La modernizzazione del business

Da sempre Poste Italiane ha ricoperto un ruolo di rilievo nella comunicazione attraverso la fornitura di servizi di corrispondenza cartacea su tutto il territorio nazionale. Il cambiamento tecnologico ha però fatto emergere nuovi strumenti (dai telefoni cellulari alle e-mail, ai social networks) che hanno cambiato le abitudini dei clienti, in un processo di evoluzione sempre più orientato alla digitalizzazione. La comunicazione interpersonale è diventata sempre più agevole, caratterizzata dallo scambio di informazioni e contenuti sempre più complessi (testo, immagini, suoni, video). Allo stesso modo, come già evidenziato, il prodotto «corrispondenza», giunto ormai a una fase di piena maturità del proprio ciclo vitale, fa registrare ovunque cali significativi dei volumi. In questo contesto, Poste Italiane ha deciso di intervenire seguendo tre direttrici fondamentali:

• adeguamento infrastrutturale • presidio della qualità8

L’evoluzione tecnologica ha consentito di migliorare la qualità dei servizi più tradizionali, aumentando il numero di prodotti offerti o apportando modifiche incrementali volte a generare benefici per i clienti.

Alcuni esempi sviluppati recentemente riguardano:

• tracciatura massiva invii descritti: il servizio consente ai grandi clienti business di monitorare, tramite un’apposita interfaccia web, l’andamento delle proprie spedizioni, ricevere informazioni in formato elettronico, conoscere gli invii inesitati e la motivazione della mancata consegna (es. destinatario trasferito, deceduto, indirizzo inesistente) al fine di verificare l’esattezza dei dati del destinatario contenute nel proprio database clienti.

• PostaFree: prodotto destinato alla clientela retail e SOHO, caratterizzato dalla standardizzazione del formato della confezione. È un prodotto tracciato e preaffrancato che può essere spedito attraverso una pluralità di canali (a domicilio, presso l’ufficio postale). Oltre a modernizzare la propria offerta, Poste Italiane ha sviluppato una serie di servizi di consegna personalizzata che consentono di migliorare il rapporto con i clienti. Un esempio è rappresentato dal servizio Seguimi, che nasce per rispondere all’esigenza di facilitare la gestione della corrispondenza per quei cittadini «in mobilità sul territorio», che si spostano cioè frequentemente, per periodi più o meno lunghi, per motivi di studio, di lavoro o di svago, con conseguenti difficoltà per la ricezione della propria corrispondenza. Sfruttando la capillarità della propria struttura distributiva, Poste è in grado di supportare le esigenze di mobilità della popolazione garantendo in maniera semplice ed efficace la continuità del servizio, attraverso il re-inoltro al nuovo recapito. Accanto a Seguimi sono stati sviluppati ulteriori prodotti di consegna personalizzata al destinatario, Chiamami, Dimmiquando e Aspettami che prevedono prestazioni aggiuntive di recapito (Malerba 2012). Il processo di modernizzazione del prodotto tradizionale, già in atto, grazie alle opportunità offerte dalle nuove tecnologie, presenta comunque alcuni rischi relativi ai mutamenti dell’ambiente esterno all’impresa. Le tecnologie digitali associate alle nuove forme di comunicazione 8 Poste.it

possono far nascere nuove esigenze nei clienti e, creando prodotti/servizi sostitutivi, agevolare l’entrata di nuovi player nell’area di business tradizionale dei servizi postali. Queste tecnologie potrebbero avere un impatto notevole sul futuro delle comunicazioni, nonché conseguenze particolari sull’efficacia/efficienza dei servizi tradizionali, ponendo dunque il problema di una possibile ristrutturazione del business model degli operatori del settore. Un modo per valutare i rischi e le potenzialità associate alle tecnologie digitali è quello di classificarle sulla base del differente impatto sul sistema delle comunicazioni e sul business attuale di Poste. Per esempio, esistono tecnologie che hanno un impatto elevato sui bisogni comunicativi dei clienti, ma non incidono direttamente sulla produzione del servizio postale e impone un cambiamento delle attività e dei processi dell’operatore postale. Si tratta di tecnologie e applicazioni che costituiscono interessanti opportunità, ma che possono comportare rischi rilevanti (riduzione dei volumi). Infine, esistono tecnologie che, pur essendo attualmente non legate all’attività di Poste Italiane, possono rappresentare un’opportunità strategica per la ricerca di nuovi business model, per esempio: applicazioni legate alla cosiddetta «nuvola informatica», cloud computing , cioè un insieme di tecnologie che permettono, sotto forma di un servizio offerto da un fornitore (provider) di memorizzare, archiviare e/o elaborare dati grazie all’utilizzo di risorse informatiche distribuite virtualizzate in rete.

