Il modello di controllo contabile

L’obiettivo della valorizzazione di un determinato patrimonio culturale deve costantemente fare i conti con il perseguimento di un equilibrio economico duraturo, anche se “riflesso” . È indispensabile, dunque, munire la direzione, non solo di 169 strumenti di programmazione e controllo strategica, di valutazione degli stakeholders e degli intangibili, ma anche di uno strumento di programmazione e controllo economico-finanziario . È questo strumento, infatti, che spetta l’onere di validare le 170 strategie programmate per valorizzare un determinato patrimonio.

Prima di presentare i tre modelli contabili dobbiamo analizzare il criterio di rilevazione dei dati che costituiranno la base informativa del modello stesso. Se per un’impresa il principio della correlazione è la base della rilevazione per considerare i

CONSIGLIO NAZIONALE DOTTORI COMMERCIALISTI. (2002). L’economia del museo. Gestione controllo fiscalità. Egea 2002

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ZAN L. (2001). La natura multidimensionale del management dei musei: tra efficacia ed efficienza,sostanza e procedura. in P.A.

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Valentino, G. Mossetto, Museo contro museo. Firenze. Giunti.

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costi ed i ricavi di competenza dell’esercizio, questo non è vero per le aziende no profit, per le quali si deve imputare i costi nel momento in cui il relativo fattore produttivo viene impiegato nel processo produttivo.

Lo schema di analisi più accredito della dottrina sembra essere quello a circuiti gestionali. Questo modello prevede di esaminare le caratteristiche specifiche del museo, le sue strategie, la sua struttura produttiva, al fine di individuare un insieme di operazioni definibili circuito gestionale. È possibile distinguere, nel museo classico, due diverse aree gestionali di significato diverso, all’interno delle quali andare a configurare i relativi circuiti gestionali : 171

• area operativa/area promozionale : comprende tutte quelle operazioni, più o meno

direttamente, volte a promuovere e conservare il patrimonio culturale. Emergono così i seguenti circuiti gestionali:

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operazioni di assoluta gratuità, come mostre ed iniziative gratuite, di solito rivolte all’utente e che si raccolgono nell’area promozionale;

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operazioni istituzionali con relazioni economiche, nel caso in cui il museo riceva donazioni per sostenere una determinata iniziativa promozionale o conservativa;

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operazioni di scambio economico su attività istituzionali, in questo ambito rientrano tutte le operazioni tipiche dell’attività del museo come la vendita di biglietti che, proprio per rispettare la loro finalità istituzionale, vengono svolte a prezzi politici;

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operazioni di supporto all’attività generale come le attività di amministrazioni e logistica ecc.

• area extra-operativa, ritroviamo tutte le attività non strettamente istituzionali che

concorrono a vario titolo alla gestione museale:

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operazioni relative ad attività di fund raising: la raccolta di fondi non ancorata ad uno specifico progetto viene raccolta in questo circuito. Perciò, questo

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stesso circuito, risulta anche destinatario della maggior parte delle contribuzioni pubbliche;

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operazioni relative all’attività di gestione finanziaria: in questa parte affluiscono tutti i componenti economici generati dall’attività finanziaria;

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operazioni relative ad attività produttive e commerciali accessorie e varie: si raccoglie qui tutti i valori che non sono direttamente finalizzate alla promozione o conservazione e vengono isolate in questa area

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operazioni di natura straordinaria: vengono raccolti tutti i componenti reddituali irripetibili, anomali, che scaturiscono da eventi occasionali.

Individuati i criteri fondamentali e linee guida possiamo ora vedere i vari modelli economici-finanziari adottati per i musei classici.

Il rendiconto gestionale , è il documento che evidenzia il risultato economico 172

prodotto/distrutto nel corso dell’esercizio, è sulla base di questo che dobbiamo verificare il rispetto della condizione di stabilità dell’istituto, ossia il conseguimento di un equilibrio economico duraturo. Il criterio di riclassificazione sotteso al modello è quello per destinazione: i componenti non solo vengono raccolti in base all’appartenenza ad una determinata area di gestione ma, ove specificato, ulteriormente distinti per circuiti gestionali. Il primo risultato intermedio è quello dell’area operativa, differentemente da quanto avviene per un impresa, se questo margine assume valori largamente positivi non significa che l’azienda sta andando bene. Tutt’altro: tanto più il risultato operativo si attesta su valori negativi, quanto più il museo sta realizzando la sua missione. Il risultato museale invece esprime la dimensione economica della missione: quanto è costato, o ha reso, al museo il processo di valorizzazione della cultura. Dopo invece il risultato ante gestione finanziaria, ed ante imposte si perviene al risultato ordinario. Quest’ultimo è deputato a garantire la durabilità del museo in quanto espressione della capacità della gestione corrente di rinnovare una stabile equilibrio economico. Infine il risultato netto che è sintesi ultima della ricchezza

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prodotta e distrutta dalla gestione della sua interezza compresa considerando gli eventuali proventi ed oneri anomali.

Il rendiconto monetario , ha la funzione di indagare i movimenti subiti dalla 173

cassa durante l’esercizio, al fine di verificare quanta moneta è stata prodotta ma, soprattutto, quali sono state le sue fonti di provenienza e, parallelamente, dove e come la si impiega. Questa analisi è finalizzata a sondare le condizioni dell’equilibrio finanziario che sottende alla gestione del museo. È evidente che qualora il rendiconto monetario, per esempio, mostri una copertura dei fabbisogni monetari della gestione operativa a fonti ritenute del tutto straordinarie oppure alla contrazione di nuovi debiti,

Tab. 2.1. Rendiconto gestionale, fonte l’economia del museo Op. Cita

A. AREA PROMOZIONALE

Nel documento "Musei d'impresa: prime riflessioni sulla valutazione delle loro attivita. I casi: museo Aboca e museo Piaggio. (pagine 71-74)