3.1. Problemi riguardanti le forme di incarichi internazionali tradizionali
Un’assegnazione per un incarico all’estero può offrire innumerevoli possibilità di accrescimento di carriera per il dipendente; tuttavia, vi sono elevate probabilità che la nuova occupazione e il trasferimento in un altro Paese causino nel soggetto un forte stress. Lo stress è il risultato di forze esterne o di una pressione che viene rivolta nei nostri confronti ed ha come effetto negativo il
disturbo del personale equilibrio di un individuo. Secondo Stoll133 lo stress può essere definito
come: “the state of affairs that exists when the way people attempt to manage problems taxes or
exceeds their coping mechanism”. Questa definizione sottolinea come lo stress sia una reazione
individuale ad un fattore esterno, per cui ciò che causa stress per un soggetto, può non determinarlo per un altro. Selye, considera tre differenti fasi134 che ognuno attraversa quando si trova a dover affrontare delle minacce:
• la prima fase è quella che viene definita alarm, in cui il meccanismo di difesa di un individuo comincia ad attivarsi;
• il secondo stadio fa riferimento alla resistance. Da questo momento, dopo un’inevitabile reazione di resistenza, il soggetto cerca di ritrovare l’equilibrio perduto;
• se tale processo non funziona, ci si trova nella fase di exhaustion, in cui il il meccanismo di adattamento collassa.
Come si diceva nei capitoli precedenti, nonostante ogni persona sia sottoposta ad eventi negativi nella vita di tutti i giorni, al lavoro e a casa, gli effetti di questi sono percepiti in misura più evidente se la persona si trova all’estero, in un contesto sconosciuto o quasi. Cambiare ambiente e situazioni richiede un senso di adattamento che rappresenta la principale causa di stress. Quest’ultimo è responsabile di performance scadenti nel breve periodo e di eventuali malattie degenerative mentali e fisiche a lungo termine. I sintomi comportamentali causati dallo stress sono molteplici, come l’irritabilità, la difficoltà nel prendere decisioni, mancanza di concentrazione, rabbia repressa, sensazione di essere minacciati o sottovalutati, non avere più le forze e nemmeno la voglia di mettersi in gioco o di lottare, perdita di interesse per quanto riguarda non solo la vita lavorativa all’estero, ma anche quella privata. I sintomi fisici invece riguardano per esempio l’insonnia,
133 STOLL K., 1991, Stress and international mobility, unpublished conference proceedings, University College London
and CBI Relocation Council.
mancanza di appetito, indigestione e svenimenti. Bisogna considerare anche gli effetti di lungo periodo causati da una continua esposizione allo stress quali coliti, ulcere, depressione e
ipertensione. Da alcune ricerche135 è emerso che fattori che causano stress possono essere sia
negativi sia positivi, ovvero lo stress fa riferimento alla necessità di adattarsi ad alcune circostanze generiche, senza che queste ultime siano per forza negative. Oltre allo stress causato all’interno della sfera personale del soggetto dal trasferimento all’estero, esso può emergere anche e soprattutto nell’ambiente di lavoro; a questo proposito si considerino fattori come l’orario di lavoro, i nuovi sistemi e tecnologie dell’azienda all’estero, i meccanismi di comunicazione e la frequenza della
stessa. Si sono riscontrate dieci principali cause di stress136:
• vivere e lavorare in un luogo ostile o comunque pieno di minacce; • separazione fisica dal coniuge, oltre un mese;
• separazione fisica dai figli, oltre un mese;
• cambiamenti nel senso di maggiori responsabilità lavorative; • l’inabilità del partner di continuare la propria carriera all’estero;
• cambiamento di residenza, problematiche connesse al cambio d’alloggio; • lavorare in un ambiente dove la lingua non è la propria;
• nostalgia nel lasciare il proprio Paese;
• adattarsi ad un nuovo sistema di valori e tradizioni;
• ritornare a casa dopo essere stati all’estero per un determinato periodo di tempo.
