• OBIETTIVO GENERALE: RIDURRE L’UTILIZZO DEL SERVIZIO TRASPORTI INTERNO PER PAZIENTI NON AUTOSUFFICIENTI DEL 50% IN 1 ANNO. • OBIETTIVI SPECIFICI:
• IDENTIFICARE LE ATTIVITA’DIAGNOSTICHE STRUMENTALI DA POTER SVOLGERE AL LETTO DEL PAZIENTE, COSTRUENDO UN PERCORSO CONDIVISO CON LE FISGURE DEDICATE (ECO CUORE, DOPPLER, ECC….) • RIUSCIRE AD ORGANIZZARE SERVIZI TRASPORTI PER PERCORSO E NON
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PROPOSED COUNTERMEASURES
• INCENTIVARE L’ESECUZIONE DA PARTE DEI MEDICI DI CONSULENZE E DI PRESTAZIONI DI SEMPLICE STRUMENTALIZZAZIONE AL LETTO DEL PAZIENTE PREVEDENDO L’ALLESTIMENTO DI UN LOCALE INTERNO ALLA DEGENZA DEDICATO AD ATTIVITA’ TRASVERSALI DI SEMPLICE ESECUZIONE (ES. ECOGRAFIE E DOPPLER , SPIROMETRIE E CONSULENZE VARIE)
• COMBINARE PIU’ PRESTAZIONI CON UN UNICO TRASPORTO PER
PRESTAZIONI ESEGUIBILI IN UNO STESSO EDIFICIO COME AD ESEMPIO NEL PERCORSO PNEUMOLOGICO UN UNICO TRASPORTO CHE PREVEDA
NELL’ORDINE: ECO CUORE – ECO DOPPLER – RX TORACE – SCINTIGRAFIA POLMONARE
PLAN
• PIANIFICARE INCONTRI, CON I RESPONASABILI DEL SERVIZIO TRASPORTI, DEDICATI ALLA COSTRUZIONE DI PERCORSI COMPLESSIVI PER PATOLOGIA (ES. EMBOLIA POLMONARE) DA PREINSERITI NEL PROGRAMMA DI
PRENOTAZIONE DEI TRASPORTI
• CONCORDARE CON LE UU.OO. CHE EROGANO LE PRESTAZIONI, PERCORSI PRECONFEZIONATI AL FINE DI CONCLUDERE IN UN UNICO TRASPORTO IL PROCESSO DIAGNOSTICO
• SENSIBILIZZARE I PROFESSIONISTI MEDICI AD EFFETTUARE IL PIU’ POSSIBILE DIAGNOSTICHE DI SEMPLICE ESECUZIONE AL LETTO DEL PAZIENTE
FOLLOW UP
• MONITORAGGIO AD UN ANNO DELLE PRESTAZIONI OGGETTO DELLE CONTROMISURE INIDCATORI:
• N°PRESTAZIONI EFFETTUATE IN UNICO SERVIZIO TRASPORTI • N° PRESTAZIONI EFFETTUATE A LETTO DEL PAZIENTE
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CONCLUSIONI
Le organizzazioni sanitarie pubbliche, in particolare gli Ospedali, considerate come servizi in cui si svolgono processi tecnico-sanitari ed economici per il raggiungimento di finalità di tutela della salute, si presentano come “Aziende" con caratteristiche del tutto peculiari; presentano infatti al loro interno una complessità (strutturale ed organizzativa) ed una specificità (legata alle persone ed alle professionalità) che non hanno riscontro in altri settori dell’industria. In questa complessità spesso ci si disperde e si adottano decisioni per la risoluzione dei problemi in modo non sistematico e sistemico. Talvolta accade addirittura che gli effetti di due o più interventi si elidano vicendevolmente. Ogni intervento, volto alla risoluzione del problema, invece, dovrebbe essere visto come il tassello di un mosaico e contribuire a perfezionare uno scenario desiderato, anche quando sia a livello macro che micro.
Il Lean Thinking è strategia di gestione applicabile a tutte le organizzazioni in quanto ha a che fare con il miglioramento dei processi. Tutte le organizzazioni, incluso quelle sanitarie sono composte da una serie di processi da insiemi di azioni orientati a creare valore per coloro che li utilizzano o dipendono da essi (pazienti). Proprio questa ottica abbiamo voluto utilizzare nella nostra Unità Operativa uno strumento Lean quale l’A3: abbiamo preso il foglio e, seguendo un processo preciso, lo abbiamo riempito percorrendo in lungo e in largo l’argomento, andando a vedere i fatti, incontrando le persone, chiedendo loro il
perché delle cose.
