L'integrazione dei sistemi di gestione: l'esperienza di ASCIT S.p.A.

Anno Accademico

2016/2017

Master Universitario di I/II livello in “Gestione e Controllo dell’Ambiente: Economia Circolare e Management efficiente delle Risorse” (GECA).

Project Work

“L’Integrazione dei sistemi di gestione:

l’esperienza di ASCIT S.p.A.”

Autore

Dott. Stefano Miele

Tutor Scientifico

Dott. Tiberio Daddi

Tutor Aziendale – nome azienda

-RIASSUNTO ANALITICO-

L’integrazione dei sistemi di gestione è una pratica sempre più utilizzata nel mondo delle organizzazioni sia pubbliche che private. Ciò è dovuto a una ormai comprovata serie di benefici ad essa connessi. Questo studio si è concentrato sull’analisi, comparata con la letteratura esistente, delle motivazioni (razionalizzazione e semplificazione dei processi aziendali, raggiungimento di obiettivi strategici etc.), delle difficoltà (instaurazione di un cambio di mentalità tra i lavoratori, gestione dei conflitti interni etc.) e dei benefici (risparmio di risorse, maggiore efficienza ed efficacia dei processi aziendali, etc.) connessi all’integrazione dei sistemi in un’azienda pubblica del terzo settore che si occupa del servizio di igiene urbana in 6 comuni limitrofi alla città di Lucca, in Toscana. Le informazioni qui raccolte sono state recuperate attraverso un’intervista sottoposta al Management System Team composto dai responsabili dei 4 sistemi di gestione presenti in azienda: il QMS (Quality Management System) ISO 9001:2015, l’EMS (Environmental Management System) ISO 14001:2015, l’OHSMS

(Occupational Health and Safety Management System) BS OHSAS 18001 e l’ABMS

(Anti-Bribery Management System) ISO 37001:2016. Inoltre questo documento contribuisce alla comprensione di come un azienda sceglie di integrare i propri sistemi di gestione (SG) standardizzati, a quale livello e in quale ordine. Dimostra anche che le imprese integrano i loro SG piuttosto che tenerli separati, mostrando quindi una tendenza generale all'integrazione

-ABSTRACT-

The integration of management systems is a practice increasingly used in the world of both public and private organizations. This is due to a well-proven series of benefits connected to it. This study focused on the analysis, compared with the existing literature, of motivations (rationalization and simplification of business processes, achievement of strategic objectives etc.), difficulties (establishment of a change of mentality among workers, management of internal conflicts etc.) and benefits (saving resources, greater efficiency and efficacy of business processes, etc.) related to the integration of systems in a public company of the third sector that deals with the urban hygiene service in 6 municipalities adjacent to the city of Lucca, in Tuscany. The information gathered here was retrieved through an interview submitted to the Management System Team composed of the managers of the 4 management systems present in the company: the QMS (Quality Management System) ISO 9001: 2015, the EMS

(Environmental Management System) ISO 14001: 2015, the OHSMS (Occupational Health and Safety Management System) BS OHSAS 18001 and the ABMS (Anti-Bribery Management System) ISO 37001: 2016. Furthermore, this document contributes to the understanding of how a company chooses to integrate its standardized management systems (SG), at what level and in what order. It also demonstrates that companies integrate their SGs rather than keeping them separate, thus showing a general tendency towards integration.

Parole chiave/Keywords

Integrated Management System; Quality (ISO 9001); Environment (ISO 14001); Occupational Health and Safety (OHSAS 18001); Anti-Bribery (ISO 37001); Integrazione; Standards; ASCIT S.p.A.; Lucca; Toscana; Italia

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-INDICE-

1. Introduzione, scopo del lavoro e metodologia utilizzata……….2

2. Gli standard ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 e ISO 37001...…………6

3. L’integrazione dei Sistemi di Gestione in letteratura………...……...14

4. L’esperienza di ASCIT S.p.A.………..25

4.1. L’azienda e la politica integrata Qualità, Ambiente, Sicurezza e Anticorruzione (QASA) ………...25

4.2. L’iter certificativo e l’integrazione dei Sistemi ………..30

4.3. Le motivazioni, le difficoltà e i benefici dell’integrazione: l’intervista al Management System Team………...33

5. Conclusioni e prospettive: il Sistema di Gestione Integrato QASA ………39

6. Ringraziamenti...42

7. Bibliografia………43

8. Sitografia………....47

Allegato I: Protocollo intervista...49

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1) Introduzione, scopo del lavoro e metodologia utilizzata

Con il termine Sistema di Gestione (SG) o Management System (MS) si intende un insieme di procedure, di sistemi informativi e di sistemi informatici dedicati al governo di qualunque processo tipicamente operativo, produttivo o amministrativo. Per rendere uniforme, riconoscibile, ripetibile, attuabile e fruibile un SG, dai primi anni del dopoguerra sono nate nel mondo una serie di organizzazioni sia pubbliche che private il cui scopo è quello di creare delle norme tecniche in cui sono definiti degli standard di comportamento e di azione e a cui le aziende in qualunque settore possono volontariamente scegliere di aderire. La più importante, in termini di adesione e riconoscimento (1.644.357 certificati validi nel 2017, Tab.1), è un’organizzazione privata internazionale chiamata “Organizzazione Internazionale per la Normazione” o “International Organization for Standardization” o ISO (dal greco ἴσος (isos) = “uguale”). L’attività normativa sovranazionale svolta dall’ ISO è rappresentata a livello continentale e nazionale da altri enti o organizzazioni. Il più importante in Europa è il Comitato europeo di normazione (Comité européen de normalisation in francese, European Committee for Standardization in inglese), meglio noto con l'acronimo CEN, un ente normativo che ha lo scopo di armonizzare e produrre norme tecniche (EN) in collaborazione con enti normativi nazionali e sovranazionali quali per esempio l'ISO. Il corrispettivo Italiano prende il nome di Ente Nazionale di Unificazione o UNI.

L’adesione agli standard per essere riconosciuta ha bisogno di una certificazione: esistono infatti organismi accreditati secondo norme internazionali che rilasciano appunto la certificazione dei sistemi di gestione a seguito di verifiche ispettive, dette AUDIT, condotte, secondo precisi regolamenti concordati, presso l'organizzazione richiedente. Un ente indipendente verifica il comportamento di questi Organismi di certificazione e, quando accerta che operano in conformità alle norme di riferimento, li accredita, sorvegliandone il

comportamento nel tempo.L'ente di accreditamento italiano è ACCREDIA.

La certificazione di prodotti e processi è iniziata negli anni '60 nell'industria manifatturiera, come strumento per controllare e assicurare la qualità e la conformità dei prodotti/servizi forniti dai fornitori ai clienti/consumatori (Wright, 2000). Inizialmente, l'implementazione di un sistema di gestione della qualità (QMS), era particolarmente rilevante in settori ad alta attività, come l'industria automobilistica e aeronautica, ma si è rapidamente estesa ad ogni settore, diventando un requisito comune di qualsiasi azienda in tutto il mondo e un fattore di competitività e sopravvivenza (Santos et al. 2011).

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A causa della legislazione ambientale sempre più esigente nei paesi sviluppati, le aziende oggi sono tenute a prendere seriamente in considerazione non solo gli aspetti ambientali associati alla catena di produzione stessa, ma anche al ciclo di vita dei loro prodotti. Sono costretti a implementare adeguati sistemi di gestione ambientale (EMS) per ridurre gli sprechi e proteggere l'ambiente (Santos et al. 2011). Si tratta di una questione particolarmente importante per le piccole e medie imprese (PMI), considerate la maggior parte delle imprese in Europa (Zorpas, 2010). Sono citati come contribuenti al 70% dell'inquinamento ambientale globale, con la maggior parte proveniente dal settore manifatturiero (Burke e Gaughran, 2007).

Inoltre, la creazione e il mantenimento di un ambiente di lavoro sicuro assicura che i lavoratori abbiano elevati livelli di salute, proteggendoli dagli incidenti, dalle malattie o dai disagi sul posto di lavoro e aumentino l'efficienza dei processi lavorativi, migliorando la percezione dei dipendenti sul loro ambiente di lavoro e aumentino l'appetibilità del reclutamento (Tsai e Chou, 2009). Tali aspetti generano vantaggi evidenti per gli imprenditori e i dipendenti, aumentando la competitività di un'azienda e inducendo al contempo i costi sociali. Per raggiungere tale obiettivo, le aziende hanno implementato Sistemi di Gestione della Salute e Sicurezza sul Lavoro (OHSMS), creando vantaggi competitivi sostenibili (Santos et al., 2011).

Pertanto, l'implementazione e la gestione di tutti gli aspetti economici, ambientali e sociali all'interno di un'azienda sta diventando gradualmente un requisito cruciale per qualsiasi azienda ed è diventata un fenomeno diffuso in tutto il mondo (Zeng et al., 2007).

