Moda/prodotti per la casa

La gestione dei crediti per il settore moda è abbastanza conservativo (soprattutto sui mercati esteri), con l’adozione di criteri di valutazione, scelta e monitoraggio dei clienti piuttosto severi (per la riduzione delle perdite e dell’aleatorietà degli incassi) e l’utilizzo di strumenti di pagamento tutelanti, dilazioni moderate e coperture assicurative sui crediti per i mercati più rischiosi o meno conosciuti.

Il fattore critico in questo caso più che le tempistiche di pagamento (DSO) è il coordinamento delle scorte di magazzino in funzione delle stagionalità (Spring- Summer o Fall Winter), dell’emisfero (Nord o Sud), delle condizioni climatiche e

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delle mode del momento; le spedizioni devono essere molto efficienti e il Credit Manager deve monitorare i pagamenti di più stagioni in contemporanea.

La tensione sul circolante (DWC) ammonta a 51 giorni, perfettamente in linea con la media globale ed anzi inferiore (64 gg), ma l’effetto preponderante rimane, appunto, la permanenza delle scorte (63 giorni di DIO), in quanto i giorni di pagamento ai fornitori (DPO) compensano più che proporzionalmente quelli di pagamento da clienti (DSO), ovvero 42 e 30, rispettivamente.

La gestione dei crediti nelle vendite di elettrodomestici non si discosta molto: vendita solamente a clienti affidabili e credit policy ben definita. In questo caso però, conta molto la flessibilità nelle condizioni di pagamento ai clienti, anche a causa della competizione contro colossi globali del mondo dell’elettronica di consumo e di elettrodomestici di vario tipo. I DSO sono pari a 59 giorni, ampiamente coperti dalle dilazioni concesse dai fornitori (79 giorni), e anche in questo caso il livello di scorte è importante (durata media di 73 giorni), per un effetto combinato sul circolante di 53 giorni (DWC).

3.6.4 Meccanica

L’industria meccanica si è dimostrata ancor più resiliente, anche negli ultimi anni di crollo degli investimenti interni, grazie all’elevato know-how tecnologico e ad una spiccata e naturale propensione all’export, che le ha consentito di individuare i trend in crescita nei diversi mercati e di essere così “trasportata” dalle correnti. La redditività industriale (EBITDA/Ricavi) si è mantenuta stoicamente negli ultimi 4-5 anni al 6,7-6,9%, dimostrando al contempo una leva finanziaria limitata (nonostante gli importanti fabbisogni di capitale per investimenti in R&S, in strutture, in circolante, magazzino ecc.), tra il 4,0% e il 6,0%.

La dinamica del circolante presenta valori moderatamente elevati rispetto alla media di settore: 57 giorni di DSO, altri 57 di DIO e ben 70 giorni di DPO, per un totale complessivo di 44 giorni di ciclo monetario operativo e un 30% di quota media sul totale dell’attivo.

La peculiarità di questo settore per quanto riguarda il Credit Management riguarda gli importi unitari elevati per un numero ridotto di clienti: il valore di un

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macchinario può infatti oscillare da poche centinaia di migliaia di euro a svariati milioni, indi per cui la gestione dei crediti che nascono dalla vendita di questi “monstre” dev’essere precisa ed accurata. Data la crescente complessità tecnica dei prodotti (che negli anni stanno raggiungendo livelli di performance sbalorditivi), e le esigenze sempre più particolari dei clienti nei diversi Paesi che quindi portano ad una logica di produzione su commessa, piuttosto che standard, è molto facile che nascano contestazioni sulle forniture (anche “routinarie”, o per prassi dei clienti) o errori per incomprensioni in fase contrattuale, e di conseguenza può accadere frequentemente che i pagamenti vengano ritardati in attesa di nuovi test, collaudi, verifiche ecc.

Un fattore fondamentale per un’azienda di questo tipo, in modo più marcato rispetto ad altre, risulta quindi la comunicazione interna tra i vari reparti (commerciale, produzione, logistica, amministrazione, finanza ecc.), appunto per evitare intoppi, velocizzare ed efficientare le procedure di incasso e, naturalmente, fornire un servizio professionale al cliente, per il quale sia anche disposto a pagare un sovrapprezzo.

Oltre ad una valutazione del cliente (grazie anche all’intervento di società provider di informazioni commerciali) e alla sottoposizione di questo alle condizioni di vendita e di pagamento aziendali, è pratica comune ricorrere a strumenti di copertura assicurativa del rischio di mancato pagamento o Paese (di cui in seguito si parlerà più approfonditamente), nonché di strumenti di natura bancaria per lo smobilizzo dei crediti in situazioni di bisogno di liquidità in tempi brevi. I costi per il ricorso a queste tipologie di “accorgimenti” sono ampiamente coperti dalla marginalità operativa, frutto degli efficientamenti in fase produttiva, e dell’elevato valore aggiunto dei prodotti.

La figura del Credit Manager in realtà di questo tipo presenta delle competenze molto trasversali ed una professionalità a 360 gradi in ambito tecnico, bancario- assicurativo, legale e commerciale; ciò gli consente di strutturare, coordinandosi con i colleghi dell’area commerciale, operazioni di vendita che vengano incontro

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alle più svariate esigenze dei clienti (accesso ai finanziamenti, volumi di vendite e aspettative di espansione, inflazione, regimi fiscali ecc.).

3.4.5 Salute

Menzione particolare va fatta infine per il settore “Salute”, comprendente Attrezzature Bio-Medicali attività medico – sanitarie et similia: negli ultimi anni sta registrando dei tassi di crescita, di redditività e di riduzione del debito assolutamente non trascurabili.

Se si esclude il comparto farmaceutico che, nonostante le potenzialità sul fronte dell’innovazione e dell’export, non sta attraversando un periodo roseo (periodi di pagamento elevati, bassa redditività, ridotta dimensione media delle imprese e competizione agguerrita con USA ed economie emergenti)56 57_{, il settore medicale}

ha conquistato per gli ultimi due anni consecutivi la vetta dei settori italiani più attrattivi, con una redditività media costante (EBITDA/Ricavi) del 9,0%, ed una leva finanziaria (Posizione Finanziaria Netta/Ricavi) in notevole calo, dal 3,5 all’1,3%, tenendo ritmi di crescita ed espansione delle vendite del 2,5-2,9% all’anno.

Verranno in seguito analizzati alcuni casi di successo appartenenti al mondo imprenditoriale Veneto, aziende leader nei rispettivi settori, che nonostante la crisi hanno registrato delle performance ed una solidità economico – finanziaria di gran lunga superiori alle medie di settore appena riportate; per ciascuna di esse verranno analizzate le strategie di gestione dei crediti, e si vedrà come esse costituiscano (uno degli) strumenti per competere al meglio sui mercati globali.

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PwC “Cash for Growth, Annual Global Working Capital Survey”, 2014.

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CAPITOLO 4

GLI STRUMENTI OPERATIVI PER LA GESTIONE DEL