Lo sviluppo dello Strategic Alignment: J Luftman

A seguito del modello proposto da Henderson e Venkatraman, ci sono stati alcuni sviluppi del modello stesso.

L’economo J. Luftman50 si sofferma ad esempio sulla gestione delle quattro dimensioni del modello, ponendo accenti diversi a seconda dei domini: nel caso della strategia esterna, sia essa di business o di mercato, afferma che lo scopo dovrebbe essere maggiormente definito per delineare più dettagliate strategie per definiti target di mercato. Relativamente all’organizzazione interna, Luftman ha sottolineato alcuni punti critici in ciascun ambito: processi, skill ed amministrazione; l’autore ha cercato di mutare il modello in un mezzo nelle mani del management.

Secondo Luftman gli utenti dei sistemi informativi, i Chief Information Officer, così come i Chief Financial Officer e gli amministratori delegati, hanno l’obbligo di condurre e sviluppare le risorse di informazione ed i rapporti con i vertici aziendali; i professionisti ICT possono aiutare le organizzazioni a raggiungere il successo strategico, attraverso l’allineamento e l’applicazione di strategie, appunto, di business ed IT. Luftman parla, propriamente, di IT in quanto “supporto strategico”.

Sulla base del modello dell’allineamento strategico, Luftman analizza quattro contesti: innanzitutto per quanto riguarda lo sviluppo strategico, quello di business è visto come guida alle scelte architettoniche organizzative e alle infrastrutture IT, in coerenza con la gerarchia strategica, qui la direzione decide la strategia migliore, mentre il reparto IT è destinato solo ad implementarla. La seconda analisi di Luftman vede la strategia di business alla guida direttamente delle strategie aziendali, anche se all’IT è riservato un ruolo meno marginale, ma piuttosto di supporto sia del business stesso, sia delle infrastrutture e dei processi interni all’IT, coerentemente con la pianificazione strategica; in questo contesto l’azienda deve stabilire la visuale tecnologica ed indirizzare l’IT alle scelte strategiche più opportune, d’altro canto il CIO dovrebbe progettare e sviluppare le caratteristiche dell’infrastruttura richieste dall’azienda, in coerenza costante con scopi, capacità e governance. La terza prospettiva riguarda la tendenza a sfruttare le capacità IT innovative così da ottenere effetti immediati su prodotti e servizi caratterizzanti lo scopo strategico del business e sulle prerogative dell’impresa stessa, andando a sviluppare anche nuove tipologie di rapporti rispondenti

alla business governance; questa terza prospettiva non considera la strategia di business in modo statico, ma piuttosto ne permette dei cambiamenti proprio mediante lo sfruttamento delle, di volta in volta, innovative potenzialità dell’information technology, ed è per questo che il CEO ha il compito di identificare ed interpretare le opportunità ed i relativi rischi dell’IT. La quarta prospettiva vede la strategia di business in secondo piano, subordinata all’organizzazione IT ed ha lo scopo di utilizzare efficacemente le risorse del reparto tecnologico, infatti la mansione principale del CEO dovrebbe essere quella di attuare scelte di priorità relativamente alle risorse disponibili dell’IT sia internamente all’impresa, sia nel mercato esterno; il CIO deve qui prodigarsi per il successo del business interno mediante le direttive decise dall’azienda.

Se un’organizzazione vuole migliorare il proprio allineamento strategico deve inevitabilmente riesaminare come essa stessa funziona e come, soprattutto, vengono stabiliti i propri processi interni/esterni; gli stessi dipendenti investono maggiori sforzi creativi se comprendono (o se vengono loro comunicati) gli obiettivi della loro impresa ed ancor di più se è concesso loro un qualche margine di scelta individuale su come poter contribuire: è necessario che l’intera organizzazione abbia ben chiaro lo stato attuale (“dove siamo adesso”) e lo stato futuro (“dove stiamo andando”). Concetti come visioni, obiettivi/missioni, priorità strategiche, linee guida, pratiche di leadership e aspettative di business devono essere definiti in modo preciso e pulito.

Quest’ultima affermazione potrà sembrare elementare, banale addirittura, ma purtroppo anche se in linea teorica è un approccio lavorativo noto, in linea pratica può stupire il numero di imprese che lo sottovalutano o che non riescono a condividere le informazioni con i loro dipendenti: se i dipendenti stessi non sono in primo luogo a conoscenza della visione completa della società o anche di un singolo reparto, l’allineamento strategico tra le divisioni interne diventa un ostacolo insormontabile. Il grafico che segue mostra i passaggi del modello di allineamento strategico maturato da Luftman nel 2003, il quale consente ad ogni impresa di stabilire a che livello si trova e come poter migliorare.