Per come gestire questi aspetti economici, ambientali e sociali si fa riferimento, come già detto, a precisi standard di riferimento: si tratta degli standard ISO 9001 per i sistemi di gestione della qualità (QMS), gli standard ISO 14001 per i sistemi di gestione ambientale (EMS) e gli standard OHSAS 18001, emanati dall’organizzazione britannica di standardizzazione BSI (British Standards Institution), per i sistemi di gestione della salute e sicurezza sul lavoro (OHSMS). Un focus sui i 3 principali standard sarà affrontato nel prossimo paragrafo.

Oltre a questi tre esistono molti altri standard che si occupano dei vari aspetti che possono interessare un azienda o organizzazione (gli standard ISO ad oggi sono 11). Un esempio può essere quello della responsabilità sociale d’impresa affrontata dalla norma ISO 26001 o, come nel nostro caso di studio, l’anticorruzione con la ISO 37001 del 2016. In un contesto in cui i nuovi sistemi di gestione standardizzati appaiono frequentemente, sempre più organizzazioni applicano non solo uno, ma una gamma di standard dei sistemi di gestione per soddisfare i propri bisogni e quelli degli stakeholder esterni" (ISO, 2009).

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Detto ciò, quando in un sistema di gestione vengono presi in considerazione più aspetti contemporaneamente anziché considerarli singolarmente (ad esempio nell'ambito della gestione qualità, sicurezza e ambiente o QSA), si parla di sistema di gestione integrato o Integrated Management System (IMS)

Tradizionalmente, le organizzazioni si sono concentrate sulla creazione di Sistemi che rispettano i singoli requisiti degli standard, spesso isolati gli uni dagli altri e talvolta anche in conflitto (Karapetrovic e Willborn, 1998; Zeng et al., 2007). Tuttavia, i sistemi di gestione integrata (IMS) che affrontano congiuntamente gli obiettivi delle organizzazioni stanno diventando sempre più popolari in quanto mirano a soddisfare le esigenze di diversi sistemi di gestione durante la gestione di un'impresa (Beckmerhagen et al., 2003). Raggiungere questo obiettivo può essere vantaggioso per l'efficienza e l'efficacia dell'organizzazione, oltre a ridurre i costi di gestione di ogni singolo sistema (Tarí e Molina-Azorín, 2010).

Già nei primi anni del 2000, questi tre standard (9001,14001,18001) contengono gli stessi principi di base e una struttura generale comune (Fresner e Engelhardt, 2004; Block and Marash, 2002). Tutti richiedono la definizione dei ruoli e delle responsabilità, la formazione del personale, la definizione delle procedure scritte, il controllo e la conservazione dei registri di documentazione e dati, il miglioramento continuo mediante l'applicazione di analisi "root cause" ad azioni correttive e preventive, l'esecuzione di audit interni, e così via (Wright, 2000; Zeng et al., 2007). Tuttavia, l'implementazione e la gestione di questi tre sistemi in parallelo richiede molte attività di gestione duplicate e richiede risorse umane diverse, rendendo difficile gestirle e garantirne l'allineamento con la strategia dell'organizzazione (Zeng et al., 2007). Pertanto, è di grande interesse integrarli, il che può essere fatto a diversi livelli (Jørgensen et al., 2006). Inoltre, un unico sistema di gestione integrato coordinato da un team multidisciplinare, che consente di risparmiare risorse umane e finanziarie, è una questione chiave per il futuro (Santos et al., 2008; Mendes, 2007).

Con i nuovi aggiornamenti gli standard dei sistemi di gestione sono diventati più compatibili e le organizzazioni potrebbero aver bisogno di supporto per comprendere i principi e gli approcci comuni a IMS. Il numero di aziende con più di una certificazione è in costante aumento e molti di loro stanno già sperimentando l'integrazione.

Lo scopo di questo articolo è conoscere l’esperienza di un’azienda di servizi Toscana, che opera nella Lucchesia, nel processo di integrazione dei sistemi di gestione aziendale. Con l'obiettivo di sondare l’azienda sull'impatto dell'implementazione dei sistemi di gestione e della loro

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integrazione, è stata messa a punto un intervista rivolta ai responsabili dei sistemi di gestione che chiameremo Management System Team. Questa metodologia è servita ad acquisire una serie di testimonianze degli addetti ai lavori su quali siano state le motivazioni che hanno spinto l’azienda ad intraprendere il percorso di certificazione/integrazione, le difficoltà che hanno incontrato e come si sono superate ed quali sono i benefici attesi una volta messo a punto un vero e proprio Sistema di Gestione Integrato (IMS).

Nel prossimo paragrafo viene presentata una revisione della letteratura sull’argomento integrazione, per capire come si è mosso il mondo delle imprese nell’arco degli ultimi decenni in questo campo. Seguiamo con un'analisi del nostro caso di studio, presentando l’azienda, la loro politica, i loro sistemi di gestione e la loro esperienza con l’integrazione. Infine si analizzano quali siano le motivazioni, le difficoltà e i benefici che rispettivamente precedono, impegnano e seguono il processo di integrazione nell’azienda oggetto dello studio. Le principali informazioni apprese sono quindi identificate e discusse, confrontandole con ciò che si evince dalla letteratura. L'ultima parte del lavoro include conclusioni e prospettive. Nella tabella sottostante sono schematizzate le fasi ripercorse per l’elaborazione di questo documento (Tab.1).

FASE 1 Analisi della letteratura internazionale sull’integrazione dei sistemi di gestione

FASE 2 Predisposizione di un protocollo intervista sulla base dei risultati emersi dalla letteratura

FASE 3 Conduzione interviste

FASE 4 Elaborazione dati raccolti e confronto risultati con la letteratura

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2) Gli standard ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 e ISO 37001

Gli standard dei sistemi di gestione si sono sviluppati in maniera costante negli ultimi 15 anni. Nella tabella sottostante, estratta dall’ ultima indagine ISO del 2016 (ISO Survey 2016) sono riportate, per le ISO più diffuse, il numero di certificazioni nel mondo (Tab.2).

Tab. 2: Numero di certificazioni mondiali valide al 31 dicembre 2016 (Executive Summasy ISO Survey 2016)

L'impatto generato da un SG di qualità, ambiente e altri è dimostrato dalla diffusione di tali standard in tutto il mondo, ISO 9001 e ISO 14001 (ISO, 2010). In particolare, al 31 dicembre 2016, ISO 9001 contava 1.106.356 società registrate in oltre 170 paesi e ISO 14001 per 346.189 in circa 150 paesi (ISO, 2017). Dal 2006 alla fine del 2016, il numero di certificazioni è aumentato di 209.427 certificati ISO 9001 e 217.978 certificati ISO 14001 (ISO, 2017). Tuttavia, sebbene l'importanza e la diffusione di queste due SM in diversi paesi sia stata ampiamente studiata da diversi autori (ad esempio, Corbett e Kirsch, 1999, 2001, Saraiva e Duarte, 2003, Franceschini et al., 2004; Marimon et al. , 2006, 2011; Lagodimos et al., 2007; Casadesus et al., 2008), i loro principali risultati suggeriscono che il numero di certificati in tutto il mondo presenta un "effetto di saturazione", cioè quando il numero di organizzazioni certificate raggiunge un certo limite la certificazione perde la sua connotazione e diventa meno attraente per le restanti società (Franceschini et al., 2004). Nonostante l'effetto "saturazione", questi due standard fungono da framework per la gestione della qualità e la gestione ambientale, rispettivamente in un gran numero di organizzazioni in tutto il mondo. (ISO, 2009).

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Entriamo nel merito dei tre standard più diffusi e la cui integrazione è oggetto di questo studio:

UNI EN ISO 9001

Fig. 1: Andamento del numero di aziende certificate ISO 9002:2008 al luglio 2017 (ACCREDIA, 2017)

La norma ISO 9001 “Sistemi di gestione per la qualità – Requisiti” è stata emessa nel 1987, rivista una prima volta nel 1994 e revisionata sostanzialmente (radicale cambio di approccio e di visione) nel 2000; successiva revisione minore nel 2008 (ISO 9001:2008), recepita nello stesso anno dall'UNI (UNI EN ISO 9001:2008). Il 14 novembre 2008 l'ISO ha pubblicato la nuova edizione ISO 9001:2008, a cui non sono stati aggiunti o tolti requisiti, ma solo meglio specificati gli esistenti. Il 26 novembre 2008 in Italia, l'UNI ha ritirato l'edizione 2000 per sostituirla con la UNI EN ISO 9001:2008. La ISO 9001: 2008 prevede un approccio globale e completo di certificazione, per cui non è possibile escludere alcuni settori o processi aziendali, se presenti nell'organizzazione, necessari a soddisfare i clienti. Secondo la banca dati di Accredia, l’Ente Italiano di Accreditamento, l’andamento delle aziende italiane certificate ISO 9001:2008 da 2012 al 2017 ha registrato grossomodo un’evoluzione costante raggiungendo un picco in positivo di 85.441 aziende certificate nell’aprile 2014 e uno negativo di 77.414 nel maggio 2017 per poi stanziarsi a 80.668 nel luglio 2017 (Fig. 1). Come già detto queste statistiche sono riferite alla norma del 2008 quindi un calo di migliaia di aziende in un lasso di tempo a cavallo del 2015 è dovuto all’aggiornamento dell’ISO avvenuto in quell’anno in cui si è registrato un aumento di 4190 aziende certificate ISO 9001:2015. Ad oggi il paese con il maggior numero di certificazioni 9001 è la Cina seguita dell'Italia.

