“Lo stile Toyota non consiste nel creare risultati col duro lavoro. Il nostro è un sistema che afferma che non ci sono limiti alla creatività delle persone. Le persone non vanno in
Toyota per lavorare, vanno in Toyota per pensare” Taiichi Ohno”
Il concetto di “Lean thinking” richiama nell’immaginario comune soprattutto l’eccellenza dell’industria giapponese, in particolare quella di Toyota. Infatti questa moderna visione della gestione operativa si è andata sviluppando e consolidando sul patrimonio di oltre mezzo secolo di progresso e della cultura della qualità, cui l’industria giapponese ha dato un contributo unico ed indiscusso.
Il Toyota Production System (TPS), detto anche Toyotismo, è un metodo di organizzazione della produzione derivato da una filosofia diversa e per alcuni aspetti alternativa alla produzione di massa, ovvero alla produzione in serie e spesso su larga scala basata sulla catena di montaggio di Henry Ford. Il nome deriva dal fatto che essa è stata inventata negli anni 1949 - 1950 presso la Toyota, da Sakichi Toyoda, Kiichiro Toyoda, ed in particolare dal giovane ingegnere Taiichi Ohno. La Toyota, nell’immediato dopo – guerra, si trovava in condizioni gravissime e in mancanza di risorse, come peraltro gran parte dell’industria del Giappone, uscito sconfitto e stremato da una guerra devastante. Il TPS si basa su 5 principi puntando su un concetto apparentemente molto semplice: l’eliminazione di ogni tipo di spreco (Muda) che inevitabilmente accompagna ogni processo produttivo.
3.1 LEAN PRODUCTION
Il termine produzione snella (lean production) che identifica una filosofia industriale ispirata al Toyota Production System, è stato sviluppato nel 1990 dai ricercatori del MIT (Massachusset Institute of technology), James P. Wokmack e Daniel t. Jones.
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Nel loro best seller “La macchina che ha cambiato il mondo”, hanno illustrato il sistema di produzione che ha permesso all’azienda giapponese Toyota di ottenere risultati nettamente superiori a tutti i concorrenti del mondo. Quella ricerca, ponendo a confronto il modo di funzionare delle imprese occidentali con quelle giapponesi mise in luce come i principi e i criteri della produzione di massa di stampo fordista e taylorista erano, nonostante i continui affinamenti, oramai ampiamente superati da altri principi e da altri criteri, capaci di corrispondere con più efficacia alle richieste di maggiore qualità provenienti dal mercato e di tempi e di costi più ridotti nei processi d’impresa. Da allora migliaia di organizzazioni eccellenti nel mondo hanno adottato il modello lean, nell’industria come nei servizi, in quanto applicabile a tutti i processi operativi, quindi non solo strettamente produttivi , ma anche logicisti, amministrativi, o di progettazione e sviluppo prodotto. Negli anni il modello della lean production è stato affinato assumendo anche altre denominazioni, qual in quali lean organisation, lean manufacturing, lean
service, lean office, lean enterprise e persino lean thinking (pensiero snello), a indicarne la
natura di “filosofia” industriale che ispira sostanzialmente tutti i metodi e le tecniche. La produzione snella (lean production) è un insieme di principi, metodi e tecniche per la gestione dei processi operativi , che mira ad aumentare il valore percepito dal cliente finale e a ridurre sistematicamente gli sprechi . Questo è possibile solo con il coinvolgimento delle persone motivate al miglioramento continuo. L’obiettivo della Produzione Snella è “fare sempre più con sempre meno: meno tempo, meno spazio, meno sforzo, meno macchine, meno materiali”.