Grafico 8: Strategic Alignment Maturity Model

Fonte: J. Luftman 2003.

Luftman dunque definisce cinque livelli progressivi di sviluppo di un processo aziendale, che consistono, nell’ordine in: processo iniziale, processo impegnato, processo definito, processo migliorato e processo ottimizzato. La rappresentazione è a forma piramidale poiché prendendo come due variabili la strategia di business e la strategia IT, si ha che al primo livello, alla base della piramide, non è ancora definito l’allineamento fra le due, mentre procedendo verso la punta della piramide, ovvero verso il processo ottimizzato, abbiamo che le due strategie si avvicinano graficamente, il che significa che raggiungo il quinto livello l’allineamento strategico fra strategia di business e strategia IT dovrebbe essere implementato.

1) Processo iniziale: non vi è alcuna strategia business/IT allineata, la comunicazione all’interno dell’organizzazione è scarsa, i rapporti interni fra reparti sono rigidi. L’IT è orientato ai costi e punta a supportare i back-office. 2) Processo impegnato: la relazione fra IT e business sta iniziando a migliorare,

anche se non sono stati pienamente compresi i ruoli reciproci e le responsabilità; l’allineamento si concentra esclusivamente su funzioni, reparti o aree geografiche. L’IT è visto ancora come molto tecnico e sempre orientato ai costi e il legame con il business è basato sulle transazioni.

3) Processo definito: a questo livello l’IT inizia ad essere una presenza costante nell’organizzazione ed è visto come una risorsa molto importante per l’azienda; viene stabilita una relazione fra business ed IT. Sia competenze tecniche che di business diventano importanti per i manager.

4) Processo migliorato: il divario fra strategia di business e strategia IT è molto ridotto, l’IT ha iniziato a prendere parte ai processi decisionali ed è considerato un valore patrimoniale; l’IT è visto non solo come fornitore di servizi ma anche come catalizzatore di cambiamenti.

5) Processo ottimizzato: l’allineamento fra strategia di business e strategia IT è stato ottimizzato e realizzato lungo tutta l’organizzazione; l’organizzazione condivide le metriche e le conoscenze con entità esterne, come partner, clienti, fornitori, (etc.) proprio grazie allo sfruttamento delle potenzialità dell’information technology. Il rapporto tra azienda ed IT diventa informale ed efficace. L’azienda ha raggiunto l’integrazione strategica fra il proprio business e l’IT, sia internamente che esternamente.

Infine, il modello rivisto da Luftman propone sei criteri di allineamento su cui poter costruire l’analisi appena descritta:

1) Comunicazione: l’efficacia dello scambio di informazioni tra IT ed organizzazione sarà misurato affinché l’IT comprenda il business e viceversa. 2) Valore: metriche di business, metriche di IT e metriche di valutazione sia

business che IT saranno utilizzate per comprendere il contributo dell’information technology al business aziendale.

3) Governance: determinare chi prende le decisioni e individuare quali processi utilizzare ad ogni livello per stabilire un ordine di importanza di utilizzo delle risorse IT.

4) Partnership: si misurano la consapevolezza da parte del business del contributo dell’IT, il rapporto fra organizzazione di business ed organizzazione IT, il grado di consenso e di fiducia reciproca.

5) Scopo ed architettura: comprendono le capacità dell’organizzazione IT di essere flessibile all’interno dell’infrastruttura, di valutare e gestire le nuove tecnologie emergenti, di facilitare i cambiamenti a livello di business.

6) Abilità: comprendono attività relative alle Risorse Umane, quali le assunzioni, la formazione, la carriera, (etc.) ed anche le capacità dei dipendenti di saper affrontare i cambiamenti dovuti, sfruttando nuove idee.

Il ruolo dell’IT sta diventando sempre più critico nel cuore di ogni impresa, oramai c’è la necessità di allineare le strategie di business con le strategie IT, cercando di minimizzare i rischi ed invece puntando ad ottimizzare lo sfruttamento delle potenzialità dell’IT.

Il modello dell’allineamento strategico offre un quadro di riferimento che può essere utilizzato per raggiungere l’allineamento stesso fra le strategie, al fine di assicurare che innovazione, diffusione di conoscenze ed utilizzo delle opportunità disponibili possano essere facilmente sfruttate per acquisire un certo vantaggio competitivo. La visione olistica di qualsiasi struttura IT inserita in un contesto aziendale dovrebbe supportare l’azienda di fronte a qualsiasi tipo di cambiamento organizzativo.