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Infatti Il 23 settembre 2015 l’Organizzazione Internazionale per la Normazione (ISO) ha pubblicato la nuova norma UNI EN ISO 9001:2015, con la quale si introducono alcune novità in merito all’implementazione di un Sistema di Gestione per la Qualità rispetto alla versione precedente della norma.

Le aziende già certificate o che intendono introdurre tale standard, saranno tenute ad adeguare di conseguenza i propri processi organizzativi interni. Per conformare il proprio sistema di gestione c’è tempo fino a Settembre 2018, quando scadrà il periodo transitorio di tre anni previsto.

Le principali novità introdotte dalla UNI EN ISO 9001:2015 sono di seguito descritte. 1 - La struttura della norma

La norma UNI EN ISO 9001-2015, cosi come la UNI EN ISO 14001:2015, è stata redatta secondo la HLS (High Level Structure) che prevede 10 capitoli, con un identico testo principale, 21 termini comuni e definizioni di base. Sono invece specifici per ogni disciplina l'introduzione, il campo di applicazione e i riferimenti normativi.

2 - La Documentazione

La nuova norma non richiede né Il manuale qualità, né le procedure documentate, né le registrazioni ma definisce i requisiti per mantenere le informazioni documentate (es. tutto quello che è soggetto ad aggiornamento come procedure, istruzioni, moduli, file, cataloghi, disegni, ecc.) e conservare le informazione documentate (es. tutto quello che non è soggetto ad aggiornamento, come le registrazioni).

3 - Il Risk Based Thinking (Pensiero Basato sul Rischio)

Secondo il Risk Based Thinking, un’organizzazione deve dimostrare che le proprie decisioni strategiche, così come i propri processi aziendali, sono frutto di una specifica Valutazione del Rischio (vedi ISO 31000, ISO 31010) da cui dovranno, o potranno, scaturire le opportunità di miglioramento (azioni di miglioramento o azioni preventive), allo scopo di accrescere l’efficacia del proprio Sistema di Gestione per la Qualità. La gestione del rischio diventa quindi un requisito basilare di tutti i sistemi di gestione.

9 4 - La definizione del Contesto

Secondo la UNI EN ISO 9000:2015 il contesto di un’organizzazione è inteso come la “combinazione dei fattori interni ed esterni che possono avere influenza sull’approccio di un’organizzazione per sviluppare e conseguire i suoi obiettivi”.

I Fattori interni possono riferirsi a valori, cultura, conoscenza e performance proprie dell’organizzazione.

I Fattori esterni possono essere di natura legale, tecnologica, concorrenziale, di mercato, culturale o socio-economica ed essere a livello internazionale, nazionale, regionale o locale. 5 - La definizione delle parti interessate

Secondo la UNI EN ISO 9000:2015 le parti interessate o stakeolder sono le “persone o le organizzazioni che posso influenzare, essere influenzate, o percepire se stesse come influenzate, da una decisione o attività!”.

Esempi di parti interessate sono: Clienti, proprietari, persone di un’organizzazione, fornitori, banchieri, autorità in ambito legislativo, sindacati partner o collettività che possono comprendere concorrenti o gruppi di pressione contrapposti.

6 - Il campo di applicazione del sistema di gestione per la qualità

Il Campo di applicazione del Sistema di Gestione per la Qualità non è la “frase” da riportare sul Certificato; questa è in realtà diventa lo scopo della certificazione. Il Campo di applicazione del Sistema di Gestione per la Qualità deve essere descritto considerando, i fattori del contesto, i requisiti delle parti interessate, i prodotti e i servizi compresi nel sistema di gestione, le eventuali esclusioni e deve essere mantenuto come informazione documentata, o all’interno del Manuale Qualità, o in altra documentazione.

7 - La leadership

La Direzione assume un ruolo chiave nel SGQ, come responsabilità, come supporto e motivazione nei confronti delle risorse umane e nell’attuazione del SGQ; infatti la nuova norma richiede più che vi sia un rappresentante della Direzione, ma coinvolge esplicitamente l’Alta Direzione.

10 8 - Ruoli, responsabilità e autorità nell’organizzazione

L’Alta Direzione deve assicurare che le responsabilità e le autorità più rilevanti siano definite in modo inequivocabile e che chiunque sia coinvolto abbia chiaro il proprio ruolo, poiché questo garantisce che la consapevolezza è conseguibile attraverso la comunicazione e la formazione (ALFASIC, 2017).

UNI EN ISO 14001

Fig. 2: Andamento del numero di aziende certificate ISO 14001:2004 al luglio 2017 (ACCREDIA, 2017)

I sistemi di gestione ambientale (EMS) hanno una storia più recente, con esperienze che risalgono ai primi anni Novanta come segue: a livello nazionale, il primo ad essere emesso è stato lo standard britannico BS 7750 riguardante lo SME nel 1992. Successivamente sono seguiti altri organismi nazionali standard: il francese AFNOR 30-200, spagnolo UNE 77-201 e 77-802, e l'italiano UNI 10641, ecc.: a livello europeo, il primo EMAS (sistema di eco gestione e audit) è uscito nel 1993, è stato rivisto nel 2001 (EMAS II); e una versione riveduta è in fase di redazione (EMAS III); a livello internazionale, con l'ISO. Il primo standard ISO su EMS è stato ISO 14001 rilasciato nel 1996 e rivisto nel 2004. Nel febbraio del 2012 sono partiti i lavori della nuova revisione della norma (14001:2015 "Environmental Management Systems"), che ISO (International Organization for Standardization) ha pubblicato il 15 settembre 2015. Le novità introdotto ricalcano quelle viste per la nuova ISO 9001:2015.

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Sulla base dei dati della ISO Survey of Certifications, al 31/12/2016 il numero di certificazioni ISO 9001 nel mondo ammonta a 1.106.356, mentre per ISO 14001 il numero è 346189. Secondo la banca dati di Accredia, l’Ente Italiano di Accreditamento, l’andamento delle aziende certificate ISO 14001:2004 da 2012 al 2017 ha registrato un incremento notevole con un trend in aumento raggiungendo un picco in positivo di 12.035 aziende certificate nel luglio 2016 e per poi stanziarsi a 11440 nel luglio 2017 (Fig. 2). Il Giappone è stato il paese con il maggior numero di certificazioni 14001 mentre l'Italia si è classificata al quarto posto (ISO 2016).

BS OHSAS 18001

Fig. 3: Andamento del numero di aziende certificate OHSAS 18001:2007 al luglio 2017 (ACCREDIA, 2017)

I sistemi di gestione della salute e sicurezza sul lavoro (OHSMS) sono molto più recenti con lo standard internazionale OHSAS 18001 del 1999. Questo nonostante sia preceduto dalla linea guida britannica del 1996 BS 8800 e dalle disposizioni legali della legge italiana 626/94 per le imprese italiane (con otto direttive europee). Secondo la banca dati di Accredia, l’andamento delle aziende certificate OHSAS 18001:2007 dal 2012 al 2017 ha registrato un incremento notevole con un trend in aumento raggiungendo 5337 aziende certificate nel luglio 2017 (Fig.3). Dopo aver brevemente esaminato la situazione mondiale in relazione ai numeri dei tre tipi di certificazione, esamineremo ora la situazione specifica in Italia in modo più dettagliato. Nel nostro paese Il 30 novembre 2006 c'erano 105.360 organizzazioni con certificazione ISO 9001: 2000 (questa cifra comprende 3609 imprese straniere), mentre le imprese certificate ISO

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14001: 2004 in Italia erano 9501 (di cui 282 imprese straniere) [16 SINCERT, 2006)]. Il 30 novembre 2006 erano presenti in Italia 634 organizzazioni con certificazione OHSAS 18001: 1999 (di cui 64 imprese straniere).