Per fare fronte alla crisi del mercato tradizionale, uno degli obiettivi strategici fondamentali riguarda l’innovazione delle infrastrutture fisiche e il recupero di efficienza della rete. Le principali azioni poste in essere riguardano tre aree di intervento essenziali per la gestione della filiera produttiva:

1. recapito – riorganizzazione delle attività produttive (modifica delle modalità di consegna ecc.);

2. logistica – integrazione dei processi con altre società del Gruppo (SDA) e adeguamento/sviluppo per l’ampliamento dell’offerta, ottimizzazione dei centri meccanizzati (CMP);

3. processi operativi – sviluppo delle piattaforme di tracciatura e tecnologia per conseguire una maggiore flessibilità operativa.

Per quanto riguarda, invece, la misurazione della qualità ci si limita al monitoraggio dei tempi di consegna. Più recentemente, la customer satisfaction è diventata un punto di riferimento per misurare la qualità del servizio complessivo, tout court. Questo tipo di analisi consente l’identificazione di nuovi bisogni dei clienti, delineando nuove opportunità di crescita. La necessità di garantire un livello di qualità elevato e predeterminato diventa, quindi, la condizione per esplorare un percorso strategico di differenziazione. La logica di presidio della customer satisfaction è diventata un approccio per la generazione di idee e per riflessioni di carattere strategico. In particolare, essa prevede l’identificazione dei punti di forza e di debolezza dell’attuale business model, l’individuazione di aree per nuove opportunità e la sulla soddisfazione del cliente sono sicuramente positivi, per quanto riguarda sia i canali sia i servizi. La valutazione espressa dalla clientela con riferimento al canale distributivo è molto positiva, rispetto sia al canale fisico (ufficio postale) che telematico (Malerba 2012). In particolare, le imprese che sviluppano elevati volumi di spedizioni esprimono una buona soddisfazione sul corriere espresso. Il continuo monitoraggio della customer

satisfaction , realizzato mediante indagini campionarie, permette di identificare le aree

che necessitano di interventi di miglioramento della qualità. Per esempio, per quanto riguarda gli uffici postali, queste analisi hanno condotto all’individuazione di punti di debolezza nei tempi di attesa e nell’ordine dell’esposizione del materiale informativo. Partendo da queste informazioni, Poste Italiane ha potuto intraprendere alcune azioni per la qualità, quali:

• l’incremento degli uffici con prenotazione del numero per migliorare l’erogazione del servizio e la qualità dell’attesa allo sportello;

• la rimodulazione degli orari degli uffici postali in funzione della domanda;

• la ristrutturazione dei locali e il miglioramento del posizionamento dei punti vendita; • l’aumento del comfort degli ambienti e della funzionalità operativa e il miglioramento dell’offerta con aree dedicate;

• l’implementazione di nuovi chioschi self-service per svolgere le operazioni (pagamento bollettini ecc.) in autonomia, riducendo il carico di lavoro allo sportello dell’ufficio postale. La qualità è, quindi, al centro della strategia di Poste Italiane, che ha sviluppato un «Sistema qualità» attraverso cui orientare gli interventi aziendali.

Le dinamiche economiche che hanno portato, soprattutto dopo il 2002, il management di Poste Italiane a cogliere gli incentivi esterni sono diverse e hanno tutte contribuito a una strategia incentrata sulla diversificazione, sull’innalzamento della qualità di ogni servizio offerto e sulla costante innovazione.

La riduzione della domanda per i servizi postali tradizionali non è stato un evento che ha coinvolto il solo mercato nazionale, ma l’intero sistema globale, comportando una rivoluzione nelle modalità di comunicazione tra soggetti. Nonostante il calo dei volumi, Poste Italiane ha sfruttato tale rivoluzione del mondo della comunicazione e implementato una strategia che prevede ingenti investimenti finalizzati all’innovazione tecnologica.9

Attraverso la liberalizzazione, alcuni grandi operatori nazionali potrebbero pensare di ampliare il loro mercato di riferimento anche verso altri paesi. Questa eventualità è verificabile nel caso in cui le imprese che prima operavano nei segmenti nazionali abbiano specifiche best practice, identificabili in vantaggi tecnologici, profili strategici 9 Poste.it, relazione annuale

