebbero essere colte e, allo stesso modo, se l’azienda internamente avesse le risorse e le capacità, ma il contesto esterno non fosse favorevole, tali spinte interne perderebbero la loro forza.
Ad ogni modo, qualsiasi sia la motivazione che spinga l’impresa a valutare un processo di espansione in nuovi mercati e qualunque strategia si scelga di mettere in atto, è molto importante che il processo sia programmato, pianificato e che tenga conto del medio-lungo periodo, dei rischi, dei costi e delle peculiarità del proprio business.
Il processo di internazionalizzazione deve essere supportato e guidato dai vertici aziendali e quindi, oltre alle caratteristiche dell’impresa e dell’ambiente, si aggiungono anche le caratteristiche della proprietà/manager (o del decisore aziendale). Tra le caratteristiche dell’ambiente troviamo: le regolamentazioni governative nei paesi esteri, le dimensioni del mercato domestico, gli elementi infrastrutturali, i fattori istituzionali e le informazioni disponibili per analizzare i paesi esteri. Tra le caratteristiche dell’impresa vi sono: la disponibilità del personale al trasferimento, la storia aziendale, le esperienze internazionali passate e le caratteristiche dei prodotti. Infine, tra le caratteristiche della proprietà rientrano: le capacità manageriali, la percezione dei costi, delle opportunità di profitto e dei rischi sui mercati esteri, la conoscenza delle lingue straniere, il tipo
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e il livello di formazione, l’età e l’orientamento ai mercati esteri31
. L’attività di internazionalizzazione non riguarda solo la mera vendita di prodotti all’estero, ma anche le attività di approvvigionamento, ricerca e sviluppo e produzione. Con il passare del tempo e il consolidarsi del prodotto all’interno del mercato di sbocco, l’azienda avrà l’esigenza di internazionalizzare anche altri processi, come l’assistenza post-vendita, la comunicazione, la promozione e il marketing o addirittura arrivare ad aprire una struttura produttiva locale. Generalmente, l’attività di approvvigionamento e localizzazione delle attività produttive riguarda una fase avanzata del processo di internazionalizzazione e questa particolare condizione è spesso motivata da vantaggi in termini di costo del lavoro, vantaggi a livello di know-how e competenze, necessità di avvicinamento al mercato di sbocco e sfruttamento di economie di scala.
1.4-Fattori di successo, vantaggi e rischi dell’internazionalizzazione
Appare utile esaminare, innanzitutto, quali sono i fattori chiave di successo per l’impresa che intende avviare questo processo di espansione nei mercati esteri e i relativi rischi collegati.
I principali fattori di successo per un’iniziativa di internazionalizzazione riguardano:
- Conoscenza approfondita di tutti i fattori interni ed esterni all’azienda (punti di forza, punti di debolezza, opportunità e minacce);
- Presa di coscienza della situazione reale dell’azienda e delle possibili prospettive;
- Conoscenza del settore di appartenenza e dei mercati target, del suo trend di sviluppo, della potenziale redditività, dei trend di crescita dei volumi e della struttura distributiva del paese di potenziale destinazione;
- Approccio strategico con una visione di medio lungo periodo e definizione di una strategia operativamente e finanziariamente sostenibile e remunerativa; - Senso del tempo per cogliere in modo tempestivo le opportunità offerte dal mercato e il cambiamento nelle tendenze della domanda;
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- Necessità di individuare e rafforzare gli elementi distintivi del prodotto o servizio offerto, che differenziano l’impresa dalla concorrenza;
- Supporto alla crescita attraverso l’adeguamento coerente dell’organizzazione interna (investendo in formazione per avere risorse con competenze adeguate); - Gestione del cambiamento da parte degli amministratori e dei dipendenti, cercando di facilitare la cooperazione tra le diverse aree d’impresa e sviluppando una visione comune rivolta all’internazionalizzazione.
- Diffusione da parte del management di un clima aziendale favorevole e positivo, con forte senso di appartenenza alla società.