Chiaramente, queste cifre mostrano solo quante organizzazioni detengono le varie certificazioni, ma non possono rivelare nulla su come e in quale misura i vari aspetti dei diversi sistemi di gestione sono stati integrati all'interno delle aziende in termini reali.

UNI ISO 37001

La norma UNI ISO 37001 è nata per la prima volta nel 2016 con lo scopo di aiutare le organizzazioni a prevenire, rintracciare e affrontare la corruzione e a rispettare le leggi sulla prevenzione e lotta alla corruzione e gli impegni volontari applicabili alla propria attività: specifica i requisiti e fornisce una guida per stabilire, mettere in atto, mantenere, aggiornare e migliorare un sistema di gestione per la prevenzione della corruzione. Il sistema può essere a sé stante o integrato in un sistema di gestione complessivo. La norma fornisce questi indirizzi in relazione alle attività dell'organizzazione:

- corruzione nei settori pubblico, privato e no-profit; - corruzione da parte dell'organizzazione;

- corruzione da parte del personale dell'organizzazione che opera per conto dell'organizzazione o a beneficio di essa;

- corruzione da parte dei soci in affari dell'organizzazione che operano per conto dell'organizzazione o a beneficio di essa;

- corruzione dell'organizzazione;

- corruzione del personale dell'organizzazione in relazione alle attività

dell'organizzazione;

- corruzione dei soci in affari dell'organizzazione in relazione alle attività dell'organizzazione;

- corruzione diretta e indiretta (per esempio una tangente offerta o accettata tramite o da una parte terza).

La norma non affronta in modo specifico condotte fraudolente, cartelli e altri reati relativi ad anti-trust/concorrenza, riciclaggio di denaro sporco o altre attività legate a pratiche di malcostume e disoneste, sebbene un'organizzazione possa scegliere di estendere lo scopo del sistema di gestione per comprendere queste attività. I requisiti di questo standard sono generici e concepiti per essere applicabili a tutte le organizzazioni (o parti delle organizzazione) indipendentemente dal tipo, dalle dimensioni e dalla natura dell’attività, sia nel settore pubblico, sia in quello privato o del no profit.(UNI, 2017).

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Il Sistema di Gestione UNI ISO 37001 può offrire un utile supporto alle Organizzazioni che devono definire e implementare il PTPC (Piano di Prevenzione Triennale di Prevenzione della Corruzione), in quanto può supportare le funzioni aziendali nell'autoanalisi organizzativa, nella conoscenza sistematica dei processi svolti e dei procedimenti amministrativi di propria competenza, nella programmazione unitaria dei processi di riorganizzazione.

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3) L’integrazione dei Sistemi di Gestione in letteratura

La letteratura scientifica non è particolarmente ricca di esempi di integrazione di Sistemi di Gestione né tantomeno di studi circa quali siano le motivazioni che spingono un’azienda a intraprendere un percorso di integrazione dei sistemi o le principali difficoltà incontrate. Ciononostante negli ultimi anni molti ricercatori di diversi paesi hanno focalizzato la loro attenzione su questo argomento, avendo studiato e valutato la possibilità di integrare i sistemi di gestione della qualità, dell'ambiente e della salute e sicurezza, identificando i loro vantaggi e svantaggi per le organizzazioni, caratterizzando il livello di integrazione nelle organizzazioni che operano in diversi campi di attività e con dimensioni diverse, e così via.

Perciò per cercare di capire gli impatti che un IMS ha su in impresa è importantissimo documentarsi sugli studi del settore esistenti in letteratura sul tema integrazione.

Livelli di Integrazione

Karapetrovic and Willborn (1998) definiscono tre elementi principali che si possono integrare a differenti livelli e cioè gli obiettivi, i processi e le risorse.

Inizialmente alcune imprese iniziarono ad incorporare gli elementi comuni come documenti e archivi, audit interni, azioni preventive e correttive, controlli di gestione e miglioramento continuo (Asif et al., 2010).

Karapetrovic et al. (2006) ha condotto uno studio con lo scopo di analizzare il grado di integrazione di questi tre elementi in 176 imprese catalane certificate. I risultati mostrano che il livello di integrazione diminuisce man mano che ci avviciniamo ai livelli organizzativi, operativi e tattici. L’autore ha riscontrato infatti un alto livello di integrazione di risorse umane, politica aziendale, obiettivi, manuali, processi di gestione di documenti e archivi, audit e controllo di gestione. D’altra parte, gli autori hanno scoperto che atri aspetti come l'uso integrato dei registri, istruzioni o procedure o la pianificazione, la determinazione dei requisiti, la realizzazione dei prodotti e altri processi aziendali interni, sembravano essere integrati in misura minore. Sempre nel panorama aziendale spagnolo un altro studio empirico ha rivelato che anche se non è stata ancora raggiunta la piena integrazione di tutti gli aspetti dei Sistemi di gestione implementati, un numero molto elevato di aziende (l'87% di 362 aziende) ha già una grande parte dei propri sistemi di gestione già integrati (Bernardo et al., 2009). In questo studio, i ricercatori hanno anche concluso che le organizzazioni seguono modelli di integrazione simili, a partire dalla maggior parte degli obiettivi strategici e della documentazione, integrando operazioni e tattiche in una fase successiva. Un altro studio degli stessi ricercatori ha rilevato

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che gli audit interni ed esterni sono integrati in una certa misura o per alcune componenti o aspetti, indipendentemente dal fatto che i Sistemi di gestione implementati siano o meno integrati (Bernardo et al. 2010). Questo modello è in linea con i risultati di Karapetrovic e Casadesús (2009), confermando che le organizzazioni preferiscono l'integrazione degli audit dei sistemi di gestione piuttosto che gestirli e condurli separatamente. L’audit è diventato una delle procedure più integrate nel 2010, con un livello di piena integrazione in oltre l'80% delle imprese (Simon et al. 2012) Dallo stesso studio viene fuori che, nelle aziende spagnole, il livello generale di integrazione delle procedure coinvolte nei vari sistemi di gestione è aumentato dal 2006 al 2010 e tutte le procedure sono state pienamente integrate da almeno il 60% delle imprese.

Come discusso in letteratura, dal sondaggio del 2006, Bernardo et al. (2009) trovano tre livelli di integrazione: "nessuna integrazione", "integrazione parziale" e "piena integrazione". Confrontando il livello di integrazione del 2006 e del 2010 risulta che i livelli di "nessuna integrazione" (11% e16%) e "piena integrazione" sono aumentati (42% e 62%) mentre il livello di "integrazione parziale" è diminuito (47% e 22%). Inoltre, queste scoperte sono particolarmente rilevanti perché sembrano indicare che le imprese tendono a polarizzarsi in uno dei due estremi: o integrano tutti i loro sistemi di gestione o hanno scelto di non integrarle. Il resto delle aziende, che rimangono in una posizione media con un livello parziale di integrazione, sono diminuite di numero. (Simon et al 2012).

Pertanto, possiamo dire, che il livello di integrazione è significativamente aumentato nel 2010 rispetto al 2006. Questo risultato ha senso, poiché le imprese con più di una MS preferiscono l'integrazione rispetto alla disintegrazione (Bernardo et al., 2009; Douglas e Glen, 2000; Karapetrovic et al., 2006; Zeng et al., 2007). Le organizzazioni sembrano preferire l'integrazione per tenere separati gli MS e evolvere verso uno stato di completa integrazione (Douglas e Glen, 2000, Karapetrovic et al., 2006; Zeng et al., 2007; Salomone, 2008; Karapetrovic e Casadesus, 2009; Bernardo et al., 2009).

Nel panorama italiano il 73% delle aziende ha dichiarato di aver totalmente integrato vari aspetti di QMS, EMS e OHSMS, il 26% ha dichiarato di aver raggiunto un'integrazione parziale e solo l’1% non ha alcuna integrazione. Di questo 99%, hanno raggiunto l’integrazione (totale / parziale) di tutti e tre gli standard l'87% delle aziende, il 12% solo ISO 14001 e OHSAS 18001 mentre l'1% solo ISO 9001 e OHSAS 18001 (Fig. 4). Quasi tutte le aziende hanno indicato la facilità di integrazione ISO 14001 e OHSAS 18001 (HSE), mentre risultava più difficile

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integrare questi due con ISO 9001. In effetti, due delle aziende che affermavano di aver integrato i sistemi di gestione specificavano di averlo fatto integrando prima, ISO 9001 con ISO 14001 e poi ISO 14001 con OHSAS 18001 (Salomone, 2008).

