OBIETTIVI GENERALI E OBIETTIVI SPECIFICI

Nel Piano sono declinati gli obiettivi generali assegnati all’Azienda dai documenti di programmazione nazionale e regionale. Gli stessi vengono integrati con le esigenze strategiche aziendali correlate all’analisi del contesto interno ed esterno e pertanto tradotti in obiettivi strategici, a loro volta declinati in obiettivi specifici, assegnati ai Dirigenti e alle strutture aziendali. Agli obiettivi specifici vengono associati indicatori, target e articolazioni temporali.

Gli “obiettivi specifici” sono definiti in modo da declinare gli “obiettivi generali” (strategici) in ambiti più specifici. L’Azienda Asl Roma 2, nel processo di formulazione della mappa strategica, associa ad ogni obiettivo strategico anche uno o più indicatori e il relativo valore obiettivo (target) utile a misurare l’effettivo raggiungimento dell’obiettivo stesso in termini strettamente quantitativi individuando in sede previsionale i risultati attesi, i relativi costi/ricavi e le scadenze temporali fissate per il conseguimento degli obiettivi, in coerenza con le risorse attribuite nel bilancio preventivo annuale.

Partendo quindi dagli obiettivi generali (strategici-macro) previsti nel Piano della Performance, vengono definiti gli obiettivi operativi specifici annuali, che saranno oggetto della negoziazione nel Ciclo di Gestione della Performance con le strutture aziendali. In base alle proposte ed alle istanze emergenti dal feedback negoziale, gli obiettivi specifici proposti potranno venire ulteriormente connotati e personalizzati. Tali obiettivi saranno perseguiti da tutte le strutture titolari di budget, ciascuna nel proprio ambito di competenza. Gli obiettivi specifici, assegnati alle strutture titolari del Ciclo di Gestione della Performance, riguardano due diversi ambiti: il conseguimento degli obiettivi generali e la gestione efficiente ed efficace delle attività istituzionali, (obiettivi gestionali).

Il raggiungimento della performance complessiva dell’Azienda passa dunque attraverso la realizzazione di una complessa serie di obiettivi integrati tra loro a diversi livelli e tra loro coerenti. La misurazione della performance così declinata rappresenta per la Asl uno strumento di governo essenziale, in cui gli orientamenti strategici di lungo periodo sono monitorati congiuntamente agli obiettivi di medio e breve periodo. L’albero della performance dell’Azienda Roma 2 è strutturato come segue:

1. sono individuate le 5 aree strategiche nelle quali l’Azienda si impegna a misurarsi per garantire risultati in termini di miglioramento:

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 A - Area Srategica di Miglioramento Governo Clinico;

 B - Area Srategica di Miglioramento Governo del Territorio;

 C - Area Srategica di Miglioramento Governo Economico;

 D - Area Srategica di Miglioramento Governo della Qualità e delle Tecnologie;

 E - Area Srategica Miglioramento dei Rapporti con gli Stakeholders e l’utenza;

2. per ciascuna di queste aree strategiche sono declinati obiettivi generali (strategici)

“macro” da raggiungere nell’arco del triennio 2021-2023 e rappresentati nella programmazione triennale;

3. nell’ambito dei macro-obiettivi sono stati individuati obiettivi - sempre integrati tra loro e coerenti con i livelli superiori - di carattere sanitario e amministrativo da declinare in obiettivi operativi (specifici) da assegnare alle strutture aziendali;

4. Per ogni obiettivo specifico è stato definito un indicatore tra le quattro tipologie di indicatori: di stato delle risorse, di efficienza, di efficacia e di impatto, al fine di misurare la Performance organizzativa, intesa come l’insieme dei risultati attesi dell’Azienda nel suo complesso, che permette di programmare, misurare e poi valutare come l’rganizzazione, consapevole dello stato delle sue risorse utilizza le stesse in modo razionale (efficienza) per erogare servizi adeguati alle attese degli utenti (efficacia), al fine di migliorare il livello di assistenza di quest’ultimi e degli stakeholder (impatto).

La prima tipologia di indicatori, di risorse quantifica e qualifica le risorse dell’Azienda in termini di risorse umane e infrastrutture comprese quelle informatiche.

Gli indicatori di efficienza esprimono la capacità di utilizzare le risorse in modo sostenibile e tempestivo nella realizzazione delle attività dell’Azienda (efficienza economica, efficienza produttiva).

Quelli di efficacia esprimono l’adeguatezza dell’output erogato rispetto alle aspettative e necessità degli utenti e possono essere misurati sia in termini quantitativi (quantità erogata) che qualitativi (qualità erogata).

Gli indicatori di impatto esprimono l’effetto atteso o generato (outcome) da un servizio sui destinatari diretti o indiretti, nel medio-lungo termine, in un’ottica di miglioramento del livello di assistenza rispetto alle condizioni di partenza del servizio. Quest’ultimi misurano l’impatto dell’esito finale che l’azione, insieme ad altri fattori esterni, produce sulla collettività e sul contesto di riferimento. Esprimono quindi la capacità di un intervento di modificare comportamenti esterni verso una direzione desiderata.

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PIANO PERFORMANCE 2021-2023 A tal fine in ordine a quanto rappresentato nella programmazione triennale, nella programmazione annuale l’Azienda intende realizzare interventi specifici e operativi che impegneranno risorse umane ed economiche principalmente nella gestione dello stato emergenziale in cui l’Azienda si trova ad operare, già a partire dal primo trimestre 2020, e nell’attuazione del Piano Regionale vaccinazione anti Covid-19.

