Le motivazioni, le difficoltà e i benefici dell’integrazione: l’intervista al Management

Come già accennato nell’introduzione del lavoro, per conoscere le motivazioni e l’impatto che il percorso integrativo ha avuto sull’azienda, è stata messo a punto un protocollo di intervista (allegato 1) ed è stato sottoposto ai membri del Management System Team (MST). Il team è composto dai responsabili del QMS (Quality Management System), EMS (Environmental Management System), OHSMS (Occupational Health and Safety Management System) e del recentissimo ABMS (Anti-Bribery Management System) introdotto dalla norma UNI ISO 37001:2016, a cui l’azienda ha deciso di uniformarsi. A questi si aggiunge per completezza l’addetto incaricato di svolgere il ruolo di Funzione di Conformità, introdotta dalla 37001, e il consulente esterno chiamato a guidare la certificazione dei sistemi e, in seguito, a gestire le fasi di implementazione dei sistemi integrati.

L’intervista è stata condotta personalmente e frontalmente ed ha avuto un durata media di 20 minuti ad intervistato. Il protocollo di intervista risulta composta da 4 sezioni (allegato 1):

1. Fase introduttiva: in cui si presenta l’intervista, lo scopo, il tempo necessario, le modalità di espletamento e le condizioni di utilizzo dei dati personali in termini di privacy;

2. Motivazioni: n. 3 domande relative alle motivazioni che hanno spinto l’azienda a intraprendere il processo integrativo;

3. Difficoltà: n. 4 domande per sondare quali siano state le difficoltà e gli ostacoli incontrate dall’azienda e in prima persona dall’intervistato durante il processo di integrazione;

4. Benefici: n. 1 domande su quali saranno in prospettiva i benefici apportati dall’utilizzo del IMS aziendale.

Per mantenere la privacy di opinione dei soggetti intervistati non utilizzerò i corrispondenti dati personali ne qualsiasi riferimento a loro diretto.

Ricordo che l’ABMS sarà sottoposto ad audit di certificazione nelle giornate del 18 e19 dicembre e che lo vedrà già completamente integrato con le altri tre sistemi già certificati, sottoposti anch’essi ad audit di sorveglianza nei giorni del 13, 14 e 15 dicembre.

Quindi, analizzando le risposte date dal MST nel suo complesso si vengono a delineare una serie di motivazioni, difficoltà e benefici riguardo l’integrazione dei sistemi che sono in linea

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con quanto incontrato in letteratura e di cui discuteremo nelle conclusioni. Di seguito sono esposti i risultati dell’intervista:

Motivazioni

L’integrazione dei sistemi è stata una conseguenza logica di una fase precedente, cioè l’implementazione dei sistemi di gestione: “La scelta di aderire agli standard ISO 9001:2015, ISO 14001:2015 e OHSAS 18001 è arrivata perché l’azienda non aveva una perfetta organizzazione e soprattutto non aveva la mentalità di lavorare in team per raggiungere gli stessi obiettivi ma si ragionava a compartimenti stagni”.

“L’input della certificazione è arrivata dalla Direzione che mi ha chiesto di vivere l’azienda perché l’acquisizione dei sistemi di gestione sia prima di tutto utile all’azienda.”

La spinta iniziale che ha permesso all’azienda di arrivare alla certificazione è partita dunque dal Direttore, che aveva maturato, nel corso del suo incarico in ASCIT iniziato nel 2009, la volontà di rinnovare radicalmente l’azienda. Questa volontà si è concretizzata nel 2014 con l’approvazione del nuovo piano industriale che ha dato il via ad un processo di analisi e riorganizzazione aziendale a 360°: “E’ venuto naturale affiancare a questa riorganizzazione e alla diversificazione degli obiettivi che ci siamo dati e, quindi, al processo di cambiamento in atto, un processo di certificazione che ci dettasse una serie di procedure”.

Gli intervistati affermano che i sistemi certificativi sono una forma di verifica delle nuove regole che l’azienda ha scelto di seguire e che, se gestiti separatamente, creano confusione e costituiscono un costo notevole per l’azienda: “Se noi invece facessimo in modo che il controllo e la gestione dell’azienda venga fatto congiuntamente, tramite procedure integrate e tenendo conto degli stessi obiettivi, l’azienda acquisterebbe efficienza ed efficacia.” L’integrazione dunque è una tappa logica nel processo di miglioramento continuo ma non è considerata spontanea: “L’integrazione non è stata spontanea e naturale, anche se logica, perché ha bisogno di una volontà, di una forza viva.”; “L’integrazione non è una tappa spontanea perché necessita di un forte sforzo. Ma è inevitabile per far funzionare il sistema.”

A questo input interno si è affiancato un forte input esterno: come già detto durante l’audit certificativo dei 3 sistemi di gestione, il certificatore, con una “raccomandazione”, aveva suggerito di procedere ad una integrazione dei tre sistemi di gestione oggetto dell’audit. Il problema venuto alla luce era dovuto alla gestione di sanità e sicurezza: infatti mentre i sistemi di gestione ambiente e qualità sono nati integrati, il sistema OHS era stato strutturato e

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implementato in maniera del tutto autonoma in quanto nato anni prima. E’ chiaro che avere un unico consulente che guidava la certificazione 9001 e 14001 ha portato alla nascita di due sistemi che di per se fossero già integrati a discapito della 18001. La contingenza dell’integrazione è nata da questa incompatibilità.