Fig. 4: Livello di integrazione nelle aziende italiane (Salomone, 2008)

Per quanto riguarda la domanda: "La società preferirebbe un unico standard per la certificazione dei sistemi di gestione?" Il 75% delle aziende ha risposto affermativamente a questa domanda, giustificando la propria risposta con aspetti generali riguardanti la riduzione dei costi e un più facile controllo di gestione. Le aziende che preferivano standard separati basavano la loro risposta sull'implementazione individuale dei sistemi di riferimento, poiché l'integrazione richiede profondi cambiamenti nel sistema di gestione a causa di cambiamenti operativi. D'altra parte, un problema in un singolo sistema influenzerebbe il sistema di gestione generale (Santos et al. 2011).

La letteratura evidenzia vari modelli di integrazione che possono essere raggiunti all'interno di un'organizzazione in base alle sue esigenze individuali. Esempi di quattro modelli sono stati forniti da Wilkinson e Dale (1999a) e Douglas e Glen (2000, P. S687). Se le organizzazioni vogliono ottenere benefici dall'integrazione di sistemi / standard di qualità, ambientali e sicurezza, possono scegliere una delle seguenti strategie per integrare con successo QMS, EMS e OHSMS (Jackson, 1998; Karapetrovic e Willborn, 1998; Karapetrovic e Willborn, 1998; Lawrence and Andrews, 1998; Wilkinson and Dale, 1999; Douglas e Glen, 2000; Chandran e Chidambaram, 2002):

1) stabilire prima il SGQ e successivamente lo SME; 2) stabilire prima l'EMS e successivamente il SGQ; 3) stabilire EMS e QMS contemporaneamente; 4) implementazione della strategia;

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5) implementazione di un sistema nell'intera organizzazione; 6) combinazione di sistemi attraverso somiglianze strutturali;

7) l'uso di un sistema separato per affrontare attività come la formazione, che sono elementi comuni in altri sistemi;

8) integrazione di tutti i sistemi esistenti all'interno dell'organizzazione indipendentemente dal fatto che siano certificati o meno, conducono a un completo e veramente integrato sistema di gestione (IMS);

9) una combinazione dei punti da 5) a 8) sopra, con la politica e gli obiettivi di ciascun sistema è allineato e supporta la politica aziendale generale;

A seconda delle dimensioni e della natura dell'azienda e della sua cultura e risorse disponibile, può utilizzare uno o più metodi per integrare la sua gestione esistente sistemi. (Zutshi et al. 2005)

Concentrandosi su organizzazioni con tre certificazioni ISO 9001, ISO 14001 e OHSAS 18001, il 45% di queste ha ottenuto le tre certificazioni entro lo stesso anno. Le organizzazioni che avevano ottenuto per la prima volta il QMS, poi lo EMS e infine l'OHSMS rappresentavano il 23%, mentre una proporzione simile (22%) ha ottenuto il QMS seguito da EMS e OHSMS insieme. Una percentuale molto piccola, il 7%, è partita dalla certificazione QMS insieme ad uno degli altri due sistemi, seguita dalla terza negli anni successivi. Complessivamente, quindi, le imprese con una base di QMS ammontano al 52%. Solo il 3% delle organizzazioni con tutte e tre le certificazioni è stato avviato con un EMS e / o un OHSMS e quindi seguito con il QMS. Tutto ciò indica che la maggior parte delle organizzazioni che hanno creato un EMS e / o un sistema OHSMS sono partite dalla certificazione del sistema di qualità. Il fatto che questa pratica sia così comune conferma che ciò che è alla base dell'integrazione dei sistemi di gestione è in effetti la serie di standard ISO 9000. È anche interessante notare che il 97% delle organizzazioni che hanno scelto di certificare i tre sistemi di gestione lo hanno fatto simultaneamente dal 2000 in poi. Ciò confermerebbe l'affermazione secondo cui le norme ISO 9000: 2000 incoraggiavano le organizzazioni a intraprendere l'integrazione dei sistemi di gestione. Questi risultati danno anche credito all'affermazione secondo cui l'ultima versione di ISO 9000 (oltre a migliorare considerevolmente il layout e il contenuto degli standard) può vantare di essere stata in grado di progettare un QMS altamente efficace e versatile. Pertanto, con questa nuova edizione di ISO 9000, l'integrazione è diventata non solo desiderabile ma ora

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realizzabile (Salomone 2008). Gli stessi risultati emergono da Karapetrovic and Casadesus (2009)

Motivazioni

L'integrazione dei sistemi di gestione non è un requisito indispensabile o un obbligo a cui un'organizzazione deve conformarsi quando decide di adottare due o più sistemi di gestione, è piuttosto un'opportunità per sfruttare le sinergie in termini di risorse e competenze, come suggerito dagli standard stessi. Indubbiamente, a livello operativo, le organizzazioni sentono fortemente la necessità di integrarsi. Ciò è dovuto non solo alle numerose difficoltà che incontrano nella gestione dei diversi sistemi di gestione separatamente, ma anche ai vantaggi sostanziali derivanti dall'integrazione. Inoltre, come già accennato, le ISO 9001, ISO 14001 e OHSAS 18001 hanno la stessa struttura: tutte queste norme, in ottica di integrazione, ovvero di fusione reciproca, sono costruite per essere «copie conformi», ovvero hanno la numerazione dei capitoli e dei temi tale da essere confrontabile ed equivalente tra loro. (Salomone 2008) Oggi molte organizzazioni stanno implementando i loro sistemi di gestione non solo per soddisfare i requisiti dei singoli standard, ma per operare in un modo più combinato, efficiente ed efficace (Asif et al., 2010).

Così facendo, le organizzazioni possono cercare di ottenere significativi vantaggi interni oltre a soddisfare qualsiasi richiesta esterna (Asif et al., 2010).

C’è stato un crescente riconoscimento del valore che gli IMS possono apportare all'azienda (Karapetrovic and Willborn, 1998; Wassenaar and Grocott, 1999; Wilkinson and Dale, 1999; Douglas and Glen, 2000; Renzi and Cappelli, 2000; Zutshi and Sohal, 2005; Salomone, 2008; Asif et al., 2009; Griffith and Bhutto, 2008; Khanna et al., 2010; Asif et al., 2010).

L'analisi degli aspetti comuni in termini di motivazioni che spingono l’azienda all’integrazione dei sistemi di gestione ha messo in evidenza che le forze trainanti per il Sistema di Gestione Integrato possono essere i mercati (clienti, immagine, competitività), risorse umane (per ridurre la mancanza di know-how e difficoltà di gestione) e il miglioramento continuo basato sul ciclo Deming. Le principali motivazioni e i principali ostacoli (di cui parleremo subito dopo) di ciascuno dei sistemi di gestione trattati, sono riassunti in Fig. 5.

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Fig. 5: Motivazioni e Ostacoli per un Integrated Management System (Salomone, 2008)

L'integrazione dei sistemi di gestione per la stragrande maggioranza delle aziende italiane (90%,) è stata una scelta fatta dal top management per comodità interna; per il 13% è stata una conseguenza della pressione degli organismi di certificazione. Pochissime pressioni da parte di clienti o fornitori (entrambi al 2%). Altre motivazioni riflettono il desiderio delle imprese di ridurre i costi e il tempo necessari per gestire i tre sistemi.

Indubbiamente, ci sono alcuni elementi come struttura, dimensioni e settore economico che possono giocare un ruolo decisivo nell'influenzare se un'organizzazione decide di integrare i sistemi e l'ampiezza o la profondità dell'integrazione (Jorgensen et al. 2006). In effetti, i risultati dal nostro studio si evidenzia che è la dimensione dell'azienda che esercita la più grande influenza (Salomone 2008). Ciò è il linea con uno studio condotto da in diversi paesi dell'UE (Danimarca, Grecia, Francia, Slovenia, Polonia, Belgio e Germania) da Duijm et al. nel 2008.

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Difficoltà

Al fine di evitare il fallimento dell'integrazione dei sistemi di gestione, è importante che le imprese gestiscano le difficoltà associate all'implementazione e al mantenimento di un IMS (López-Fresno, 2010). Queste sfide sono numerose e riguardano aspetti come la mancanza di risorse umane, la mancanza di sostegno governativo, la dipartimentalizzazione delle funzioni e le preoccupazioni individuali delle persone coinvolte (Karapetrovic e Willborn, 1998, Wassenaar e Grocott, 1999, Matias e Coelho, 2002; Karapetrovic, 2003; Zutshi and Sohal, 2005; Karapetrovic et al., 2006; Zeng et al., 2007; Asif et al., 2009).