Non è sorprendente che lo stress maggiore sia determinato dal vivere e lavorare in un luogo ostile o comunque pieno di minacce. Infatti, nonostante le aziende cerchino in tutti i modi di proteggere i loro dipendenti, anche le misure di protezione più sicure possono rivelarsi inefficaci al giorno d’oggi. Per questi motivi, quello che le imprese possono fare per minimizzare i rischi sono delle operazioni sia a livello corporate sia a livello individuale: a livello corporate devono essere effettuate delle indagini sull’ambiente in cui le operazioni verranno condotte; inoltre saranno necessari piani d’emergenza, un’adeguata preparazione e training dei dipendenti che lavoreranno all’estero. La separazione dalla propria famiglia è prevista negli incarichi di tipo internazionale. La durata della stessa rappresenta una fonte di stress non indifferente soprattutto se si protrae per oltre un mese. Ovviamente, le aziende devono tenere in considerazione questo fattore e, qualora il soggetto scelga di accettare una posizione all’estero, deve essere anche
135 HOLMES T.H. & RAHE E.M., 1967, The Social Readjustment Rating Scale, Journal of Psychometric Research, pp. 213-‐
218.
136 PERKINS S.J. & SHORTLAND S.M., 1999, Strategic International Human Resource Management: choices and
consapevole che qualsiasi soluzione comporterà delle tensioni familiari. Nel caso degli espatriati, il cambio di lavoro stesso è fonte di disagio dal momento che non sussiste solo il dover affrontare gli aspetti della mobilità e delle differenze culturali, ma anche quello di offrire una buona prestazione lavorativa all’interno di un nuovo ambiente. Per i cittadini e dipendenti locali, l’agente di stress è rappresentato dalla presenza stessa dell’espatriato perché questo comporta l’uso di strategie di gestione attiva al fine di superare l’incertezza associata ad un cambiamento nelle pratiche di management. L’incapacità del coniuge o del partner di inseguire la carriera del proprio compagno è un altro fattore di tensione; allo scopo di mantenere le carriere di entrambi, la coppia può richiedere un’assegnazione singola, che prevede che solo uno dei due si sposti in un altro Paese, anche se questo comporta i problemi di cui abbiamo precedentemente parlato. In questo caso, l’organizzazione potrebbe intervenire assistendo il coniuge dal punto di vista sia logistico sia finanziario. È necessario anche considerare il cambio di residenza come continua fonte di stress per i dipendenti che si vedono costretti ad essere pronti a trasferirsi, a preparare bagagli, a muovere effetti personali, a stabilirsi in un posto e di lì a breve a cambiarlo con la continua preoccupazione di stabilirsi altrove in maniera soddisfacente. Inoltre, lavorare in contesti culturali diversi presenta sfide considerevoli e necessità di riadattamento. Essere in grado di comunicare nella lingua locale aiuta la locale comprensione, l’accettazione e l’inserimento nel nuovo ambiente. In aggiunta, esercitarsi sulla lingua del Paese ospitante è fondamentale per accrescere nel soggetto un senso di sicurezza; il
language training viene frequentemente offerto dalle aziende ai dipendenti che partono per
incarichi di tipo internazionale e, talvolta, anche alla loro famiglia. Infine, l’istruzione dei figli è un’ulteriore fonte di stress ed il principale ostacolo alla mobilità perché le persone spesso non sono pronte a sacrificare il futuro dei loro figli per la carriera. Tuttavia, la tendenza oggi è che i bambini accompagnino i genitori nei loro spostamenti lavorativi internazionali, per cui le aziende dovrebbero mettere a disposizione dei consulenti e degli specialisti.