Occorre adesso esaminare alcuni dei più rilevanti vantaggi che derivano dalla scelta di internazionalizzare32:
- Allargamento del mercato con il relativo aumento del giro d’affari e del fatturato;
- Diminuzione del rischio d’impresa, in quanto la ripartizione geografica delle vendite e l’aumento dei mercati di sbocco, consentono di sopportare meglio eventuali situazioni di crisi (diminuzione della dipendenza da un unico mercato); - Superamento dei problemi legati alla stagionalità di certi prodotti, in quanto, grazie alla diversificazione dei mercati, viene assicurata una maggiore stabilità produttiva;
- Allungamento del ciclo di vita di un prodotto che, obsoleto per un mercato può, invece, essere considerato ancora innovativo e rispondente alle necessità di un mercato meno sviluppato industrialmente;
- Riduzione dei costi fissi e produzione su vasta scala, che comportano un aumento della produttività;
- Ampliamento degli impieghi del prodotto;
- Possibilità di realizzare economie di scala, sia produttive che sui costi di marketing (come pubblicità e distribuzione) ;
- Sviluppo di un processo di crescita dimensionale, supportato dalla crescita della base di mercato, che consente di accedere a nuove risorse finanziarie e di sfruttare i vantaggi di costo legati alle economie di scala;
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- Aumento dei profitti quando l’entità delle vendite aggiuntive ottenibili sul mercato estero non incide in modo significativo sui costi fissi;
- Accesso a nuovo idee ed esperienze, grazie al contatto con realtà e modi di operare diversi; queste nuove idee potrebbero essere recepite, utilizzate o adattate ai mercati in cui si è presenti;
- Miglioramento dell’immagine presso i fornitori, i clienti, le banche, il sistema socio-politico, grazie alla possibilità di sfruttare la visibilità internazionale; - Aumento della competitività sul mercato interno, in quanto l’esperienza e le competenze acquisite sui mercati internazionali costituiranno un vantaggio competitivo sul tale mercato;
- Possibilità di acquisire maggiori competenze manageriali e mezzi finanziari, rispetto a chi opera solo sul mercato locale33.
- Nuovi stimoli generati dal contatto con la concorrenza internazionale, che permettono di migliorare le tecniche di produzione, di commercializzazione e di marketing;
- Elevati livelli di flessibilità, dovuti alla numerosità delle aree di mercato; - Fonti alternative di approvvigionamento di beni, per la presenza di nuovi mercati, diversi tra loro, che favoriscono la ricerca di condizioni di acquisto più favorevoli.
Infine, parlando dei rischi, negli scambi internazionali sono molteplici e acquistano un maggior peso rispetto a quelli presenti sul mercato interno, per effetto delle diversità legate a fattori di varia natura che l’impresa si trova a dover affrontare. Nel linguaggio corrente il termine “rischio” indica una situazione di incertezza, o la possibilità che possa verificarsi un evento indesiderato, che potrebbe procurare un danno per l’impresa che lo subisce e precludere il raggiungimento degli obbiettivi prefissati.
I rischi più rilevanti che bisogna considerare sono34:
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L’esperienza della competizione sul mercato internazionale impone alle imprese la ricerca di una continua efficienza, sotto ogni aspetto dell’attività aziendale; questa efficienza, se viene pianificata e gestita nel modo corretto, permette alle aziende di ottenere dei benefici anche sul mercato interno, in quanto riduce il rischio che imprese straniere possano fare concorrenza sul mercato italiano.
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- Rischio paese, che deriva da potenziali interventi governativi e ingerenze della politica nei paesi esteri di riferimento (vincoli normativi e fiscali, adempimenti, aspetti legali, barriere doganali);
- Rischio d’impresa, tipico di ciascuna attività imprenditoriale, ma particolarmente accentuato quando si approccia un contesto nuovo, in quanto vi è una minore conoscenza del mercato, dei concorrenti e delle normative, oltre che dalla posizione di svantaggio che l’azienda si trova a dover affrontare nella fase iniziale.