Come ogni altro sistema o procedura, anche il processo di integrazione è accompagnato d alcune debolezze. Alcuni degli ostacoli più comuni incontrati dalle organizzazioni durante il processo di implementazione includono (Karapetrovic e Willborn, 1998, p. 208, Wassenaar e Grocott, 1999,):

- gli Interessi relativi all'ambiente sono più omogenei internamente ed esternamente che gli interessi relativi all'assistenza nel miglioramento della qualità del prodotto;

- ottenere l'esperienza pertinente per coprire tutti i requisiti di sistema;

- dedicare troppe o pochissime risorse al sistema. Ciò si traduce in entrambi i costi che superano i benefici o non ottenere tutti i benefici;

- tradizionalmente, le organizzazioni hanno gruppi di personale separati e in competizione per gestire le aree di gestione industriale;

Sarebbe quindi utile per le organizzazioni cercare di ridurre e, se possibile, eliminare il maggior numero di ostacoli possibile prima del processo di implementazione. Imparare dalle esperienze di altre organizzazioni è un modo per migliorare il processo di implementazione (Zutshi et al., 2005).

Nello studio condotto nel 2012 da Simon et al mostra come nel 2010 nelle aziende catalane un importante fattore predittivo per il livello di integrazione fosse l'inadeguata implementazione del sistema iniziale nell'organizzazione. Pertanto, quando le aziende incontrano difficoltà nell'implementazione del primo sistema, raggiungono un livello inferiore di integrazione. Questa è una difficoltà interna che dovrebbe essere risolta dalle organizzazioni per poter raggiungere un alto livello di integrazione e beneficiare dei vantaggi della piena integrazione (Salomone, 2008; Griffith e Bhutto,2008; Asif et al., 2009; Khanna et al., 2010; Asif et al., 2010).

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I maggiori ostacoli indicati dalle imprese italiane nello studio di Salomone nel 2008 erano il rischio di non attribuire il giusto livello di importanza a ciascuna variabile qualità, ambiente, sicurezza (48%) e la difficoltà di organizzazione di un sistema di gestione integrata (46%) in particolare: mancanza di competenze, difficoltà manageriali e costi alti.

Lo studio di Santos et al del 2011 indica per le aziende portoghesi le seguenti difficoltà: - Integrabilità insufficiente degli standard;

- Difficoltà e costi maggiori per implementare tutti i sistemi simultaneamente rispetto all'implementazione individuale;

- Difficoltà a implementare l'integrazione dei sistemi;

- Profondi cambiamenti nel sistema di gestione dovuti a cambiamenti operativi;

- Elevata difficoltà associata alla formazione e ai cambiamenti nei metodi e nella cultura dell'organizzazione;

- Molto tempo per implementare il processo di integrazione.

Tuttavia, un processo di integrazione inadeguato può portare ulteriori problemi, come maggiore rigore, inefficienza e persino conflitti professionali e culturali. Pertanto, un'attenta riflessione sul modo di avviare ed eseguire un processo di integrazione è fondamentale.

Allo stesso tempo, sono stati identificati alcuni inconvenienti, come l'aumento dei costi iniziali associati a un aumento delle non conformità, la necessità di aggiornare continuamente tutta la documentazione, con un impatto negativo sull'attività di gestione stessa, concetti incompatibili tra sistemi e certamente, il fatto che un problema in un singolo sistema può influire sul sistema di gestione generale.

Nello studio condotto da Zutshi et al nel 2005, su tre società australiane certificate sui 3 sistemi qualità, ambiente e sicurezza, risulta che tutti gli impedimenti elencati di seguito, sono tuttavia riconosciuti come potenziali sfide comuni alle aziende che integrano i loro sistemi di gestione. Le sfide / impedimenti includono:

(1) atteggiamenti della gente. Il comportamento e le attitudini dei dipendenti all'interno dell'organizzazione possono agire come un fattore determinante per la corretta integrazione dei sistemi e la loro manutenzione. È quindi prevedibile una certa resistenza durante l'integrazione dei sistemi, che può essere generalmente affrontata educando e formando i dipendenti. Qualche resistenza può anche essere sperimentata da persone che perdono la "proprietà" di, per esempio, forme o procedure derivanti dall'integrazione dei sistemi.

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(2) Mancanza di pianificazione strategica. Le aziende che mancano di un "piano strategico" formale a lungo termine possono sperimentare resistenza e ritardi nel completamento dell'integrazione dei loro sistemi.

(3) Mancanza di competenza e uso di consulenti. Una delle sfide più comuni di fronte a un certo numero di aziende quando l'integrazione dei suoi sistemi di gestione è la disponibilità e / o la mancanza di personale qualificato per completare il lavoro. Uno dei problemi associati all'uso dei consulenti è rappresentato dalle tariffe molto alte. Un altro svantaggio dell'uso dei consulenti è che anche se possono implementare i sistemi, non possono aiutare l'organizzazione a mantenerli, cosa che deve essere fatta dalle persone interne. Sarebbe quindi preferibile e raccomandato che il sistema sia implementato e mantenuto internamente dall'organizzazione. (4) Normative e linee guida che cambiano continuamente. A causa dei regolamenti e delle linee guida in continua evoluzione, le organizzazioni sono costrette a rivedere continuamente le loro procedure.

(5) Ritardi nell'integrazione. Alcuni reparti all'interno dell'azienda potrebbero impiegare più tempo del previsto per comprendere e implementare inizialmente il sistema integrato. Questo potrebbe ritardare il raggiungimento della data di completamento dell'obiettivo impostata dalla Direzione. Tuttavia, questa possibilità deve essere considerata e presa in considerazione al momento di finalizzare le date di scadenza.

Essendo consapevoli di alcune delle sfide incontrate dalle aziende all'interno degli stessi settori o di diversi settori, le organizzazioni che intendono integrare i propri sistemi possono farlo di conseguenza si preparano ad affrontare queste sfide, facendo così l'implementazione dei sistemi e la loro integrazione più veloce e agevole.

Benefici

L'integrazione dei diversi sistemi di gestione è il richiamo dell'ora, poiché può comportare benefici significativi, tra cui risparmi sui costi e / o riduzione nell'uso di preziose risorse organizzative. La revisione della letteratura evidenzia i potenziali benefici per le organizzazioni dall'integrare i loro diversi sistemi di gestione in un unico sistema.

Ad esempio, secondo Zeng et al. (2011), i principali vantaggi derivanti dall'implementazione dei sistemi di gestione integrati includono riduzione delle pratiche burocratiche, riduzione dei costi di gestione, riduzione della complessità della gestione interna, semplificazione del processo di certificazione e facilitazione del miglioramento continuo. Diversi autori

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suggeriscono anche i vantaggi degli IMS sull'integrazione dei loro audit e scoprono che la maggior parte delle organizzazioni certificate in più standard integrano i loro audit interni e sono anche controllati esternamente in modo simile, approfittando così delle sinergie esistenti tra gli standard (Karapetrovic et al., 2006; Bernardo et al., 2010).

Questa constatazione rivela l'importanza degli audit interni e della loro integrazione, nonché la crescente consapevolezza delle organizzazioni sui benefici dell'integrazione dell'audit. Ad esempio, l'uso ottimizzato delle risorse è menzionato da Karapetrovic e Willborn (1998), Douglas e Glen (2000), Karapetrovic (2002), Zeng et al. (2005, 2007), Zutshi and Sohal (2005), Pojasek (2006) e Salomone (2008), e l'istituzione della competenza degli auditor per diversi Sistemi di gestione è considerata da Douglas e Glen (2000), De Moor e De Beelde (2005) e Kraus e Grosskopf (2008). Inoltre, i processi in esame, insieme a tutti i loro controlli (ambientali, sanitari, di sicurezza e di qualità) devono essere valutati una sola volta e vi è una minore duplicazione degli sforzi durante la pianificazione, l'esecuzione e anche le fasi di follow-up dell'audit (Kraus and Grosskopf, 2008).

L'integrazione dei sistemi consente di risparmiare tempo e costi per le aziende. Una serie di benefici tangibili e intangibili sono stati identificati in letteratura da Bragg et al. (1993), Hale (1997), Black (1998), Picard (1998), Sultana (1998), Wassenaar e Grocott (1999), White (1999), Wilkinson e Dale (1999b), Douglas e Glen (2000), Renzi e Cappelli (2000), Del Brio et al. (2001), Hemenway e Hale (2001) e Owen e Brischetto (2000),(Zutshi et al. 2005) come: - riduzione della duplicazione di politiche, procedure e registrazioni, con conseguente riduzione degli sforzi per l'implementazione e la manutenzione del sistema. Ciò comporta anche il diminuzione del volume di carta e numero di moduli in azienda; - uso più efficiente degli audit interni per preparare le valutazioni di terzi;

- maggiore consapevolezza da parte dei dipendenti in quanto i tre obiettivi di soddisfazione del cliente, conformità ambientale e sicurezza dei lavoratori sono considerati per tutte le operazioni, con conseguente maggiore motivazione del personale e minori conflitti interfunzionali;

- migliore comunicazione tra diversi livelli organizzativi; - dimostrazione di due diligence;

- migliori possibilità di intervento da parte delle parti interessate;

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- risorse finanziarie, umane e in termini di tempo ottimizzate per il mantenimento di un unico obiettivo, rispetto a più sistemi con gli stessi obiettivi;

- più facile conformità della legislazione;

- migliore definizione delle responsabilità e dell'autorità di gestione; - visione olistica.