3.1.1. Flessibilità negli incarichi internazionali
Gli incarichi di tipo internazionale rappresentano un fattore essenziale per la gestione delle risorse umane a livello internazionale (IHRM). Nell’espatrio tradizionale il titolare dell’incarico si trasferisce in modo semipermanente nel Paese di destiNazione portando al seguito il partner e la famiglia per un periodo medio-lungo, con problemi di adattamento sia all’andata che al ritorno. Col tempo si sono verificati innumerevoli cambiamenti sia per quanto riguarda la domanda e anche l’offerta sul tema del working internationally e ciò ha portato alla nascita di forme alternative
all’espatrio tradizionale, come flexpatriation, frequent travelling, international commuting. Nonostante le differenze esistenti tra queste, esse sono accomunate da una caratteristica, ovvero dal deviare rispetto al normale ciclo dell’espatrio. Tre fattori sono responsabili dell’emergere di queste
nuove forme di impiego137:
• per prima cosa il cambiamento a livello macro nell’ambiente che ha creato una nuova domanda di lavoro oltre i confini nazionali: i processi di business maggiormente globalizzati e gli sforzi per creare mercati con meno barriere hanno mutato profondamente la situazione economica e stimolato lo scambio di beni, servizi e persone in tutto il mondo;
• secondariamente, sono le aziende stesse che creano una domanda addizionale al fine di avere una maggiore forza lavoro internazionale: la necessità di possedere nel proprio staff degli impiegati con capacità sviluppate nell’operare all’estero, la possibilità di accedere in breve tempo ad altri mercati con lo scopo di assistere e sostenere l’effettiva realizzazione di progetti all’estero; il bisogno di manager che aiutino a creare network sociali e che facilitino lo scambio di conoscenza;
• infine, è avvenuto un cambiamento nel modo di concepire la carriera internazionale: i manager tendono oggi ad una maggiore mobilità tra organizzazioni per sviluppare la propria carriera; essi percepiscono il valore della missione nello sviluppo di competenze individuali che possono essere trasferite tra aziende e avere un valore nel mercato del lavoro. Esiste inoltre un numero crescente di carriere internazionali spinte dall’individuo senza un’organizzazione alle spalle. Come si affermava nel secondo capitolo, i self-initiated foreign work experience sono spinti da motivazioni diverse da quelle dei tradizionali espatriati e solitamente possiedono abilità eterogenee. Queste figure vengono sempre più utilizzate dalle aziende. Dunque, il profilo delle persone che lavorano altrove include ora:
-‐ un numero crescente di figure professionali che possono essere definite come i third-
country nationals;
-‐ gli inpatriates;
-‐ un numero sempre maggiore di donne che ancora si trovano ad affrontare barriere e difficoltà nella propria carriera internazionale;
-‐ il più frequente ricorso alle coppie a doppia carriera, le dual-career couples, in cui entrambi i partner hanno una propria occupazione all’estero.
Secondo Niemisto138, un’altra causa alla base della nascita di forme alternative di missioni internazionali, è la difficoltà crescente nel reperire candidati disposti a trasferirsi a causa dei problemi legati alla carriera del proprio partner, al bilanciamento delle esigenze di lavoro con quelle di vita della famiglia e dell’educazione dei figli. Il trend generale vede le famiglie meno disponibili
rispetto al passato ad accettare i sacrifici che un trasferimento internazionale implica.
Infine, è possibile notare un elevato turn-over al rientro dall’espatrio e una sostanziale debolezza nel sistema di gestione dei talenti per cui molte aziende non riescono ad individuare le persone che eseguono le performance migliori. Comparate all’espatrio tradizionale, anche queste forme alternative di lavoro internazionale comportano delle conseguenze negative per gli individui e le organizzazioni coinvolte. Innanzitutto, a livello individuale, esse hanno un impatto notevole sulla persona nel senso che spesso gli orari e gli spostamenti di lavoro sono incompatibili con la vita familiare. Inoltre, assenze frequenti e magari non sempre programmate con ragionevole anticipo possono confliggere con la routine quotidiana del soggetto, causando a lungo andare stress e depressione, come trattato nel primo paragrafo di questo capitolo. Ovviamente, tale tipo di incarichi ha anche aspetti positivi quali l’adozione di una mentalità globale e una capacità di adattamento sempre più rapida. In secondo luogo, queste forme di working internationally coinvolgono un gran numero di dipendenti: mentre l’espatrio tradizionale è rivolto esclusivamente a quei soggetti che ricoprono ruoli chiave all’interno