ci si ponga concretamente il problema di come, con una divisione funzionale dei compiti, si possa attivare la responsabilità e insegnare a come assumersela. Praticamente il problema della partecipazione comunitaria è un problema che può essere affrontato e risolto solo quando si abbia la capacità di inventare sistemi che tengano conto degli strumenti di cui disponiamo al giorno d’oggi. Problema cioè di natura pratica da risolversi sul terreno concreto dello svi
luppo comunitario. »
Murray G. Ross University of Toronto
A propos de «The Dynamics of Planned Change»
Le sujet de « T he Dynamics o f Planncd C hange » 1 est le changement provoqué par la volonté d’améliorer la situation ou l’attitude des individus ou des collectivités. C ette étude comparative se propose de dégager des principales expériences d’action contrôlée (sur la personnalité ou les col lectivités) les principes et les techniques du changement planifié. Les auteurs analysent une centaine d’expériences d’interventions contrôlées (1947-1958) et principalement celles qui sont reliées au travail des N a tional Training Laboratories. Les auteurs vont même plus loin. Ils repren nent les grandes idées de Kurt Lewin sur la nécessité d’unir l’attitude dém ocratique et l’attitude scientifique pour que les sociétés puissent améliorer avec efficacité la condition de l’homme grâce à un processus rationnel d’action et d’évaluation des résultats de l’action. Us s’efforcent de formuler les concepts qui sous-tendent les expériences scientifiques de dynamique sociale et de les rattacher à cette idée générale du pro grès de la démocratie par une théorie du changement planifié.
C et essai témoigne d’un effort nouveau de conceptualisation qui devrait intéresser aussi bien le spécialiste de la dynamique de groupe que celui des expériences sociales et culturelles sur le terrain. Certains aperçus peuvent même passionner ceux qui, comme nous, pensent que la socio logie peut renouveler ses hypothèses et ses méthodes en abordant les problèmes nouveaux de la planification sociale et culturelle, reliés à ceux de la planification économique. Le changement provoqué est étudié suc cessivement, et systématiquement, dans ce que les auteurs nomment les quatre « dynamic System s», ou «clients System s»: la personnalité, le groupe, l’organisation et la collectivité locale (community).
Les problèmes de sociologie de la planification locale sont effleurés. La thèse impliquée dans tout le livre est qu’à un certain degré de généra lité, le changement planifié pose des problèmes semblables quelle que soit la taille des unités sociales et culturelles.
D ’après les auteurs, la recherche sur le changement ne doit pas se borner à l’étude scientifique des problèmes, mais doit aborder celle des solu tions. Pour eux le niveau d’étude privilégié, est ce qu’ils nomment le « level of problem solving effort ». Ce qui est important, est moins d’étu- 1
1 Ron ald Li p p i t t, Jean n e Wa t s o n, Br u c e We s t l e y. T he Dynamics o f Planned Change -
A Comparative Study o f Principies and Techniques. New York. Harcourt, Brace and Company, 1958, 312 pp.
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dier ce qui est que de rechercher ce qui pourrait être (the potentialities). L e changement spontané, fortuit ou non planifié, a moins d’intérêt pour la recherche que le changement provoqué, les besoins qu’il révèle et les effets qu’il obtient. L ’intervention contrôlée des agents spécialisés du changement (professional change agents) s’impose pour le progrès ra tionnel des systèmes aidés (que les auteurs nomment les « clients Sys tems » ) mais aussi pour le progrès de la connaissance des transformations à la fois souhaitables et possibles.
Il est permis de se demander si les auteurs n’ont pas cédé à la tentation de généraliser trop vite les conclusions de leurs recherches spécifiques. Il faut tout d’abord regretter que parmi les quatre systèmes envisagés, le dernier, celui des collectivités soit beaucoup moins bien étudié que les autres.