Le disposizioni dell’Unione Europea di completa apertura alla competizione e liberalizzazione dei mercati dei servizi postali hanno imposto un cambiamento sostanziale di prospettiva ai grandi operatori storici nazionali predisposti dai singoli paesi a offrire un Servizio Universale. Eliminando il vincolo del monopolio nel mercato nazionale, la Commissione voleva ottenere un livello maggiore di competitività sia geografiche «più centrali e a elevata concentrazione» caratterizzate da maggiori volumi di corrispondenza e che quindi generano una maggiore profittabilità del servizio. Più ci si allontana da queste zone centrali e si considerano zone con meno traffico, si riscontra una minore profittabilità del business conseguente al maggiore peso relativo dei costi per gestire l’infrastruttura necessaria a erogare il servizio. Dunque, la liberalizzazione del mercato renderà «profittevole» operare solo nell’area in cui i ricavi sono più alti e la possibilità di maggiore competitività non intaccherà le aree ritenute «periferiche» (Malerba 2012).

competitivi o prodotti innovativi, da poter replicare all’infuori dei confini. Tali cambiamenti dei futuri scenari macro e micro economici (Malerba 2012).

2.2.1 L'innovazione tecnologica di canale e di

prodotto

Negli ultimi anni le innovazioni, tanto di prodotto quanto aziendale. La valorizzazione delle grandi piattaforme infrastrutturali e di servizio e il potenziamento della multicanalità di accesso hanno guidato e continuano a guidare la crescita aziendale, l’innovazione e lo sviluppo strategico. In particolare, l’innovation strategy di Poste Italiane si può concettualizzare sulla base di tre macro elementi: risorse interne, ambiente esterno e aspettative di rischio e rendimento. Le risorse interne fondamentali sono l’infrastruttura fisica e la piattaforma ICT, nonché l’esperienza e le competenze accumulate. Le aspettative di performance riguardano gli obiettivi di redditività ed efficienza. Per quanto riguarda l’ambiente esterno, sia lo scenario competitivo sia quello tecnologico stanno cambiando; conseguentemente anche i bisogni dei clienti stanno subendo un processo di trasformazione che deve essere affrontato in modo innovativo (Malerba 2012).

Tra le principali innovazioni di processo si possono elencare l’automazione della logistica, del recapito e degli uffici postali, attraverso l’implementazione della nuova piattaforma del servizio di consegna, service delivery platform (SDP), ma soprattutto mediante l’adozione di nuove tecnologie ICT che hanno permesso lo sviluppo di importanti applicazioni, tra cui lo sviluppo delle sale di controllo, il «Postino telematico» e il sistema di relazioni con la clientela: customer relationship management (CRM). L’innovazione del processo logistico e della struttura del recapito si pone l’obiettivo di garantire il continuo miglioramento della qualità, perseguendo livelli di efficienza sempre più alti e generando una flessibilità e un’affidabilità nell’erogazione dei prodotti/servizi tali da consentire l’introduzione e lo sviluppo di nuove prestazioni ad alto valore aggiunto. Il progetto di rinnovamento è volto a dotare Poste Italiane della più efficiente rete logistica nazionale, nonché di una fra le più

moderne infrastrutture postali a livello internazionale. Con riferimento alla piattaforma logistica integrata, sono stati implementati sistemi di tracciatura in ingresso/uscita dei volumi da/verso tutti gli stabilimenti produttivi e sono state attivate sale operative di controllo, operations control room, per il monitoraggio e la pianificazione della catena di rifornimento, supply chain. Sono e introdotte applicazioni per consentire l’inoltro automatico verso i nuovi indirizzi. Il progetto service delivery platform è stato avviato con il fine di realizzare una piattaforma service oriented architecture (SOA) multicanale, avente come primo obiettivo il rifacimento del pregresso sistema di sportello degli uffici postali. Gli obiettivi del progetto relativamente al sistema di sportello sono:

• l’abilitazione dell’offerta di nuovi prodotti e servizi;

• la riduzione del time-to-market – un nuovo servizio può essere disponibile in poche ore in tutto il territorio nazionale;

• l’integrazione dell’offerta in ottica multicanale.

In relazione all’infrastruttura tecnologica di Poste Italiane gli obiettivi sono: l'accentramento del controllo delle applicazioni, la riduzione del livello di complessità dell’architettura, la facilitazione del processo di sviluppo, collaudo, diffusione ed esercizio delle applicazioni, la garanzia della sicurezza dei dati grazie alla centralizzazione della piattaforma (i dati sono tutti nei sistemi centrali sicuri e protetti). è stato avviato un ulteriore piano di sviluppo tecnologico di primaria importanza che, attraverso le moderne sale di controllo, consente il monitoraggio. Le sale di controllo costituiscono un’infrastruttura di primaria importanza per l’azienda: assicurano il monitoraggio costante dei livelli di efficienza e di sicurezza delle operazioni. Sono uno dei più importanti e tangibili risultati della politica di innovazione intrapresa da Poste Italiane e rappresentano un polo tecnologico unico tra gli operatori postali europei per dimensioni e capillarità Italiane sulla rete dei 14.000 uffici postali. Ne controlla in tempo reale i livelli di efficienza e qualità, verificando l’efficienza anche dei canali alternativi di fornitura del servizio (internet e call center). Questa innovazione ha consentito di realizzare il più grande sistema informatico attualmente presente in Italia, in grado di monitorare l’andamento di tutte le prestazioni erogate. Inoltre, costituisce una piattaforma abilitante allo sviluppo di nuovi servizi al pubblico (circolarità,