Questi punti suggeriscono che le imprese beneficiano sia degli aspetti interni che di quelli esterni in quanto aumentano la loro efficienza organizzativa (compiti più efficienti e audit interni) e migliorano le caratteristiche esterne come l'immagine solida e gli audit esterni. I benefici menzionati qui sono in linea con i benefici trovati da autori come Karapetrovic e Willborn (1998), Wassenaar e Grocott (1999), Wilkinson e Dale (1999), Douglas e Glen (2000), Renzi e Cappelli (2000), Zutshi and Sohal (2005), Salomone (2008) e Asif et al. (2009 e 2010). Bobrek e Sokovic (2006), McDonald et al. (2003) Wright (2000).

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4) L’esperienza di ASCIT S.p.A.:

4.1. L’azienda e la politica integrata Qualità, Ambiente, Sicurezza, Anticorruzione (QASA)

ASCIT Servizi Ambientali S.p.A. (in forma breve ASCIT S.p.A.) è un'azienda, con sede legale a Lammari, frazione del Comune di Capannori (LU), che si è costituita in data 27 Dicembre 2004 in seguito a trasformazione, ai sensi dell'art. 115 del D.lgs. 267/200, dell'Azienda Speciale Consortile per l'Igiene Ambientale (www.ascit.it). Con un Capitale sociale pari a € 557.062,40 è stata fondata dai Comuni sui quali adesso presta servizio, ovvero: Comune di Capannori, Comune di Altopascio, Comune di Porcari, Comune di Montecarlo, Comune di Pescaglia, Comune di Villa Basilica, tutti ricadenti all’interno della Provincia di Lucca, nella Regione Toscana.

Fig. 6: Logo aziendale ASCIT S.p.A

La società ASCIT S.p.A. esercita la propria attività nel settore della raccolta e smaltimento dei rifiuti solidi urbani ed assimilabili, e svolge tali servizi pubblici connessi all’igiene del territorio mediante affidamento diretto da parte dei sei comuni che sono stati soci diretti di ASCIT S.p.A. fino al 28 dicembre 2015: da tale data ASCIT S.p.A. non è più una società “in house”, ovvero una società di proprietà interamente pubblica soggetta al controllo analogo dei comuni soci, ma è soggetta alla direzione ed al coordinamento del socio unico RETIAMBIENTE S.p.A., il cui

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aumento di capitale è stato sottoscritto dai comuni soci conferendo la totalità delle partecipazioni societarie di ASCIT S.p.A.

La società RETIAMBIENTE S.p.A., gestore unico dei servizi di igiene territoriale dell’Ambito Territoriale Ottimale “Toscana Costa”, è stata costituita in data 16/12/2011. La costituzione della società si inscrive in un complesso percorso finalizzato all’individuazione di un unico soggetto cui affidare lo svolgimento del servizio di gestione integrata dei rifiuti urbani e assimilati, nell’Ambito Territoriale Ottimale “A.T.O. Toscana Costa”, così come definito dalle legge regionale toscana 28 dicembre 2011, n.69, nonché dalle modifiche apportate ai sensi del comma 5, Art.30, di detta legge. L’affidamento del servizio a un unico soggetto gestore per ciascuno dei tre ambiti territoriali ottimali toscani ha lo scopo di superare la frammentazione delle attuali gestioni.

Sulla base di quanto stabilito da una maggioranza amplissima dei comuni afferenti all’A.T.O. Toscana Costa, è stata scelta , quale forma di gestione unitaria del servizio, una società a capitale misto partecipata dai comuni suddetti, oltre che da un socio privato di carattere industriale, selezionato con procedura ad evidenza pubblica e destinato ad acquisire una partecipazione pari al 45% del capitale sociale e l’affidamento di “specifici compiti operativi connessi alla gestione del servizio”.

Il percorso definito prevedeva: la costituzione di una società a totale capitale pubblico da parte dei comuni appartenenti all’ATO Toscana Costa, RETIAMBIENTE S.p.A. appunto; un successivo aumento di capitale da parte dei comuni soci da realizzarsi attraverso il conferimento ex artt. 2343 e ss. c.c. di beni in natura costituiti per lo più dalle partecipazioni detenute dai comuni nelle società pubbliche attualmente svolgenti il servizio di gestione dei rifiuti urbani; un ulteriore aumento di capitale da sottoscriversi ad opera del socio privato nel frattempo selezionato con gara pubblica.

Conclusa la capitalizzazione della società ad opera dei soci pubblici e giunta parallelamente al termine la procedura di selezione del socio privato, potrà aver luogo la sottoscrizione dell’aumento di capitale ad esso riservato. E’ poi previsto che le società interamente pubbliche, attualmente svolgenti il servizio rifiuti, le cui azioni sono state conferite in RETIAMBIENTE S.p.A., siano fuse per incorporazione con quest’ultima, in modo da realizzare l’obiettivo di un unico soggetto gestore, con cui l’Autorità servizio rifiuti stipulerà il contratto di servizio. Sotto il profilo giuridico si evidenzia che la società RETIAMBIENTE S.p.A. esercita dal 28/12/2015 l’attività di direzione e coordinamento su ASCIT S.p.A. e congiuntamente ad essa

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sulle società GEOFOR S.p.A., ERSU S.p.A., ESA. S.p.A. e REA S.p.A. di cui la società RETIAMBIENTE SPA è attualmente l’unico socio. RETIAMBIENTE S.p.A., a sua volta, è controllata da 90 comuni del territorio di ATO COSTA (ma svolge il servizio in 59 comuni), che comprende le provincie di Lucca, Livorno, Pisa e Massa Carrara.

La società ASCIT S.p.A. ha come obiettivo sociale la gestione, per i Comuni soci, del servizio di raccolta differenziata domiciliare “Porta a Porta” per la totalità delle utenze domestiche servite, della raccolta dei rifiuti solidi urbani (RSU), della raccolta differenziata dei rifiuti urbani pericolosi, dello spazzamento stradale (meccanico e manuale) e il trasporto presso i centri di smaltimento. Su richiesta dei Comuni soci servizio di disinfestazione e derattizzazione, di rimozione delle discariche abusive e recupero delle carogne animali. ASCIT S.p.A. offre anche servizi dedicati allo spazzamento meccanico di piazzali e grandi aree industriali o alla raccolta dei rifiuti assimilati all’urbano oltre alle attività di accettazione dei rifiuti conferiti dai cittadini e imprese presso i propri 4 Centri di Raccolta (CDR) dislocati sul territorio del Comune di Capannori e Pescaglia, in cui viene conferito e gestito anche il tutto flusso di rifiuti urbani e assimilati differenziati. Oltre al ritiro dei rifiuti urbani, effettua il ritiro di rifiuti speciali provenienti dalle imprese, conferiti in un impianto di travaso dedicato in cui sono gestiti principalmente, oltre agli speciali, i rifiuti non differenziabili e l’organico derivante dalla raccolta urbana porta a porta.

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Tramite un servizio dedicato chiamato Ecosportello, situato nel comune di Capannori, effettua anche la gestione della tariffazione puntuale, introdotta tra il 2013 e il 2015 per i comuni di Capannori e Montecarlo.

Attualmente ASCIT S.p.A. possiede 105 mezzi per il servizio di raccolta, 28 impiegati e 95 operatori ed è strutturata come riportato nell’allegato II.

Nell’ambito della sua attività, ASCIT S.p.A. si deve necessariamente confrontare con uno scenario piuttosto complesso, caratterizzato dalla presenza di molteplici stakeholder:

1) I comuni, i quali deliberano i regolamenti sia del servizio di igiene urbana che quelli di applicazione della tariffa, firmano il contratto di servizio, approvano il piano finanziario e le tariffe;

2) gli utenti, i quali, sono i veri ricettori del servizio che l’azienda svolge quotidianamente, e sono quelli, quindi, che ne possono valutare la qualità;

3) il socio unico e con le altre partecipate, in attesa della prevista fusione per incorporazione. In questo ambito, ASCIT S.p.A., una volta portato a termine il piano industriale 2014-2017, dovrà confrontarsi con il socio unico, prima di elaborare il prossimo piano industriale e di delineare il futuro piano di investimenti, che dovrà, necessariamente, attenersi al piano industriale di ambito elaborato da ATO Toscana Costa, ente regolatore della Regione Toscana;

4) i fornitori sia per l’aspetto di acquisti consolidati sia per l’aspetto di innovazione tecnologica, il tutto rispettando la normativa sugli appalti;

5) il personale dipendente che viene, come sopra ricordato, assunto tramite selezioni pubbliche ma gestito tramite contratti di natura privata;

6) le molteplici organizzazioni sindacali presenti in azienda, con le quali è aperto un dialogo continuo;

In riferimento al contesto ASCIT S.p.A. deve considerare i seguenti elementi significativi: 1) gli aspetti normativi che la riguardano direttamente o indirettamente: questo aspetto

viene reso particolarmente delicato dalla natura stessa di S.p.A. pubblica la quale deve rispettare sia obblighi normativi comuni a tutte le aziende sia quelli di specifica natura pubblica, quali, ad esempio, la normativa di diritto amministrativo come la gestione di acquisti pubblici o la gestione di processi di selezione pubblica in caso di assunzioni di

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personale; quello dei rifiuti, nel quale l’aspetto della normativa ambientale ricopre una rilevanza fondamentale

2) il continuo bisogno formativo del personale, sia diretto che indiretto: formazione continua che viene curata e seguita dall’azienda con particolare attenzione.