dell’organizzazione, le altre forme alternative di incarico internazionale sono estese a tipologie di dipendenti diverse. Successivamente, esse garantiscono una maggior flessibilità: la durata dell’incarico, la meta geografica ed il contenuto dell’attività lavorativa possono essere facilmente riadattati o modificati rispetto alla esigenze che emergono. Si può anche notare come queste forme alternative interessino diverse parti dell’organizzazione: nell’espatrio tradizionale l’attività di gestione delle risorse umane svolge un ruolo basilare nel processo, mentre nell’espatrio “atipico” non è possibile procedere ad una standardizzazione di tutte le procedure e quindi è richiesto un intervento da parte di tutta l’organizzazione e non solo degli specialisti che si occupano dell’HR. I rischi sono molti perché alcune questioni, come entrare in contatto con differenti culture, adattarsi ad un nuovo ambiente e ai cambiamenti lavorativi, richiedono l’intervento dell’HR, tuttavia ciò può anche contribuire alla semplificazione del processo. Infatti, un minor coinvolgimento del dipartimento di gestione delle risorse umane spinge i soggetti a concentrarsi maggiormente sulle proprie abilità e sul come migliorarle. Tutte le forme alternative di lavoro a livello internazionale rientrano in ciò che viene definito flexibility. Tale concetto rimane difficile da definire e da comprendere soprattutto per il fatto che, in letteratura, è
138 NIEMISTO C., GRIDENBERG B. & ALA-‐PETERI C., 2010, Male and Female attitudes towards international
passata la credenza che le questioni atipiche o marginali siano meno significative di quelle standard. Tali cambiamenti e sviluppi verso una metodologia di lavoro più flessibile hanno scatenato opinioni controverse: ci sono coloro che vedono in questo avvenimento un modo per evadere dalla rigidità che caratterizza la maggior parte delle forme di impiego, cosa che permetterebbe di andare in contro ai bisogni dei lavoratori in un’ottica family-friendly. Altri, invece, sostengono esattamente il contrario. In ogni caso, la crescita della flessibilità è dovuta principalmente ad esigenze delle organizzazioni. Per i datori di lavoro la flessibilità offre innumerevoli vantaggi: in questo modo infatti essi sono liberi di sviluppare tipologie diverse di occupazione. Le aziende necessitano di flessibilità, ed in particolare di flessibilità contrattualistica, allo scopo di assicurare a se stesse la via più economicamente vantaggiosa di utilizzazione di forza lavoro. Tali vantaggi richiedono comunque la gestione di rischi e di aspetti negativi come, per esempio, il fatto che una maggior flessibilità comporta anche un minor controllo da parte dell’HRM e una minor preparazione di quei dipendenti a cui vengono assegnati incarichi internazionali; altri problemi riguardano la difficoltà di stabilire politiche, di amministrate il sistema, di comunicazione e di impegno. Indubbiamente, il maggior vantaggio per le organizzazioni è la possibilità di trasferire costi e rischi dall’azienda direttamente agli individui, allo stato ed alla società139. Per gli individui, la flessibilità negli incarichi internazionali può fornire ulteriori opportunità di lavoro, può permettere la ricezione di un aumento nel compenso retributivo ed è possibile anche adattare la propria vita lavorativa alle esigenze familiari. Tuttavia, solitamente, sono proprio gli individui e le loro famiglie a lamentarsi per le ore di lavoro non standard e, spesso, in questo tipo di incarico alternativo, è l’espatriato stesso che deve provvedere da solo al processo di preparazione personale. Per quanto riguarda i rischi, poi, il dipendente non sempre è del tutto sicuro dell’impiego che avrà nell’immediato futuro. Secondo
Brewster, Sparrow, Vernon e Houldsworth140, anche i governi si devono occupare direttamente di
questi cambiamenti e devono indirizzarli. Una forte preoccupazione fa riferimento all’effetto di queste forme alternative di incarico internazionale sulle finanze statali perché, anche se riducono la disoccupazione, tendono ad incrementare il numero degli impiegati che finiscono per non pagare le tasse perché lavorano poche ore a settimana e poche settimane all’anno.
Mayrhofer e Scullion141 hanno distinto tra i permanent expatriates e gli intermittent expatriates, che
ritornano regolarmente a casa e non si muovono in maniera permanente. Verranno approfonditi i seguenti tipi di incarichi internazionali, ad eccezione del primo di cui si è già trattato nei capitoli
139 SPARROW P.R. & COOPER C.L., 2003, The Employment Relationship: Challenges facing HR, Butterworth-‐
Heinemann.
140 BREWSTER C., SPARROW P., VERNON G. & HOULDSWORTH E., 2013, International Human Resource Management,
CIPD, p. 139.