Les auteurs ont, à notre avis, raison de m ettre en avant le besoin de changement (need for change). L e concept de besoin a été abandonné par certaines tendances statiques, conservatrices de la sociologie et de la psychologie, alors qu’il est capital en sociologie comme en économie pour le progrès de toute recherche active. Mais les problèmes de l’ana lyse scientifique des besoins ne sont pas abordés, et les auteurs se con tentent de montrer que les fins de l’action contrôlée correspondent à un certain bien (good) et à un certain mal (bad, ce qui fait de la peine, ce qui est inefficace...) définis uniquement, et vaguement, en termes psycho logiques. Dans le diagnostic sur les déterminants sociologiques, les au teurs ne prêtent attention qu’aux variables d’organisation, laissant dans l’ombre les variables de structure et de culture, comme si elles n’avaient pas d’importance... Il s’ensuit que l’analyse des causes du succès ou de l’insuccès du changement planifié nous apparaît singulièrement super ficielle.
Par contre, les modèles expérimentaux nous paraissent plus intéressants, que les modèles explicatifs. Lippitt et ses collaborateurs ont le sentiment très vif que la conception courante du « feed back » est insuffisante. L ’expérimentateur doit avoir une im agination créatrice. « L ’invention sociale » doit produire des modèles complexes à vérifier par l’action. Les auteurs soulignent aussi que la mobilisation des énergies novatrices du milieu est nécessaire et que l’intervention de l’agent du changement doit la favoriser. Mais ils sont peu explicites sur les problèmes politiques et pédagogiques soulevés sur le terrain par une attitude de ce genre. Ainsi on peut regretter que la théorie du changement planifié soit un peu simplifiée. C ette théorie est née en premier lieu des expériences de la psychologie sociale et reste entachée de psychologisme lorsqu’elle
s’étend au domaine sociologique. Il serait intéressant de la reprendre sur une base plus large, pour des unités sociales de tailles différentes, dont les différences spécifiques seraient respectées. Dans ce livre, ce sont les ressemblances entre les quatre systèmes considérés qui sont soulignées, alors que les différences fondamentales entre une ville et un petit groupe de 10 personnes sont sous-estimées.
Quant à la planification, nationale et internationale, les auteurs y font allusion à plusieurs reprises pour montrer que le « planned change » peut- être pratiqué et étudié dans des cadres sociaux de toutes dimensions. Nous le pensons aussi. Mais la planification d’une nation, ou d’un groupe de nations, pose peut-être des problèmes particuliers... A notre avis, le point faible des généralisations de cet ouvrage est une absen ce d e con frontation sérieuse entre les concepts d e la psychologie sociale et ceux d e la sociologie et d e l’histoire.
C ette théorie du changement planifié ouvre une voie riche de promesses pour les sciences sociales. C’est dans cette voie que la sociologie pour rait rattraper le retard qu’elle a pris par rapport à l’économie politique, conçue comme une science de l’élévation planifiée des niveaux de vie. Mais il faudrait reprendre cette recherche théorique au niveau d’une confrontation interdisciplinaire des chercheurs qui se sont préoccupés de travaux sur l’organisation et la planification; ces chercheurs doivent être non seulement des psychologues sociaux mais des historiens, des économistes, des démographes, des sociologues.
Cependant les orientations générales de la recherche exprimées par les auteurs peuvent être de la plus grande importance non seulement pour la psychologie sociale, mais aussi pour la sociologie, en particulier pour la sociologie culturelle. Dans notre domaine, la sociologie actuelle n’est ni assez dynamique, ni assez expérimentale (interventionniste) pour abor der scientifiquement le problème de l’élévation des niveaux culturels comme l’économie a abordé récemment celui de l’élévation des niveaux de vie. L ’étude de Lippitt, W atson et W estley, aidera les chercheurs (sociologues et psychologues sociaux) à mieux apprécier les possibilités scientifiques de l’action contrôlée et les spécialistes de l’action socio culturelle (éducateurs, animateurs culturels, travailleurs sociaux, etc.) à mieux comprendre les possibilités pratiques de la recherche. Elle peut favoriser entre eux le dialogue sur les concepts et les techniques. Ce dialogue est une condition indispensable à la réalisation de ce qu’on pour rait appeler la rech erch e active. E t c’est cette recherche active qui peut donner une base scientifique à la création, permanente, consciente et volontaire, de la démocratie.