- Rischio economico, legato all’andamento della domanda sui mercati internazionali, alcuni dei quali, in modo particolare quelli caratterizzati dai maggiori tassi di crescita, sono caratterizzati da un alto grado di incertezza e di volatilità, che possono portare a improvvisi e importanti eventi di contrazione della domanda stessa.
- Rischio di mercato, rappresentato da mutamenti della domanda e delle richieste dei clienti, che richiede capacità di conoscere i mercati e coglierne i segnali per adattare l’offerta;
- Rischio monetario, che deriva dall’esposizione alle oscillazioni dei tassi di cambio; infatti, dal momento che il prezzo e la moneta in cui dovrà avvenire il pagamento sono stabiliti al momento del contratto, in presenza di significative dilazioni, l’azienda si troverà esposta al rischio di riduzione del valore della transazione; a differenza di altri rischi, in questo caso non per forza si avrà un evento sfavorevole, ma piuttosto una situazione di incertezza (che potrebbe trasformarsi anche in un evento favorevole).
1.5-Internazionalizzazione come processo evolutivo: fasi tipiche e indicatori di intensità
L’impresa, nel corso della sua evoluzione internazionale, attraversa quattro fasi, nelle quali assume una certa configurazione strategica e organizzativa35:
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1. L’entrata nel mercato estero; in questa fase viene scelta l’area geografica in cui operare, vengono definiti gli obiettivi da raggiungere e vengono effettuate le scelte di base più opportune per realizzare tali obiettivi. Queste scelta riguardano le modalità operative per entrare nella nuova area, la tempistica e la configurazione organizzativa più efficace. Inoltre, vengono valutate le risorse disponibile e quelle che invece dovranno essere acquisite all’esterno, per verificare la compatibilità con la strategia che intende adottare.
2. L’assestamento della presenza nel mercato estero; in questa fase si gestisce l’impatto economico, strategico e organizzativo delle proprie attività nella nuova dimensione geografica. Le attività estere vengono formalmente previste in un piano strategico che descrive nel dettaglio i comportamenti da seguire nel medio termine a livello internazionale e la conseguente allocazione delle risorse; inoltre, vengono definiti i cambiamenti della struttura organizzativa e l’impresa impara a comprendere le problematiche legate alla gestione internazionale delle attività, sviluppando le competenze necessarie per eccellere nelle operazioni su scala sovralocale.
3. Lo sviluppo della posizione competitiva nel mercato estero; in questa fase l’impresa vive una nuova spinta innovativa che porta le operazioni internazionali ad assumere la stessa importanza di quelle svolte nel paese di origine; si rafforzano anche le relazioni tra l’impresa e gli attori esteri, che raggiungono una notevole intensità dal punto di vista del flusso di conoscenza, della rilevanza strategica e della significatività economica e finanziaria. L’impresa, grazie alla proprio unità operativa presente nell’area estera, entra a far parte di una rete esterna, crea legami con il territorio e matura una cultura internazionale. In questa fase inizia anche a manifestarsi uno dei problemi più critici: l’armonia tra estensione e unitarietà36; da un lato, l’espansione nell’area estera, la crescita
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L’estensione riguarda la numerosità delle combinazioni mercato/area geografica, e implica l’esistenza di unità operative con un certo grado di autonomia. L’unitarietà riguarda invece l’omogeneità degli
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dell’importanza dei rapporti con i soggetti presenti in tale area e il peso strategico, economico e organizzativo raggiunto da tali unità, determinano una forte spinta verso l’autonomia di quest’ultime; dall’altro lato però, l’impresa presente nel paese di origine, si attiva per garantire l’unitarietà dell’indirizzo strategico del gruppo. La necessità di trovare un bilanciamento tra la spinta all’estensione e quella verso l’unitarietà, costituisce una condizione essenziale per la maturazione del processo di internazionalizzazione.
