Motivazione, teamwork e leadership dell’event manager

5.2.1 Motivazione e teamwork

La motivazione è un fattore chiave, seppur implicito, dell’human resource management. Impegna le persone in un determinato corso di azioni, le entusiasma e le rende capaci di raggiungere gli obiettivi, siano essi dell’organizzazione o personali. La capacità di motivare lo staff è una componente fondamentale del repertorio di skill dell’event manager.

Ciò che spinge infatti i volontari non è solo altruismo. Ma sono invece motivati dal desiderio di affiliazione, dal coinvolgimento nel progetto e soprattutto dal riconoscimento dei propri risultati, reso possibile anche solo ringraziandoli per il loro contributo (52). L’event manager è dovuto quindi essere un costante punto di riferimento in modo da garantire le migliori condizioni per i propri lavoratori, anche e soprattutto nei momenti di estrema difficoltà.

Lo staff è stato motivato attraverso diverse iniziative:

 offrire opportunità per accrescere le proprie capacità e maturare nuove particolarissime esperienze

 assicurare condizioni che rendano piacevole il lavoro (ombra, bevande fresche, frutta)

 trattare tutti in modo equo

 dare fiducia agli individui in modo che l’incremento della responsabilità li conduca a sentire accresciuto il proprio ruolo all’interno del progetto (come affidare l’intero shop al team dedicato senza pressanti controlli)

 fissare degli obiettivi e celebrarne il loro raggiungimento (come una certa quota di frisbee venduti)

Il gruppo organizzativo di un evento viene spesso formato velocemente e resta in piedi solo per un tempo relativamente breve. Inoltre prevede la presenza di personale dell’azienda, ma anche di volontari, lavoratori, e staff dei fornitori/sponsor (come ad esempio il dj Red Bull, i responsabili dello shop Nike Vision o i referenti di Puffla). Da qui deriva una delle grandi sfide dell’event manager: costruire dei reali team capaci di raggiungere gli obiettivi.

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Gli FPA Worlds hanno visto la formazione di diversi team: il vertice di management, il team per la gestione di consumables e cene, le due ragazze responsabili dello shop, i committee internazionali, il macro-team di tutte le persone coinvolte nell’organizzione (volontari inclusi).

Ecco i punti consigliati (53), e seguiti, per la costruzione e la gestione dei team.  Devono essere di dimensioni gestibili, 2-25 membri (meglio se meno di

10). L’intero macro-team organizzativo ha coinvolto una ventina di persone, ma con sotto-team dedicati di 2-7 membri.

 Le persone devono essere ben assortite e garantire il giusto mix di competenze, personalità, stili comunicativi e abilità di performance. I leader inoltre devono essere capaci di delegare. Questo è avvenuto ad esempio con l’area relativa ai Social Media.

 I team devono essere formati a eseguire il proprio lavoro e devono avere obiettivi chiari. Alle ragazze dello shop sono stati forniti i contenuti informativi generali e tecnici per la vendita dei frisbee, così come è stato insegnato loro a tenere traccia della contabilità tramite le ricevute. E l’obiettivo è stato limpido: vendere più frisbee possibili!

 Devono esserci fiducia reciproca e comunicazioni sia verticali che orizzontali. È stato quindi diffuso un clima di collaborazione e condivisione degli obiettivi, spesso azzerando la gerarchia e aiutando indistintamente chi fosse più in difficoltà.

 Staff e volontari devono avere responsabilità reali. I committee internazionali hanno avuto la piena facoltà di intervenire su qualsiasi contenzioso riguardante la competizione e hanno anzi sempre rappresentato il punto di riferimento da consultare ogni volta.

 Tutti devono divertirsi durante l’adempimento dei task. Per questo si è promosso un costante clima di umorismo e allegria, in accordo anche con uno dei temi dell’evento: il #GoodFeeling.