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Il nous a semblé intéressant de présenter les principales idées des auteurs sur les rapports entre la formation scientifique et la formation pratique de ce qu’ils appellent les agents de la transformation (transformation agent). Ces agents sont des spécialistes qui sont appelés par un individu, un groupe, une organisation ou une collectivité plus large pour résoudre un problème en provoquant un cbangement planifié. Les auteurs accor dent une place prépondérante à la pratique et à la théorie des sciences sociales et leurs idées nous semblent utiles à diffuser dans toutes les universités et les écoles qui s’intéressent à l’action sociale et à l’action culturelle sous toutes ses formes.
Nous avons fait un choix d’extraits du dernier chapitre du livre et un montage qui met en lumière ce qui nous paraît le plus important dans la pensée de Lippitt, Watson et W estley sur le plan ned change et la formation.
L e développement très rapide des relations humaines, en tant que pro fession spécialisée, souligne le fait que des systèmes de clients plus lar ges — organisations ou collectivités — prennent davantage conscience de leurs problèmes, en fonction d’un progrès possible dans les relations humaines; aussi, pour les résoudre, ont-ils recours de plus en plus sou vent aux spécialistes venus d e l’extérieur. Tout nous conduit à supposer que cette tendance s’accentuera; des systèmes de clients toujours plus nombreux demanderont une aide spécialisée. D ’où la nécessité de déve lopper les programmes d’enseignement spécialisé dans nos universités, et partout où seront formés ces agents de transformation de plus en plus nombreux.
1. Form ation générale
a) Nécessité de modèles. Chaque agent de transformation acquiert certains concepts et schémas, en fonction desquels il analyse la signification des faits qui lui sont soumis par le système de clients particulier avec lequel il travaille. Il doit être capable d’envisager chaque cas comme un complexe de phéno mènes reconnaissables qui doit être appréhendé à l’aide de concepts établis au préalable. Ces concepts-modèles peuvent mettre l’accent sur les processus internes, les structures du système ou bien sur l’interaction entre le système et son milieu environnant, ou encore ils peuvent combiner les trois aspects en même temps. Quoiqu’il en soit, une certaine orientation conceptuelle sys tématique est certainement nécessaire. Cette orientation conceptuelle n’est cependant pas très efficace, tant qu’elle n’est pas liée à une habileté spécifique dans la recherche et l’interprétation des faits. De sorte que la formation des spécialistes devrait inclure à la fois le maniement des concepts de transfor mation et l’apprentissage des techniques de diagnostic: formulation de
ques-tions adéquates, établissement d’un échantillonnage statistiquement valide, utilisation de méthodes correctes pour la collecte des données, analyse et interprétation des faits.
b) Modèles de transformation. La mise au point d’un procédé de transfor mation planifiée exige davantage qu’un bon diagnostic. La transformation passe par des phases différentes, suscite un mouvement complexe qui ne peut être appréhendé que dans le cadre d’un m odèle théorique du processus même de transformation. Convertir des interprétations diagnostiques en buts et plans de transformation, par exemple, exige que l’agent sache ce que signifie l’en semble du processus de transformation et qu’il puisse y réfléchir en termes généraux. Les mêmes fondements théoriques lui sont nécessaires pour appré cier le progrès des relations qui le relient au système de clients. Il doit donc être orienté vers une théorie de la transformation.