tempestività delle informazioni), offre una garanzia di continuità nella fruizione dei servizi e preserva la sicurezza delle transazioni finanziarie e postali. La sala controllo dei flussi logistici territoriali controlla l’efficienza e l’efficacia dell’intero processo postale (raccolta, smistamento, recapito) su tutto il territorio nazionale 24 ore su 24 e 7 giorni su 7. Si controllano in particolare il funzionamento della produzione e degli spostamenti dei mezzi nuovo modello di gestione del sistema operativo attraverso il quale la direzione generale e le strutture territoriali: – centralizzano i sistemi di monitoraggio e di governo della rete dove vengono ripensati gli strumenti verticali oggi presenti; – coordinano i piani d’azione necessari al riallineamento delle performance in termini di qualità e costi; – presidiano gli obiettivi gestionali integrando in un’unica area organizzativa l’analisi degli effetti sull’intera supply chain. Tutte le informazioni sono condivise con la centrale, che ha così costantemente una visione d’insieme sui sistemi logistici. La piattaforma su cui si basa il servizio di recapito della corrispondenza è quindi controllata quotidianamente da questa rete di sale operative dislocate sul territorio (Impinna 2015).

I vantaggi connessi a tale innovazione riguardano i seguenti ambiti:

• gestione delle «inesitate », cioè la corrispondenza che non è stato possibile consegnare al destinatario, per motivi indipendenti dalla volontà dell’operatore postale. L’informatizzazione del processo di consegna semplifica le attività dell’ufficio postale e agevola la ricerca e la gestione delle giacenze;

• qualità del recapito: l’adozione dei terminali assicura una gestione al 100 per cento dei dati e l’azzeramento delle tracce appese nella banca dati del tracking & tracing

(T&T);

• piattaforma di infomobilità: realizzazione tecnologica che migliora la gestione del network dei portalettere in mobilità riducendone i tempi di consegna, time-to-market; • immagine: miglioramento della percezione di innovazione da parte della clientela. Infine, sempre nell’ambito delle innovazioni tecnologiche, è opportuno citare il sistema di CRM a supporto dei processi commerciali, che ha consentito il passaggio da una logica di prodotto a una di cliente, ha portato il beneficio di una base dati unica a livello di anagrafica e di possesso prodotti, integrazione del ciclo di vendita e continuità lungo le fasi del processo di marketing. Le competenze acquisite nella

progettazione delle sale di controllo e l’esperienza maturata nell’ambito dello sviluppo delle tecnologie digitali hanno permesso a Poste Italiane di individuare nella sicurezza informatica gli elementi centrali del proprio percorso di sviluppo.

Per quanto riguarda a strategia di canale di Poste Italiane sono previsti interventi specifici con l’obiettivo di aumentare l’efficacia dell’azione commerciale. Nei prossimi anni, si prevede di migliorare il presidio organizzativo e commerciale sui segmenti di clientela anche attraverso i canali innovativi (es. il web). In tale ambito si colloca l’avvio del progetto della nuova rete ASI (Articolazione Servizi Innovativi) che permette ai portalettere di: vendere servizi a valore aggiunto (es. attivazione SIM e ricariche telefoniche, carnet Paccocelere, bollettini, Postepay ecc.); erogare servizi a domicilio (pick-up ,telegrammi urgenti) e promuovere servizi del Gruppo (BancoPosta, PosteMobile, PosteVita). Verranno potenziate le strutture dedicate ai clienti retail (sale consulenza degli uffici postali) e ai clienti business (punti vendita PosteImpresa) (PosteItaliane).

