Il ruolo delle poste in Italia

Poste Italiane ha saputo rispondere alle sfide del mercato attraverso la razionalizzazione e il rilancio dei servizi tradizionali, la diversificazione verso mercati del tutto nuovi e l’innovazione radicale del modello di business, utilizzando come leva la tecnologia. Questo ha facilitato l’erogazione di nuove prestazioni ad alto valore aggiunto. Questa strategia e il vantaggio competitivo che ne consegue sono state sostenute da alcune risorse distintive essenziali:

• la rete distributiva fisica costituita da 14.000 uffici diffusi su tutto il territorio;

• la rete informatica che da un lato amplifica il potenziale operativo di quella fisica e dall’altro si costituisce come piattaforma avanzata e sicura per l’erogazione di nuove prestazioni;

• applicazioni a contenuto tecnologico, business technology enabled, proprie della fascia più alta del gruppo dirigente, top management team , dell’azienda. I risultati della combinazione di questi fattori portano Poste Italiane a vincere nel confronto con imprese simili di altri paesi che hanno dovuto affrontare lo stesso scenario, in termini sia di risultati economici conseguiti che di esternalità positive generate per il paese, investimenti in nuove tecnologie e opzioni strategiche di strategico d’impresa», a partire dal quale l’innovazione è diventata prioritaria nella strategia aziendale, nella

corporate strategy. La realizzazione del «Piano strategico» è avvenuta all’interno di un

contesto competitivo profondamente cambiato rispetto al passato e in continua evoluzione. Il disegno del management ha fatto leva sul potenziale di sviluppo e messo l’innovazione e l’esigenza di ampliare il perimetro del business al centro del nuovo Piano. È stata così inaugurata una stagione di impegnativi investimenti tecnologici e di nuove offerte di servizi. La strategia di Poste Italiane si è imperniata sullo sviluppo di innovazioni tecnologiche e di prodotto, che hanno consentito all’operatore postale italiano di perseguire un processo di diversificazione della propria attività e, allo stesso

tempo, di rendere innovativi i servizi più tradizionali. Questa strategia di innovazione a tutto campo si è concretizzata:

• nello sviluppo di piattaforme tecnologiche avanzate non solo dei servizi postali, ma anche di quelli finanziari, assicurativi e di telecomunicazioni;

• nell’introduzione di innovazioni volte a migliorare l’offerta e a soddisfare le esigenze della clientela. Oggi Poste Italiane è una società per azioni il cui capitale è posseduto, al 100 per cento, dal ministero dell’Economia e delle Finanze. Per le attività relative al mercato postale e nel settore delle telecomunicazioni, TLC, il Gruppo Poste Italiane è posto sotto il controllo e la vigilanza dell’Autorità per le garanzie nelle comunicazioni (Agcom), mentre per i servizi finanziari e assicurativi è soggetto alla vigilanza di Banca d’Italia, Consob e Isvap. Inoltre, l’Autorità garante della concorrenza e del mercato può intervenire nei casi previsti dal diritto di concorrenza. L’operatore offre diversi servizi e prodotti.:

• Prodotti postali – posta indescritta (prioritaria, massiva); – posta descritta (raccomandate, assicurate atti e giudiziari); – servizi di comunicazione integrata (SIN 2 , ELI 3 e altro); – servizi di comunicazione elettronica (raccomandata e telegramma online, enti comunicano direttamente con clienti e utenti finali; – prodotti per l’editoria.

• Prodotti BancoPosta – conti correnti e carte (prepagate, di debito e di credito); – servizi di banking online, cioè servizi bancari la cui operatività avviene esclusivamente sul web; – prodotti di risparmio postale (libretti, buoni postali); – prodotti di finanziamento (mutui e prestiti); – prodotti di investimento (obbligazioni, fondi); – trasferimento fondi (moneygram, vaglia).

• Prodotti assicurativi tramite PosteVita (ramo Vita e Danni)

• Prodotti telefonici tramite PosteMobile – servizi di comunicazione, finanziari e postali (pagamenti, bonifici, spedizioni, telegramma da telefono mobile).

La trasformazione che ha interessato il Gruppo Poste Italiane negli anni recenti ha consentito di adottare una gestione orientata al principio di efficienza produttiva, di recupero della qualità dei servizi e dei risultati economico-finanziari, come mostrato dalla figura sottostante in cui si confronta la redditività (Ebit/Ricavi totali) dell’operatore italiano con quella di altri operatori europei (Malerba 2012).