On a effectué déjà de nombreuses recherches sur les processus d’apprentissage, d’identification, de décision et les résultats de ces investigations fournissent une base théorique appréciable. Mais encore une fois, la capacité de bien comprendre le processus de transformation doit être liée à la capacité d’ap pliquer la théorie aux cas concrets. L’agent de transformation doit savoir com ment collecter les renseignements sur l’effort de changement, s’il veut le guider intelligemment. Il doit savoir comment se comporter vis-à-vis du système de clients à chaque phase du mouvement.
c) Etudes générales des valeurs sociales. L’agent de transformation est tenu, de par le seul fait de ses fonctions, à émettre des jugements de valeur. Il doit apprécier si la solution de certains problèmes est improductive ou inadéquate, il doit établir des critères d’efficacité, il doit proposer des moyens pour l’amélioration des relations humaines. Même lorsqu’il ne donne pas de directives, l’agent doit généralement organiser de bonnes relations entre lui- même et le système de clients avec lequel il travaille; il doit, en quelque sorte, proposer un « modus operandi » raisonnable. Enfin, il contribue le plus sou vent à fixer des buts spécifiques de transformation.
Toutes ces fonctions impliquent des jugements axiologiques. Dès lors, l’agent de transformation ne peut prendre des décisions valables s’il ne dispose pas d’une philosophie sociale. De surcroît, il doit affronter des problèmes spécifi quement éthiques. Le client mérite-t-il une aide? Pour quel motif un client demande-t-il d’être aidé? Quelles sont mes propres responsabilités et quali fications? Toutes ces questions et bien d’autres encore exigent un choix moral. Par conséquent, il est important que la formation de tous les agents de change ment s’appuie sur une étude générale des valeurs sociales, sur une étude appropriée de la morale professionnelle et, aussi, sur une analyse des motiva tions personnelles.
d) Aptitudes à reconnaître les concours techniques nécessaires. Pour la so lution d’un type particulier de problème, on peut solliciter l’aide d’un grand nombre de spécialistes différents. Il en résulte que les agents de transformation sont tenus à savoir quelle sorte d’aide professionnelle se trouve à leur dispo sition. Ils doivent apprendre vers qui se tourner pour demander un conseil spécialisé ou certains types de renseignements techniques. En somme, l’agent doit estimer d’une manière réaliste ses propres moyens et ne pas hésiter à se
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tourner vers les autres, lorsque ses propres moyens ne sont pas suffisants. La formation professionnelle devrait donc inclure tout au moins des considérations générales sur les autres spécialisations, de sorte que les agents soient rensei gnés sur les concours techniques sur lesquels ils peuvent compter et sur le meilleur moyen de s’en servir.
e) Qualification dans les techniques d’action. Les aptitudes cognitives de l’a gent de transformation, c’est-à-dire les techniques de conceptualisation, d’éva luation, d’auto-appréciation, doivent être reliées à d’autres éléments de con naissance, que nous appellerons des « techniques d’action ». Ce sont ces tech niques qui le mettent en relation avec un système de clients et lui permettent d’agir sur celui-ci d’une manière efficace, en tant que conseiller spécialisé — médecin, conseiller d’orientation professionnelle, assistant social, instructeur, consultant e tc ... Ceci veut dire que l’enseignement doit familiariser l’agent de transformation avec les mécanismes émotifs (acceptation, dépendance etc.) inhérents aux relations de travail suivies, et avec les techniques d’assistance proprement dites. Cette expérience pratique doit favoriser le développement des aptitudes nécessaires à une bonne collaboration avec d’autres agents de transformation. Une telle collaboration peut reposer sur une équipe de con seillers appartenant à des disciplines différentes et travaillant soit à la di rection d’un programme de formation, soit dans le cadre d’une organisation de conseillers.