Dunque anche se l’integrazione è stata sempre voluta dalla Direzione, la “raccomandazione” ha rafforzato il senso di priorità dei responsabili dei sistemi e ha accelerato il processo di integrazione. Infatti, prima dell’audit certificativo, ci fu un timido tentativo di integrazione da parte della sicurezza che si era però limitato a conformare agli altri due sistemi la codifica delle procedure. Quindi la Direzione ha accettato di buon grado la “raccomandazione”, lasciando carta bianca ai responsabili dei sistemi: “L’integrazione è una tappa logica e necessaria per migliorare la gestione aziendale ma è anche vero che, senza una spinta esterna ed un’esigenza contingente di strutturare meglio la sicurezza, l’integrazione sarebbe venuta molto dopo o per lo meno non a ridosso della certificazione.” Ricordiamo infatti che, dalla certificazione dei tre sistemi (QAS) avvenuta separatamente, all’audit di sorveglianza dei prossimi giorni che verificherà l’integrazione QAS, è trascorso appena un anno.

Dall’analisi delle motivazioni estratte dall’intervista risulta chiaro che l’integrazione dei sistemi permetteva di rendere più efficienti tutti i processi aziendali ai fini del raggiungimento di una serie di obiettivi: “la motivazione principale che ha portato all’integrazione è la razionalizzazione e la semplificazione della gestione dei sistemi appena certificati, che rischiava di diventare complessa e costosa in termini di tempo e di energia spesa.”

Dalle interviste emergono altre motivazioni secondarie o indirette: miglioramento dell’immagine e della competitività aziendale, miglioramento del servizio e perseguimento del miglioramento continuo.

E importante sottolineare che la spinta politica, come input esterno, si è manifestata per quanto riguarda il raggiungimento di certi obiettivi (es. tariffazione puntale, porta a porta, etc.) mentre è stata nulla sulle modalità di raggiungimento di tali obiettivi: “Non ci sono state pressioni politiche. La politica è abbastanza distante da queste cose.”. E’ stato il direttore a scegliere la strada certificativa e dell’integrazione, per il raggiungimento degli obiettivi strategici basandosi sulla propria esperienza professionale in altri settori, in particolare nell’automotive, in cui l’adesione agli standard di gestione sono ormai prassi: “Da qualche anno anche il mondo aziendale relativo al settore dei servizi, si muove nella direzione della certificazione e

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dell’integrazione dei sistemi di gestione. E’ il passo più logico e naturale per raggiungere certi risultati.”

Difficoltà

Alcune delle difficoltà incontrate durante il processo di integrazione sono state diverse da quelle immaginate. Si immaginava che fosse difficile affrontare il lavoro complesso di revisione pratica delle procedure e dei sistemi in generale, mentre la vera difficoltà è stata la comunicazione interna e instaurare un vero cambio di mentalità: “Ci sono state delle resistenze molto forti all’interno dell’azienda nonostante la presenza costante della Direzione nell’appoggio logistico e motivazionale”. Infatti il compito del Management System Team è anche quello di formare e sensibilizzare il personale sulle nuove prospettive e regole mentre il compito principale del direttore è quello di compattare il gruppo e dirigerlo verso l’obiettivo. La difficoltà principale e che all’uomo non piace cambiare: “è chiaro che i lavoratori, abituati a lavorare in un certo modo, a compartimenti stagni, con una certa routine e con una certa fetta di potere conquistata con fatica all’interno dell’azienda, si mostrino restii al cambiamento, dal momento in cui vedono che tutto quello a cui erano abituati viene a mancare. Tutto ciò ha comportato una frizione grossa”

D'altronde il lavoro a cui si apprestava l’azienda è stato complesso con un impatto organizzativo pesante; è stato necessario capire e mappare tutto quello che andava messo a sistema oltre a difficoltà strutturali interne all’azienda: “C’è stata la difficoltà di mettere sul pulito un serie di situazioni in chiaroscuro che non erano gestite…norme e burocrazia venivano gestite con

faciloneria…alcuni problemi erano sconosciuti, alcuni adempimenti erano

sconosciuti...all’inizio è stato difficile sistemare la base, costruire delle procedure che rispecchiassero la realtà e le attività aziendale e calare il sistema all’interno della realtà aziendale che, almeno inizialmente, non è stata per nulla recettiva: la mancanza di entusiasmo aleggiava tra i lavoratori che vedevano questa riorganizzazione più come una costrizione. Poi col tempo le cose sono migliorate.”

In effetti, ognuno dei responsabili ha dovuto rinunciare a parte del suo lavoro fatto in precedenza per permettere ai sistemi di integrarsi, rivederne la struttura, modificandolo per renderlo compatibile con gli altri sistemi: “E’ stato frustrante dover rimettere in discussione quanto fatto fin ad allora e ritenuto concluso.”