In ordine a quanto declinato nel Piano Territoriale di preparazione e risposta all’Emergenza Covid-19 saranno riorganizzati gli spazi aziendali al fine di garantire assistenza secondo percorsi di gestione e di cura per tipologia di paziente.

Nell’Area Ospedaliera saranno seguiti i percorsi per la paziente gravida, che sarà indirizzata al percorso dedicato, di concerto con ostetrica e ginecologo; per il paziente pediatrico che sarà gestito con la collaborazone dell’ospedale pediatrico Bambino Gesù e in caso di nessaria assistenza intensiva, anche con il Policlinio Umberto I e il Policlinico

“Agostino Gemelli”.

Saranno individuati posti letto da utilizzare in caso di ricovero di pazienti Covid-19, in area a bassa/media intensità assistenziale e posti letto da utilizzare in caso di di ricovero di pazienti Covid-19, in area ad alta intensità assistenziale/area critica.

Sarà rimodulata e progressivamente ripresa l’attività ambulatoriale, sospesa al fine di garantire l’assistenza medica e infermieristica per pazienti che necessitano di ricovero per Covid e al fine di salvaguardare la sucurezza dei pazienti ambulatoriali non acuti.

In ordine a quanto richiesto dal Piano Reginale vaccinazione, le principali azioni da realizzare nell’anno 2021 riguardano la riorganizzazione degli spazi aziendali al fine di definire e attuare il modello organizzativo per la gestione della vaccinazione anti COVID-19, l’implementazione della vaccinazione per la prima fascia di priorità di accesso, in base alle priorità definite a livello nazionale e secondo criteri di equtà, giustizia, trasparenza e correttezza.

Saranno pertanto destinatari delle prime vaccinazion gli operatori sanitari e sociosanitari e socio assistenziali; i residenti e personale delle Strutture per anziani socio-sanitarie e socio-assistenziali; anziani over 80 anni. L’Azienda inoltre intende adottare un modello organizzativo versatile utile ad estendere la coorte vaccinale a persone anziane e ad altre categorie di soggetti al mutare degli scenari e all’aumentare delle dosi vaccinali.

L’Azienda in ottemperanza a quanto richiesto dal Piano Regionale Vaccinazione anti SARS- CoV-2 I Fase approvato con Determina Regionale N. G 16441 del 29/12/2020 attraverso la definizione e attuazione di un modello organizzativo “HUB” individuato presso il presidio ospedaliero S. Pertini sara attiva nel:

- ricevere e stoccare i vaccini che vengono consegnati direttamente dall’Azienda farmaceutica Pfizer;

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- distribuire i vaccini e il materiale di supporto ai centri Spoke;

- distribuire i vaccini e organizzare la loro somministrazione, tramite Unità Mobili a diretta gestione dell’Azienda e/o con l’ausilio delle USCAR, alle RSA che afferiscono territorialmente e per stoccaggio al centro HUB di riferimento;

- provvedere alla somministrazione del vaccino al personale previsto dalla Fase I afferente al proprio territorio di competenza.

A tal fine intende:

- attivare i Centri Vaccinali Ospedalieri con gli ambulatori vaccinali dove viene eseguita la vaccinazione;

- attivare le postazioni vaccinali di riferimento per la somministrazione del vaccino denominate “Linee vaccinali” ;

- attivare le “Unità vaccinali”, unità funzionali responsabili della somministrazione del vaccino ad un singolo soggetto nell’unità di tempo e della registrazione della vaccinazione nel Sistema Informativo.

Pertanto l’Unità vaccinale sarà dotata di:

- personale infermieristico - personale medico

- operatori socio-sanitari - personale amministrativo

- Operations Manager locale, figura con il compito di monitorare giornalmente la produttività del puntio di somministrazione, tramite indicatori di proceso e di esito;

garantire la copertura target di vaccini del punto di somministrazione; comunicare eventuali elementi ostativi e problematiche in essere al Operation Manager di HUB al fine di individuare tempestivamente appropriate azioni correttive.

In ultimo gli spazi aziendali dovranno prevedere:

- Un punto di accettazione

- Uno spazio dedicato all’attesa della somministrazione - Un locale per la somministrazione

- Un locale dedicato al monitoraggio.

La realizzazione di quanto sopra esposto prevede un piano di approvvigionamenti in termini di:

- personale correttamente formato su popolazione target della vaccinazione e criteri di priorità dell’offerta; dati di efficacia e sicurezza del vaccino; schedula vaccinale;

modalità di approvvigionamento, trasporto e conservazione del vaccino;

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PIANO PERFORMANCE 2021-2023 controindicazioni e precauzioni; preparazione (diluizione, somministrazione, tipologie di siringhe e aghi); raccolta consenso informato; modalità somministrazione;

registrazione delle vaccinazioni; sorveglianza post-vaccinazione; monotraggio e segnalazione degli eventi avversi; precauzioni per il controllo del rischio infettivo, smaltimento dei rifiuti e degli scarti di vaccino

- materiali consumabili - turnistica del personale.

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4.DALLA PERFORMANCE ORGANIZZATIVA ALLA PERFORMANCE INDIVIDUALE

All’interno del Ciclo di Gestione della Performance sono distinti i diversi livelli della Performance, corrispondenti ai livelli di responsabilità, quindi di valutazione, che, per quanto strettamente integrati e in una certa misura sovrapposti e interdipendenti, mantengono una loro specifica autonomia:

performance di “area”, corrisponde alla valutazione complessiva della performance di macrostruttura;

performance “di struttura”, corrisponde alla valutazione della capacità di uno specifico gruppo di professionisti, individuato nella stessa articolazione operativa in base a criteri professionali o funzionali, di cooperare per il raggiungimento di uno specifico obiettivo.