Fonte : bilanci degli operatori

Alcune tappe fondamentali della storia recente di Poste Italiane che delineano lo sviluppo delle sue linee-guida per quanto riguarda la strategia di Poste Italiane sono delineate dalle opzioni strategiche che si prospettano all’operatore in termini di:

• sostenibilità dell’attività, intesa come capacità di garantire la fornitura del Servizio Universale (alle condizioni di accessibilità e qualità imposte dal regolatore) in un contesto di mercato caratterizzato dal calo dei volumi nel comparto tradizionale;

• innovazione tecnologica, sviluppo di nuovi prodotti e miglioramento dei processi produttivi, punto focale della strategia, che ha consentito a Poste Italiane non solo di diventare leader innovativo anche a livello europeo, ma ha anche guidato il processo di diversificazione del business;

• opportunità di differenziazione: i grandi operatori postali grandi cambiamenti in atto nella competizione, regolamentazione e tecnologia. I mutamenti dell’ambiente economico esterno e delle condizioni presenti all’interno della stessa impresa possono creare delle finestre di opportunità di sviluppo;

• differenziazione dell’attività a seguito della trasformazione del core business, Gruppo PI PostNL Austrian Post Le Poste (Francia) DP-DHL(Germania) Royal mail(UK) 15 10,2 7,2 4,7 4,5 0,6 Operatori postali Ebit/ricavi 1° semestre 2011

realizzata principalmente grazie allo sviluppo di servizi bancari, servizi assicurativi e servizi di telefonia mobile.

In un contesto profondamente cambiato rispetto al passato e in continua evoluzione, ogni decisione strategica richiede lungimiranza e capacità di innovazione. Prima di analizzare questo percorso nel dettaglio, è opportuno considerare la sostenibilità economica del core business esistente, focalizzandosi sui servizi più tradizionali. La sostenibilità è qui intesa come capacità di continuare a erogare i servizi postali esistenti, soddisfacendo le esigenze dei clienti attraverso lo sfruttamento di economie di scala e di scopo derivanti dall’esistenza di un’infrastruttura a rete. Infatti, i cambiamenti nel contesto tecnologico e istituzionale hanno una duplice valenza:

• rappresentano una minaccia per gli operatori presenti, incumbent, perché riducono le barriere all’entrata dei potenziali concorrenti;

• sono un’importante opportunità di differenziazione e di innovazione. I trend dei servizi postali tradizionali I servizi postali rappresentano da sempre il principale mezzo per la trasmissione e il recapito dei messaggi. Per questo motivo la loro rilevanza ha un duplice impatto, di natura sociale e di natura economica. In generale, si evidenzia un trend di diminuzione dei volumi in tutti i paesi e un aumento della pressione competitiva per gli operatori incumbent, compresa Poste Italiane, che già da alcuni anni fronteggia un’intensa concorrenza (TNT, Uniposta, Sailpost ecc.). Nei servizi tradizionali, la strategia di Poste Italiane è, quindi, mirata alla tutela di volumi e ricavi, attraverso l’offerta di prestazioni personalizzate su specifiche esigenze dei clienti che facciano ricorso alle più avanzate tecnologie. In questo ambito lo sviluppo della piattaforma web ha consentito di migliorare il posizionamento attraverso l’introduzione di un’offerta di comunicazione ibrida di gestione documentale, che ha permesso un’evoluzione della gamma garantendo l’ampliamento delle funzionalità maggiormente richieste dalla clientela sia retail che business.

A supporto di questa strategia si è implementato un modello di rete più efficiente e flessibile adeguato alla fornitura di nuovi servizi a maggior valore aggiunto. Nella maggior parte dei paesi a economia avanzata tali attività hanno dato vita a un servizio integrato, generalmente pubblico, in cui la parte più rilevante dei costi totali è rappresentata dai costi di consegna al destinatario, che permettono di raggiungere

economie di scala riconducibili soprattutto alla densità della popolazione.