 Il contributo di volontari e staff deve essere riconosciuto. I ringraziamenti finali eseguiti durante le premiazioni hanno regalato ad ogni lavoratore la standing ovation di tutti i partecipanti.

Una volta che i team si sono ritrovati in piedi e operanti, l’event manager ne ha monitorato l’operato, mantenendo una costante linea comunicativa e di supporto. Ogni qualvolta sia stato necessario apportare modifiche correttive, sono avvenute

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in un clima di reciproca fiducia. E nei momenti di difficoltà ha spinto i team a stringere i denti e guardare avanti.

Numerosi sono stati i momenti più o meno formali di coordinamento:  briefing iniziale il giorno prima dell’evento

 continue sessioni di briefing e debriefing quotidiano all’apertura del villaggio, durante la pausa pranzo e alla chisura del villaggio

 debriefing finale il giorno successivo all’evento

Queste occasioni sono state sfruttate dall’event manager e dai responsabili delle varia aree per illustrare compiti e obiettivi delle varie attività e avere sempre ben chiaro il programma di lavoro.

Numerosi anche i momenti di socializzazione: il clima instaurato con volontari e lavoratori è sempre stato particolarmente amichevole ed è stato alimentato ogni sera dalle cene comuni.

Per celebrare, infine, il successo dell’iniziativa e ringraziare tutti coloro avessero dato un contributo significativo all’evento, l’event manager ha ritagliato un particolare momento all’inizio delle premiazioni: i ringraziamenti ufficiali al microfono e la standing ovation di tutti i partecipanti per ognuno dei membri dello staff. Questo momento di riconoscimento ha colpito favorevolmente tutte le persone coinvolte ed ha rappresentato un elemento sicuramente positivo di tutta la gestione delle risorse umane.

A rafforzare la consapevolezza del risultato raggiunto, una cena finale di tutto lo staff è stata poi organizzata qualche settimana dopo l’evento, come già citato in precedenza.

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5.2.2 La leadership dell’event manager

Abbiamo visto come l’event manager sia dovuto essere un vero e proprio leader capace di trascinare il gruppo anche nei momenti di incertezza, di tensione e di maggior fatica, mostrando sicurezza e determinazione verso la missione che gli è stata affidata. L’abilità non viene misurata soltanto dalla capacità di esercitare i diversi ruoli, ma anche della capacità di avere sempre tutto sotto controllo e di esercitare una funzione di coordinamento. Citando Goldblatt (22):

The most effective event managers are not merely managers, rather, they are dynamic leaders whose ability to motivate, inspire others, and achieve their goals are admired by their followers. The difference between management and leadership is perhaps best characterized by this simple but effective definition: managers control problems, whereas leaders motivate others to find ways to achieve goals.

L’event manager deve essere inoltre capace di gestire sé stesso e di scegliere il giusto metodo di controllo e “comando” (1). Nelle fasi iniziali dell’evento, l’approccio è stato quello di assumere uno stile democratico ed aperto all’ascolto, al dialogo e al confronto con gli altri. In questo modo è stato possibile far nascere importanti suggerimenti impiegati nel progetto. Successivamente però, con la diminuzione del tempo a disposizione e delle problematiche economiche incorse, è stato sempre meno possibile ricercare soluzioni capaci di avere il consenso da parte di tutti. Sì è quindi dovuti diventare più autoritari ed affrontare in modo deciso le numerosi tensioni (e litigate!) che si sono create. Sia internamente all’organizzazione che, ad esempio, anche con i funzionari del Comune di Riccione. Il successo dell’evento ha poi dato ragione all’organizzazione

Alcuni tratti caratteristici che hanno contraddistinto la leadership dell’event manager sono stati:

 la capacità di pensare in grande e puntare sempre in alto  la devozione al lavoro (e le notti insonni)

 la fiducia in sé stesso e la tenacità che lo hanno spinto ad andare avanti e a risollevare le sorti dell’evento anche quando tutto sembrava perduto  la capacità nel fornire soluzioni a problemi imprevisti

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