3) gestione del parco mezzi aziendale, sia dal punto di vista della manutenzione, che dal punto di vista di analisi e di utilizzo di mezzi all’avanguardia sempre più sicuri ed efficienti

4) le varie sedi che occupa sul territorio: infatti l’attività di ASCIT S.p.A., pur non essendo caratterizzata da un aspetto produttivo, necessita di varie sedi sul territorio che hanno differenti funzioni, tra le quali spicca la necessità di avere dei centri di raccolta aperti all’utenza, passaggio obbligatorio per i comuni che scelgono il porta a porta come sistema di raccolta del rifiuto differenziato

5) raggiungimento degli standard di raccolta differenziata sul territorio servito, ovvero sui singoli comuni per i quali svolge il servizio, che sono delineati dalla normativa di settore ASCIT S.p.A. per politica aziendale opera in condizioni di legalità, di correttezza e di trasparenza nella gestione delle proprie attività e persegue il raggiungimento di livelli di Qualità e di prestazione Ambientale e di SSL previsti dagli standard e dalle prescrizioni normative applicabili nell’ottica del miglioramento continuo.

Al fine di promuovere la prevenzione della corruzione e un’adeguata gestione ambientale e in materia di salute e sicurezza sul lavoro ASCIT S.p.A. si è dotata, inoltre, di un Modello di organizzazione, gestione e controllo ex D. lgs. 231/2001, di un Piano triennale di prevenzione della corruzione e della trasparenza e di un Codice etico aziendale.

Nell'anno 2016 ASCIT Servizi Ambientali S.p.A. ha voluto porre un'attenzione maggiore all'attività svolta e ai servizi offerti ai propri clienti rappresentati da Istituzioni, Enti, Imprese e Privati cittadini, orientando l'organizzazione aziendale al miglioramento continuo delle prestazioni e alla soddisfazione e coinvolgimento del cliente.

Tutto ciò con l'impegno alla trasparenza e al rispetto della normativa vigente, con la consapevolezza della responsabilità per la tutela dell'ambiente e per la salvaguardia della salute e sicurezza dei lavoratori.

Con la Politica Integrata Qualità, Ambiente, Sicurezza e Prevenzione della Corruzione ASCIT S.p.A. garantisce per una corretta gestione un comportamento, basato sui criteri di correttezza,

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lealtà e integrità morale che vieti la corruzione. Si impegna a condurre le proprie attività in modo tale da non essere coinvolta in alcuna fattispecie corruttiva o da non facilitare o rischiare il coinvolgimento in situazioni illecite sia con soggetti pubblici che privati e a impiegare tutti i mezzi necessari e concreti per assicurare la conformità agli standard di Prevenzione della Corruzione, Qualità, Ambiente e Sicurezza di settore.

Ad oggi, ASCIT S.p.A. costituisce un esempio virtuoso di gestione dei rifiuti con una raccolta differenziata che supera il 70%.

4.2. L’iter certificativo e l’integrazione dei Sistemi

Fino al 2013 in azienda non esisteva un sistema di gestione codificato delle attività. Tutto era basato su prassi aziendali ben consolidate che fino ad allora avevano comunque soddisfatto l’esigenza dei cittadini di avere un servizio di raccolta rifiuti e, più in generale, un servizio di igiene urbana. Ad esempio infatti il servizio di Porta a Porta è già a regime dal 2006.

L’iter certificativo di ASCIT S.p.A. inizia nel 2014 quando si comincia a mettere a punto il sistema di gestione della sicurezza ISO 18001:2007. Era evidente e contingente che le principali criticità all’interno dell’azienda fossero legate alla salute e alla sicurezza dei lavoratori: un centinaio di operatori quotidianamente impegnati su mezzi stradali più o meno grandi, per la raccolta, il trasporto e lo scarico di ogni genere di rifiuto.

L’anno successivo, nell’estate 2015, la natura stessa dell’azienda e l’utilizzo di decine di mezzi, a cui si aggiunge la proprietà di alcuni Centri di Raccolta per rifiuti differenziabili, pericolosi e non, e un impianto di travaso per indifferenziato e organico, ha spinto l’azienda a strutturare un sistema di gestione ambientale basato sulla ISO 14001:2015, a cui, solo qualche mese più tardi, seguiva la costruzione di un sistema di gestione della qualità basato sulla ISO 9001:2015. Quindi in quell’anno si è ritenuto opportuno rivolgersi ad un consulente esterno che aiutasse l’azienda a strutturare, impostare, sviluppare e porre in atto i sistemi di gestione di qualità e ambiente. Parallelamente ma separatamente, il responsabile della sicurezza operava, con il suo sistema di gestione, costruito con l’aiuto di un altro consulente ad hoc a cui l’azienda si rivolse qualche tempo prima. C’è da sottolineare infatti che, mentre l’EMS e il QMS sono stati creati in stretta collaborazione, quindi già presentavano, al momento della loro costruzione, un certo livello di integrazione, l’OHSMS, che era stato sviluppato anteriormente, aveva una struttura propria, un suo manuale e specifiche procedure di sistema e operative.

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Lo scopo del consulente era anche quello di formare il personale sui contenuti delle norme e degli standard, di cui ancora non si conoscevano bene i dettami, per poi iniziare a raccogliere informazioni e studiare i documenti al fine di far nascere una struttura di base ben organizzata su cui impostare in seguito tutto il sistema e che avesse già un certo grado di integrazione. Era necessario capire e razionalizzare i processi che avvenivano in azienda, mettere ordine mentale e fisico nel sistema e, cosa più importante, chiarire le competenze e le responsabilità, da cui un buon sistema di gestione non può prescindere, per non pregiudicare l’efficacia dei processi aziendali. Tutto ciò è avvenuto in stratta collaborazione con i responsabili dei sistemi corrispondenti e con l’aiuto e la partecipazione di tutti.

Con il consulente in quei mesi sono nate una serie di procedure trasversali comuni al QMS e EMS che già contenevano, dove possibile, norme e comportamenti legati alla sicurezza (che come già detto, in quel momento camminava ancora da se) sulla spinta e per la volontà dirigenziale di arrivare un giorno ad una integrazione dei sistemi QAS. Il sistema integrato alla fine avrebbe presentato un’unica politica, un unico riesame della Direzione, un’unica formazione e un unico audit sui processi integrati.

Finalmente, Il 29 dicembre 2016 ASCIT ottiene la certificazione dei tre sistemi di gestione attraverso un Audit di terza parte, avvenuto nell’arco di più giornate dello stesso mese di dicembre, e che era stato condotto in contemporanea da tre certificatori, uno per ogni sistema da certificare.

Durante quest’ Audit una raccomandazione da parte dell’ente certificatore (Certiquality) consigliava all’azienda di procedere con l’integrazione dei tre sistemi di gestione nell’ottica del miglioramento continuo e con lo scopo di arrivare ad avere un vero e proprio IMS. C’è da sottolineare infatti che al giorno della certificazione il responsabile della sicurezza sapeva ben poco del sistema integrato QA e ugualmente i responsabili del sistema QA non conoscevano i documenti della sicurezza. L’integrazione avrebbe permesso di superare questo scollamento. Dal gennaio del 2017 è dunque iniziato il percorso di integrazione vero e proprio a cui si è aggiunto il Sistema di Gestione prevenzione della corruzione (ABMS: Anti-Bribery Management System) ISO 37001:2016.

Con un ulteriore grande sforzo da parte di tutti, i responsabili dei sistemi di gestione, con l’aiuto e la supervisione della consulente e della Direzione, hanno ripreso in mano, una per una, integrandole, la politica, le procedure e le istruzioni di sistema (gestione della documentazione, delle registrazioni, dei riesami, degli audit, delle non conformità, delle disposizioni normative