2.1.1 L'impatto delle liberalizzazioni

Per capire quali potrebbero essere gli scenari futuri, a seguito della completa liberalizzazione del mercato, può essere utile fare riferimento a un’analisi effettuata nel 2007 da Frontier Economics e Plaut Economics per le poste svizzere (Malerba 2012).Si tratta di uno studio del mercato postale basato sul confronto fra diversi paesi – tra cui Gran Bretagna e Svezia, dove la liberalizzazione è stata completata prima – i cui risultati possono essere utili in prospettiva per comprendere l’evoluzione del contesto italiano. L’analisi si concentra sull’impatto della liberalizzazione, in termini di quote di mercato e di «tipologia» di concorrenza, e sul comportamento dell’operatore storico. L’analisi della catena del valore può essere utile per comprendere i possibili scenari competitivi, in termini sia di modelli operativi sia di modelli di business. I modelli operativi possibili per i nuovi arrivati, newcomer, sembrano essere due e dipendono essenzialmente dalla possibilità di accedere all’infrastruttura di recapito dell’operatore incumbent: all’accesso o end-to-end, cioè da utente a utente. Il primo modello è caratterizzato dal presidio di tutte le attività lungo la catena del valore, a eccezione della consegna. Il secondo invece comprende anche il recapito ai clienti finali, attraverso un’infrastruttura propria creata dai nuovi operatori. Un tipico esempio della prima fattispecie è quello adottato in sono concentrati nelle fasi antecedenti il recapito utilizzando l’accesso all’infrastruttura di Royal Mail per la consegna. L’autorità di regolamentazione anglosassone, nel definire i prezzi di accesso alla rete di Royal Mail, ha consentito un arbitraggio in favore dei nuovi entranti, che finora ha permesso loro di praticare prezzi competitivi: l’operatore postale dal 2006 ha perso circa il 40 per cento delle quote di mercato (Bosetti 2015). Con l’approvazione del nuovo Postal Act nel giugno 2011, l’attuale regolamentazione dell’accesso alla rete di Royal Mail potrebbe essere rivisitata. In tal senso, è attesa a breve una decisione del regolatore Ofcom. In Svezia, invece, dove il mercato era concorrenziale già dal 1993, si è delineata nel tempo una concorrenza prevalentemente di tipo end-to-end. I modelli di business che i potenziali concorrenti potrebbero adottare sono i seguenti:

• operatori nazionali (alcuni controllati da gruppi internazionali) che ambiscono a coprire con la propria rete di raccolta e di recapito la maggior parte del territorio nazionale. Il target servito è prevalentemente business;

• reti di punti di accettazione/recapito giuridicamente indipendenti tra loro,commerciale, franchising, a diffusione nazionale. Il bersaglio, target, principale sono le piccole medie e imprese (PMI) e i piccoli o domestici uffici, small office &

home offices (SOHO);

• piccoli operatori con una copertura geografica limitata, per cui la corrispondenza non sempre costituisce il core business;

• alcuni operatori locali di dimensioni non trascurabili e con un consolidato rapporto con la clientela.

In generale, è possibile evidenziare i seguenti trend a livello internazionale:

• le modalità della concorrenza dipendono dalle condizioni di accesso all’infrastruttura di recapito dell’operatore incumbent e dalle modalità di ingresso nel mercato: esistono vantaggi da cosiddetta «prima mossa» per i nuovi entranti;

• i nuovi entranti non sembrano in grado di conquistare quote rilevanti nell’ambito dell’intero mercato della posta-lettere, ma riescono ad avere un ruolo più rilevante in alcuni segmenti di mercato.

• dalla completa apertura del mercato ci si deve attendere un calo della redditività per l’operatore storico, nonostante le riduzioni di costo e le possibili manovre sui prezzi. Di fatto, la liberalizzazione ha comportato perdite di quote di mercato e consistenti riduzioni di volumi e ricavi (Bosetti 2015). Per esempio, l’operatore britannico Royal Mail già dopo un anno dalla completa apertura del mercato aveva perso oltre il 20 per cento di quote.

Alla luce di queste considerazioni, è possibile delineare il possibile scenario in cui Poste Italiane si troverà a operare in futuro. Innanzitutto, ci si può aspettare che anche in Italia emergeranno uno o al massimo due competitor rilevanti. In secondo luogo, dovrà affrontare la sfida legata al calo della redditività dei servizi tradizionali e sembra ragionevole immaginare, viste le linee strategiche degli ultimi anni, che la reazione di Poste Italiane sia orientata all’innovazione e al miglioramento della qualità dell’offerta. Le principali sfide che dovranno essere affrontate nei prossimi anni, con la

completa liberalizzazione, appaiono essere – prima di tutto – la riduzione dei margini a causa della riduzione dei ricavi, dell’aumento dei costi (per offrire una qualità più elevata e affrontare la concorrenza) e dell’impossibilità di alzare della strategia di innovazione e differenziazione che Poste Italiane ha intrapreso negli ultimi anni. Ed è proprio attraverso questa lente che si devono leggere gli sforzi di miglioramento della qualità del servizio e di attenzione volta al cliente, secondo logiche di marketing, per migliorare la conoscenza del marchio, brand awareness, la soddisfazione del consumatore, customer satisfaction , e dunque la fedeltà al marchio, brand loyalty. Per far fronte alle sfide della liberalizzazione Poste Italiane ha introdotto, fra l’altro, numerosi programmi orientati alla fidelizzazione del cliente. La liberalizzazione determinerà sicuramente benefici per i consumatori, soprattutto nel segmento business, in termini sia di riduzione dei prezzi sia di miglioramento dei servizi. Si ritiene, tuttavia, che pochi saranno i concorrenti in grado, almeno nel breve periodo, di contare su cespiti, asset, come quelli di cui dispone l’operatore postale nazionale: esperienza storica nel settore, capillare presenza sul territorio e notorietà (Malerba 2012).