2. Form ation spécialisée
Nos analyses semblent suggérer que la spécialisation doit s’effectuer selon cinq secteurs importants, dont il faudra tenir compte dans l’organisation des programmes de formation. Nous allons d’abord définir chacun de ces secteurs et ensuite examiner quelques-uns des problèmes de la sur-spécia lisation ou, au contraire, de la spécialisation insuffisante.
a) Spécialisation en fonction des systèmes de clients. C’est là le critère de spécialisation le plus net. Par exemple, les programmes de formation dans les domaines de la psychiatrie, de la psychologie clinique, de l’assistance sociale, de l’enseignement, de la formation professionnelle dans l’industrie visent essentiellement les individus comme systèmes de clients.
Les programmes de formation en vue d’un travail de groupe — travail avec des familles, des comités, etc. — exigent naturellement des techniques de travail et de pédagogie de groupe. De la même façon, des programmes de formation spécialisée sont mis au point en vue du travail avec les collectivités et les organisations, bien que dans ce domaine les programmes d’enseigne ment soient moins complets.
La spécialisation selon le type de système de clients est influencée par un certain nombre de facteurs. En fait, une grande partie de notre travail théo rique et empirique dans les sciences sociales est basée tantôt sur un système, tantôt sur un autre et nos connaissances sont donc organisées en fonction de ces différents systèmes. Dès le début, la psychologie a concentré ses recherches
sur les processus individuels, et la sociologie sur les systèmes sociaux. Les deux orientations sont restées relativement distinctes. En outre, ce genre de spécia lisation au sein des sciences sociales s’est renforcé par une différenciation encore plus poussée des programmes dans le domaine de l’assistance sociale d’une part, dans celui de la pédagogie, d’autre part.
b) Spécialisation en fonction des méthodes de diagnostic. Ce deuxième sec teur est moins net que le premier, bien qu’il reste encore assez marqué. Il semble comporter deux lignes de forces différentes. D’abord, les agents de transformation acquièrent des orientations diagnostiques qui accusent soit les problèmes intérieurs au système de clients, soit les problèmes issus des rela tions du système avec le milieu environnant. Ces orientations différentes sont assez distinctes et déterminent dans une large mesure toute la perspective individuelle de l’agent, ainsi que son choix des techniques. Au delà de cette constatation, les agents de transformation à tous les niveaux diffèrent gran dement entre eux, par la manière dont ils conduisent l’investigation en vue du diagnostic. Les uns s’appuient davantage sur des méthodes scientifiques quantitatives (tests, questionnaires et schémas d’observation, sondage, etc.) alors que d’autres, à l’autre extrême, utilisent des méthodes qualitatives et intuitives qui les rendent personnellement sensibles à la nature du problème pose par un système de clients donné. Ce genre de spécialisation dépend évidemment de la façon dont l’agent de transformation a été formé. Les collèges, les écoles professionnelles et les départements des sciences sociales des universités mettent l’accent soit sur les méthodes scientifiques de mesure, soit sur les problèmes liés à l’action sur le terrain et aux interactions entre l’agent de transformation et les individus.
c) Spécialisation en fonction des buts assignés à la transformation. La spé cialisation découle souvent de la nature même des problèmes qui exigent une assistance professionnelle. Le contenu du problème détermine le genre d’as sistant professionnel dont on a besoin. Certains agents de transformation se spécialisent, dès l’abord, dans les problèmes de santé, d’autres dans les pro blèmes économiques, l’ajustement émotionnel, les déficiences d’expression ou de lecture, la détérioration des relations dans les collectivités locales, les con flits entre groupes, etc. En d’autres termes, la spécialisation est déterminée par la nature du problème et non pas par le système de clients — bien que les deux aspects soient souvent liés. Les agents de transformation qui se spécialisent de cette façon considèrent qu’ils ne peuvent exercer effectivement leur profession, avant d’avoir acquis les connaissances et les moyens qui les rendent aptes à résoudre les problèmes d’un certain type, quelque soit le lieu ou ceux-ci peuvent surgir. Nous rencontrons ce genre de spécialisation, poussé