141 MAYRHOFER W. & SCULLION H., 2002, Female Expatriates in International Business: Empirical Evidence from the
precedenti. Questa classificazione rispecchia i risultati della ricerca CReME142, Cranfield School of Management, realizzata da Harris e da Petrovic:
• Expatriate Assignment: impiegato e famiglia si trasferiscono verso il Paese ospitante per un periodo di tempo specificato, più di un anno;
• Short-term Assignment: incarico dalla durata inferiore all’anno (con il trasferimento o meno della famiglia). Questo tipo di impiego è compreso tra un mese e un anno e lo scopo è quello di risolvere problemi di natura tecnica. Nonostante la famiglia non si trasferisca con il soggetto, lunghe ore di lavoro e la separazione dal partner e dai figli possono comunque generare problemi;
• International Commuter Assignment: il dipendente si comporta come un pendolare da casa al luogo di lavoro, situato in un altro Paese; egli si sposta settimanalmente o con intervalli di massimo due settimane. Si prevede che la famiglia del soggetto rimanga nel Paese d’origine e, nonostante questo, altre questioni come lo stress generato dai continui spostamenti, il bilanciamento delle esigenze tra la vita lavorativa e quella privata, non sono da sottovalutare;
• Frequent Flyer Assignment: il dipendente effettua frequenti spostamenti all’estero per motivi lavorativi, comunica regolarmente con l’azienda nel proprio Paese d’origine. Anche per tale tipologia di incarico non vi è il trasferimento della famiglia. I frequent traveller vengono considerati dalle organizzazioni come dei mezzi fondamentali per coordinare la qualità e la puntualità delle operazioni.
In questo elenco, è necessario includere anche i Global Virtual Team, ovvero squadre di lavoro internazionali virtuali che consistono in gruppi di persone collocate in aree geografiche diverse distanti tra loro che operano e coordinano il proprio lavoro attraverso l’uso delle ICT. Da un punto di vista riguardante prettamente la durata dell’incarico, il primo tipo di incarico, ovvero l’espatrio tradizionale, varia da uno a cinque anni; l’espatrio di breve periodo dura da uno a dodici mesi; gli incarichi pendolari hanno una durata generalmente compresa tra una settimana e quindici giorni; infine, i flexpatriate hanno un incarico che varia da qualche giorno a tre mesi.
È importante sottolineare che iniziare a tracciare dei profili ben definiti per le forme alternative di incarico internazionale sia un compito molto complicato per le organizzazioni, in particolar modo per quanto riguarda il sistema di tassazione, la sicurezza sociale e i requisiti legali legati ai diversi Paesi in cui i dipendenti vanno ad operare.
142 BREWSTER C., HARRIS H. & PETROVIC J., New Forms of International Working, CReME Research R e p o r t, Cranfield
Diversi studi confermano che molte aziende utilizzano le stesse politiche sia per i dipendenti che svolgono un incarico tradizionale all’estero sia per quelli che ricoprono una posizione atipica e ciò rappresenta sicuramente una debolezza dal momento che non vengono prese in considerazione le differenze esistenti per esempio tra un incarico di lungo e uno di breve periodo. Le norme che regolano l’espatrio tradizionale difficilmente possono essere applicate comunque in questi casi, creando delle difficoltà notevoli per i manager HR. Dunque, la sfida maggiore da affrontare è quella di sviluppare politiche appropriate per supportare tutte le forme di incarico a livello internazionale in maniera veramente efficiente.
Inoltre, mentre è stata enfatizzata l’importanza di sostenere gli incarichi che prevedono un trasferimento all’estero dell’individuo per un periodo prolungato, si è anche notato che vi è una sostanziale mancanza di regolamenti per quanto riguarda le forme alternative di incarico
internazionale. Secondo Mayerhofer143 è prevalentemente compito degli stessi dipendenti e delle
loro famiglie organizzare tali forme di incarico. Infatti, uno staff con queste caratteristiche specifiche in genere ha un ruolo più proattivo nell’utilizzare la propria rete di conoscenze e di contatti e nell’affrontare le sfide che gli si presentano. Tuttavia, il supporto organizzativo da parte delle imprese che inviano i dipendenti all’estero, utilizzando una forma di incarico alternativo, è fondamentale perché tali figure rappresentano prezione fonti di informazione e di conoscenza sulle attività estere, sulle relazioni con i clienti e fornitori e sulle operazioni da effetturare. Un adeguato sostegno da parte dell’impresa può contribuire a fare in modo che i lavoratori non escano dalla