4. La razionalizzazione della posizione internazionale; in questa quarta fase, l’impresa procede alla razionalizzazione della sua posizione produttiva e commerciale nelle diverse aree geografiche e la catane di valore di ogni area di business viene organizzata a livello globale. Le relazioni tra casa- madre e le unità estere diventano più complesse e determinanti per la posizione competitiva globale e diviene necessario identificare una struttura dei rapporti interni più coerente con la complessità strategica e operativa raggiunta. L’impresa assume così un assetto reticolare, o a “rete interna”; la corporate e le varie società controllate nei vari paesi sono i nodi di questa rete, i quali assumono ruoli diversi, in relazione alle risorse specifiche di cui sono dotati e alle caratteristiche del contesto geografico. Nelle varie aree geografiche e di business, l’evoluzione internazionale tende ad avere ritmi temporali diversi e, proprio per questo, queste fasi non sono necessariamente sequenziali; in uno stesso momento l’impresa, nelle diverse aree, può trovarsi in fasi diverse del suo processo di internazionalizzazione. Le imprese fortemente internazionalizzate costituiscono un insieme eterogeneo, in virtù del diverso modo in cui vengono attraversate le suddette fasi e l’unico aspetto che hanno in comune è l’alta percentuale di attività, fatturato e occupati all’estero, rispetto al totale. Infatti, le ragioni che spingono le imprese ad affrontare questo processo sono molto variegate e di conseguenza differenti sono le modalità strategico-operative.
indirizzi di fondo assunti dall’impresa, anche se impegnata in territori diversi, il cui raggiungimento necessita di procedure di integrazione e coordinamento tra le varie unità operative.
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Durante il processo di internazionalizzazione l’impresa gradualmente matura tre condizioni specifiche37:
- L’impegno nei contesti geografici dove è presente;
- Le conoscenze rilevanti per competere a livello internazionale:
- Le relazioni con gli attori rilevanti nei paesi esteri e tra le unità organizzative operanti a livello internazionale.
L’impegno si manifesta a livello di risorse tangibili e intangibili utilizzate per attuare le operazioni di una certa area estera e il rilievo che tali operazioni hanno nella complessiva strategia di crescita dell’impresa; il progredire del processo di internazionalizzazione non necessariamente comporta un aumento dell’impegno, da parte dell’impresa, verso una specifica area geografica.
La conoscenza riguarda tre aspetti essenziali: a) le condizioni competitive dei mercati esteri e le linee di sviluppo della competizione internazionale; b) le modalità organizzative e strategiche per raggiungere una valida posizione competitiva internazionale; c) le modalità di acquisizione e valorizzazione delle competenze necessarie per operare con successo all’estero.
Infine, il processo di internazionalizzazione è caratterizzato dallo sviluppo di relazioni, sia interne tra impresa e soggetti presenti nelle nuove aree geografiche coinvolte da tale processo, sia esterna tra unità organizzative che operano all’estero e tra queste e la casa madre; Il modo con cui l’impresa gestiste tali relazioni ha un peso decisivo nell’orientamento dell’evoluzione internazionale dell’azienda.
L’intensità del processo di internazionalizzazione può essere misurato attraverso grandezze quantitative o qualitative; quelle quantitative sono più immediate e possono essere considerate in valore assoluto o attraverso rapporti:
- fatturato all’estero (fatturato estero/totale fatturato);
- valore aggiunto all’estero (valore aggiunto estero/valore aggiunto totale);
- numero di dipendenti all’estero (numero dipendenti estero/numero dipendenti totale);
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- investimenti produttivi all’estero (investimenti produttivi esteri/investimenti totali).
Inoltre, può essere utile considerare, oltre ai valori totali, anche i valori dei singoli mercati esteri o opportune aggregazioni degli stessi.
Per quanto riguarda, infine, gli aspetti qualitativi si possono considerare: - il rilievo delle operazioni estere nel piano strategico dell’impresa e nel suo modello di business;
- l’articolazione organizzative delle attività estere;
- la qualità delle conoscenze disponibili relativamente alle caratteristiche dei mercati esteri;
- l’importanza delle relazioni interne ed esterne a livello internazionale nello sviluppo delle risorse e delle competenze dell’impresa.
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