Tutto ciò ha richiesto un grande sforzo in termini di tempo e di energie spese: “Prima che il gruppo si fosse consolidato, è stato necessario, ed in parte ancora lo è, investire questo tempo e

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queste energie anche in riunioni, incontri e discussioni per chiarirsi, capirsi e raggiungere dei compromessi per il bene dell’azienda e per il bene di tutti.”

In effetti in un ambiente aziendale dinamico e integrato tutto avviene alla luce del sole, il lavoro che viene svolto da ognuno e sotto osservazione costante di tutti gli altri che sono condizionati dalla buona o cattiva riuscita di quel lavoro.

Uno tra gli intervistati ha fatto notare che non avrebbe senso integrare prima che i tre sistemi di gestione separati non siano stati ben assorbiti dall’azienda. Ciò a sostegno della tanto patita mancanza di tempo a causa della sopravvenuta contingenza di chiudere il prima possibile con l’integrazione QAS: “E’ stato un processo brusco e repentino con poco tempo a disposizione.”. Secondo lui/lei si sarebbe dovuto dare più tempo all’azienda di digerire il lavoro fatto per poi successivamente procedere con l’integrazione in maniera forse più naturale: “Si è buttato il lavoro di un anno per rifar tutto…Formazione e procedure appena fatte e distribuite ai lavoratori sono state annullate.” Inoltre se si monopolizzano tempo e sforzi per una causa si tralascia il lavoro di routine rischiando di inficiare l’intera macchina aziendale”.

Questa tesi è opposta a ciò che invece esprimono gli altri intervistati: “Sarebbe stato più difficoltoso affrontare l’integrazione se fosse trascorso del tempo: infatti essendo agli albori e non avendo ancora cristallizzato le procedure appena nate, si era più freschi e pronti.”

D’altro canto la mancanza di tempo costringe alla concentrazione congiunta degli sforzi e porta comunque ad un risultato che nell’ottica del miglioramento contino può e deve essere sempre migliorabile.

Altre difficoltà emerse sono: la mancanza di competenze o competenze insufficienti (bisogno di consulente esterno); la difficoltà di assegnare il giusto livello di importanza ad ogni variabile di qualità, ambiente e sicurezza; inquadrare ed assegnare le funzioni; ripartire il lavoro; alti costi in risorse umane e in denaro; supporto tecnologico (Q81) poco intuitivo.

Benefici

Essendo la realtà aziendale di ASCIT S.p.A. ancora all’inizio del suo percorso di maturazione in termini di integrazione dei sistemi, la domanda posta si è improntata su quali siano i benefici sperati e attesi dal membri del MST, in un futuro in cui l’IMS sarà a pieno regime.

E’ opinione comune che il beneficio più importante emerso sia legato ad un vero e proprio cambio culturale: “Compattare i gruppi di lavoro, creare regole condivise certe e un sano controllo reciproco, in cui i problemi vengono prontamente alla luce e vengo affrontati,

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significa che tutti i lavoratori acquisiscono, col tempo, una visione totale dell’azienda che comporta una rivoluzione culturale aziendale enorme”. Di conseguenza si viene a creare un’azienda più conscia e dinamica che garantisce la condivisione delle informazioni e delle conoscenze e una gestione dei vari processi ottimizzata, più chiara ed efficiente (ad esempio riduzione delle ore di formazione pagate dei lavoratori sottratti al lavoro; abbattimento dei tempi rubati al lavoro da un sistema di audit interni integrato). L’efficienza conduce ad una razionalizzazione di risorse in termini di denaro, di energia e di tempo con un conseguente notevole risparmio di tali risorse e meno burocrazia. Alla maggiore efficienza si affianca una maggiore efficacia aziendale nello svolgimento dei propri servizi offerti agli utenti: “Tutto ciò porta l’azienda a moltiplicare ciò che sarebbe in grado di fare, anche senza rendersene conto e gli obiettivi crescono e diventano sempre più importanti”.

Indirettamente come valore aggiunto c’è sicuramente un miglioramento dell’immagine aziendale, un risparmio economico legato al miglioramento degli obiettivi (ad esempio evitare di aumentare il personale per ovviare all’inefficienza delle risorse umane esistenti), l’eliminazione dei conflitti nelle varie strategie d’azienda, una migliore definizione delle responsabilità e dei ruoli e la maggiore focalizzazione delle problematiche e degli sforzi per risolverli.

Molte aziende purtroppo godono poco dei benefici connessi all’integrazione dei sistemi e questo avviene quando migliorare l’immagine aziendale diventa l’obiettivo principale della certificazione.

Un ultimo ma non meno importante beneficio dell’integrazione dei sistemi, con un forte impatto nella routine aziendale, è la riduzione della documentazione. Infatti, grazie all’integrazione si è arrivati ad avere per tutti e 3 i sistemi un’unica politica, un unico riesame della direzione, un’unica formazione, un unico audit e procedure di sistema e d’emergenza integrate.

Infine Per quanto riguarda il grado di integrazione dei sistemi è importante ricordare che l’integrazione non deve comunque essere una gabbia ma un’opportunità e che il processo di integrazione è sempre migliorabile.

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