3.2 I PRINCIPI DELLA LEAN PRODUCTION I principi della lean production sono i seguenti
1. Il valore
2. Il flusso di valore 3. Il flusso
4. Il pull
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Esaminiamoli adesso nel dettaglio:
VALUE (VALORE): capacità fornita al cliente nel momento giusto e a un prezzo adeguato. Il concetto di valore può essere definito solo dal cliente finale ed assume significato solo nel momento in cui lo si esprime in termini di uno specifico prodotto (bene o servizio, spesso, entrambi) in grado di soddisfarne le esigenze del cliente. Dal punto di vista dei clienti questo è il motivo per cui esistono i produttori. VALUE STREAM (FLUSSO DI VALORE): è costituito dall’insieme delle azioni richieste per produrre un determinato prodotto (sia un bene che un servizio) attraverso i tre compiti critici del management di qualsiasi business: la risoluzione
di problemi dall’ideazione al lancio in produzione attraverso una programmazione
di dettaglio; la gestione di informazioni dal ricevimento dell’ordine alla consegna attraverso una programmazione di dettaglio; e la trasformazione fisica della materia prima in un prodotto finito in mano al cliente.
FLOW (FLUSSO COSTANTE): far si che le attività creatrici di valore fluiscano in modo continuo. L’esecuzione progressiva di compiti lungo il flusso di valore in modo che il prodotto proceda dalla progettazione al lancio, dall’ordine alla consegna dalle materie prime alle mani del cliente, senza fermate, scarti o passi all’indietro.
PULL (TIRARE): è un sistema di istruzione a cascata e di istruzione di spedizione delle attività a valle a quelle a monte in cui nulla viene prodotto dal fornitore posto a monte se il cliente a valle non ne fa richiesta. Significa far si che siano i clienti a “tirare” il prodotto dall’impresa anziché spingere verso i clienti prodotti spesso indesiderati. In parole povere il termine pull significa che nessuno a monte dovrebbe produrre beni o servizi fino al momento in cui il cliente a valle li richiede. Questo sistema è l’opposto del “push” (spingere), sistema tipico della produzione
di massa in cui invece è l’azienda che spinge il prodotto sul mercato attraverso
pubblicità, sconti e promozioni.
PERFECTION (PERFEZIONE): in realtà non esiste una rappresentazione perfetta della perfezione. La perfezione è come l’infinito. Cercare di immaginarsela è praticamente impossibile, ma la volontà di provarci dà l’ispirazione e le linee guida essenziali per compiere progressi lungo il cammino.
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La perfezione comporta l’eliminazione del muda (spreco) così che tutte le attività poste lungo un flusso di possano creare valore
Il pensiero snello deve andare quindi oltre l’azienda, cioè l’unità standard di rilevazione di tutto il mondo, per guardare al complesso: l’intero insieme di attività implicato nella creazione e produzione di uno specifico prodotto , dalla sua ideazione all’effettiva disponibilità attraverso la progettazione di dettaglio, dal momento della vendita alla consegna. Il meccanismo organizzativo per fare questo viene chiamato impresa snella, un incontro continuativo di tutte le parti coinvolte per creare un canale all’interno del quale far scorrere l’intero flusso di valore e dal quale dragare tutto il muda.
I MUDA: Il cuore del pensiero della produzione snella può essere sintetizzato nella lotta
agli sprechi. “Muda” significa spreco ed in particolare qualsiasi attività umana che assorbe
risorse ma che non crea valore. Taiichi Ohno (1912 – 1990), un famoso dirigente Toyota, è stato il più feroce nemico degli sprechi che la storia abbia mai prodotto. Egli ha identificato i muda, che normalmente si trovano in produzione, nel modo seguente:
ü Difetti nei prodotti.
ü Sovrapproduzione non necessaria di beni, prima del manifestarsi della domanda. ü Scorte superiori al minimo assoluto. Magazzini di beni in attesa di ulteriori lavorazioni
o di utilizzazione.
ü Rilavorazione non necessarie delle parti causata carenze di progetto o nelle attrezzature.
ü Spostamenti non necessari di persone. ü Trasporti di beni non necessari
ü Attese per le fasi di lavorazioni successive. Tempi di attesa tra un processo e l’altro che creano spazi temporali improduttivi.
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