La descrizione del problema, l’analisi delle cause che l’hanno determinato, l’elaborazione e la messa in atto delle contromisure, la verifica della loro efficacia sono riportati come una storia da raccontare in un unico foglio A3, descritti ed affrontati scientificamente. L’aspetto più importante resta, comunque, l’atteggiamento con cui il “proprietario” dell’A3, il manager sanitario, sia esso un coordinatore od un direttore, lo usa nel
coinvolgimento delle altre persone al caso.
L’A3 guida il confronto e il dialogo con tutti gli attori interessati alla cosa, indipendentemente dalla loro collocazione organizzativa, favorendo la riflessione critica e la persuasione. Si impara e sviluppa così una routine organizzativa, in cui l’autorità a prendere le decisioni deriva dalla conoscenza e dalla responsabilità nei fatti e non dal ruolo formale o dallo status organizzativo.
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Un totale sovvertimento dei normali incarichi, e soprattutto delle responsabilità all’ interno di un ospedale in cui tutto l’ organigramma deve tendere nella stessa direzione, creando una comunità il cui spirito non è quello soltanto di sopravvivere e rimanere a “galla”, ma bensì quello di innovare, progredire e cambiare in meglio ogni anno, ogni mese, ogni giorno. In una piramide al contrario ovviamente il vertice è il punto più basso, il punto in cui confluisce tutto ciò che parte dalla base e quindi da ogni punto che sta sopra di esso. Il vertice però è anche il singolo punto d’appoggio su cui tutto si sorregge, su cui il peso della struttura fonda le sue radici e ripone le sue speranze ed’ altro non può essere che la fabbrica e quindi gli operai, la produzione e tutti coloro che costruiscono materialmente il prodotto fino a renderlo disponibile per cliente finale, che ovviamente è la base d’ appoggio del vertice stesso, il punto opposto esterno alla piramide ma strettamente a contatto con la punta che si posa sopra di esso, il punto in cui si genera quell’ equilibrio magico che permette alla piramide di sorreggersi. Come apportare questo metodo in modo pratico? Prima di tutto delegando e responsabilizzando. In secondo luogo è necessario uno stravolgimento nel modo di pensare, in cui la condivisione delle informazioni non può e non deve essere relegata solo alla solita stretta cerchia di dirigenti, ma deve coinvolgere positivamente, stimolando tutti anche il più semplice infermiere in modo che si renda conto che la sua attività non è di minore importanza ma è parte di un flusso in cui ogni attività crea valore. Via risalendo dalla punta della piramide capovolta, si hanno Coordinatori, Referenti Infermieristici, Dirigenti, ecc, progettisti, ingegneri e via dicendo, ognuno di loro che concentra le proprie attività verso il vertice sottostante ma che al tempo stesso aiuta a sorreggere la struttura in quanto parte di essa, uomini e donne che con le loro specifiche conoscenze a attitudini collaborano a doppia via prendendo informazioni dalla base posta in alto e confrontandosi con il vertice nel basso in modo che vi sia sempre il
corretto flusso.
La base infine, punto più pesante posto al di sopra di tutti comprende la Direzione Infermieristica, Direzione sanitaria, la Direzione amministrativa e la Direzione Generale e il controllo, il punto dal quale ogni cosa che parte arriva in basso e per questo, il punto da dove devono partire i valori veri e le virtù che si dovranno propagare a cascata in tutta la piramide. Dalla base posta lassù deve partire coesione, equità, giustizia, correttezza, umiltà, determinazione, regole chiare che oltre salvaguardare l’ azienda stessa ne dovranno salvaguardare ogni singolo dipendente in una piramide all’ interno della quale nessuno deve essere lasciato indietro se non per gravi mancanze alle quali alcun tentativo di
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rimedio ha funzionato.
Creando un sistema del genere, si crea azienda e soprattutto si crea valore dal valore, ossia utili grazie al capitale umano sul quale si è investito e al quale si è data la grande responsabilità di sorreggere una piramide in cui in una base larga ci stanno in pochi, ma concentrato in un piccolo punto c’è l’ impegno e la passione di molti che sorreggono tutto il resto.
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