Le strategie di canale rivolte alle grandi imprese e alla pubblica amministrazione prevedono:

• il rafforzamento della capacità di personalizzazione dell’offerta (l’insieme dei servizi innovativi e integrati);

• il potenziamento dell’attività di cross selling, cioè aumentare il valore dello scambio mettendo a disposizione prodotti o servizi in qualche modo collegati con la scelta d’acquisto iniziale su segmenti verticali specifici: grandi catene distributive, aziende sanitarie private ecc.; pagamenti degli stipendi delle forze armate;

• utilizzo di reti gestite da terzi. La strategia di canale prevede un significativo ricorso all’innovazione tecnologica tramite l’adozione di soluzioni quali la gestione delle relazioni con la clientela disponibile online.

Gli obiettivi di Poste Italiane sul web sono:

• dialogare, informare e promuovere presso i clienti le iniziative e il marchio; • ascoltare, raccogliere pareri e valutare;

• vendere e/o supportare la vendita di servizi propri e prodotti;

• gestire un ulteriore canale di customer care attraverso strumenti innovativi, come la piattaforma Wiki/Faq/Video).

Nell’ambito dei servizi postali, per far fronte al calo tendenziale della domanda, è stato possibile, per mezzo dell’adozione delle nuove tecnologie, estendere la gamma d’offerta con prodotti di corrispondenza ibrida, cioè spedita online e consegnata su supporto cartaceo; prodotti digitali, come Posta elettronica certificata, Postemailbox; fornire, per conto della pubblica amministrazione, servizi integrati, come, per esempio, SIN (Servizio Integrato Notifiche) ed ELI (Emersione Lavoratori Immigrati). Attraverso una serie di strumenti e tecnologie, come la firma digitale, la posta elettronica certificata e la marcatura postale elettronica (electronic postal certification

mark), Poste Italiane è in grado quindi di offrire, anche nel mondo digitale, le stesse

garanzie di sicurezza e certificazione già offerte nel mondo tradizionale. Tali soluzioni hanno permesso di realizzare quei servizi di autenticazione e certificazione sempre più necessari a garantire la sicurezza degli utenti di internet e della comunicazione elettronica in generale. La marcatura postale elettronica – in particolare – è uno standard tecnologico di certificazione adottato dall’Unione degli operatori postali internazionali (Universal Postal Union) che permette di attestare gli eventi e le transazioni elettroniche, garantendone il contenuto, la data e l’ora di avvenimento. Poste assume così, nella comunicazione digitale, il ruolo di terza parte garante, per la certezza dei soggetti che comunicano, nel rispetto dei valori tradizionali di sicurezza, semplicità e affidabilità che da sempre caratterizzano il Gruppo. In particolare, nel 2010, è stato lanciato il servizio Postacertificat@ che costituisce un canale di comunicazione tra cittadini e pubblica amministrazione e permette di dialogare e ottenere documentazione in modo sicuro e veloce. Sempre nell’ambito delle tecnologie digitali, si inserisce Postemailbox, la nuova offerta integrata di servizi di comunicazione online che consente l’accesso diretto alla gamma di prodotti dedicata principalmente a professionisti e constumer. Il prodotto garantisce la certezza della consegna al destinatario grazie alla presenza di un indirizzario elettronico di tutte le identità digitali e assicura valore legale della consegna delle comunicazioni inviate tramite PEC (posta elettronica certificata), che consente l’utilizzo di per esempio, la piattaforma per l’eCommerce, l’eGovernment, il Banco-Posta e PosteMobile. Poste Italiane è stato fra i primi operatori postali a lanciare un’offerta completa di commercio elettronico che comprende servizi di presentazione della proposta,

pagamento, logistica e distribuzione. Le imprese possono beneficiare della riduzione dei costi commerciali, dell’ampliamento della clientela, di una migliore conoscenza dei clienti e della semplificazione dei processi di vendita. I clienti possono usufruire di un’offerta eCommerce facilmente accessibile e godere della sua ampiezza ed economicità (Mocavini 2015).

Il posizionamento dell’offerta di Poste Italiane nel mercato del commercio elettronico

Fonte: Poste Italiane 2011

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2.2.2 La differenziazione di business

La necessità dei grandi operatori postali di considerare con attenzione le future aspettative di redditività del loro core business è dovuta ai grandi cambiamenti in atto a livello di competizione, regolamentazione e tecnologia. Tali cambiamenti hanno conseguenze diverse, ma richiedono una comprensione profonda e congiunta dei possibili futuri scenari, al fine di rispondere adeguatamente ai mutamenti. È necessario creare una strategia aziendale in grado di coinvolgere ogni aspetto dell’impresa riducendo i rischi e sfruttando le opportunità. L’analisi delle dinamiche strategiche di diversificazione di Poste Italiane sarà effettuata tenendo in considerazione le motivazioni e le leve che hanno reso possibile la sua trasformazione. Dopo alcune considerazioni di carattere generale sulle possibilità di diversificare per un’azienda può