AZIENDA ROMA 2 PIANO DELLA PERFORMANCE PIANO PERFORMANCE Pagina 1 di 62. ASL Roma 2 - P.IVA

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PIANO PERFORMANCE 2021-2023

AZIENDA ROMA 2

PIANO DELLA PERFORMANCE 2021-2023

Pagina 1 di 62 ASL Roma 2 - P.IVA 13665151000

Sede Legale Via Maria Brighenti, 23 Edificio B – 00159 Roma

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PIANO PERFORMANCE 2021-2023 Sommario

IL PIANO DELLA PERFORMANCE ... 3

1. LA PRESENTAZIONE DELL’AMMINISTRAZIONE ... 4

1.1 Chi siamo ... 4

1.1.2 Cosa facciamo – MISSIONE E PRINCIPALI ATTIVITA’ ... 6

1.1.3 Come operiamo ... 7

1.1.4 L’ORGANIZZAZIONE ... 9

1.1.4 PERSONALE ... 11

1.1.5 BILANCIO ... 15

2. LA PIANIFICAZIONE TRIENNALE ... 17

2.1.QUADRO DI RIFERIMENTO E CONTESTO IN CUI L’AZIENDA OPERA ... 17

2.1.2 QUADRO DELLE PRIORITA’ STRATEGICHE AZIENDALI ... 19

3.LA PROGRAMMAZIONE ANNUALE ... 22

3.1 OBIETTIVI GENERALI E OBIETTIVI SPECIFICI ... 22

4.DALLA PERFORMANCE ORGANIZZATIVA ALLA PERFORMANCE INDIVIDUALE ... 30

4.1 FASI, SOGGETTI E TEMPI DEL PROCESSO DI REDAZIONE DEL PIANO ... 30

5.LA COERENZA CON IL PIANO DELLA PREVENZIONE DELLA CORRUZIONE E DELLA TRASPARENZA ... 32

6. IL PIANO OPERATIVO PER IL LAVORO AGILE ... 35

APPENDICE 1 INDICATORI DELLA PERFORMANCE ORGANIZZATIVA ... 38

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IL PIANO DELLA PERFORMANCE

Il Piano della Performance, previsto dal D.Lgs. 150/2009 e regolamentato dal Decreto Legislativo n. 74/2017, contenente modifiche al D. Lgs. 150/2009 è redatto ai sensi delle Linee Guida per il Piano della Performance n.1 Giungo 2017 emanate dal Dipartimento della Funzione Pubblica, di seguito (DFP) ed emanate ai sensi dell’Art. 3, comma 1, del D.P.R. 105/2016 che attribuisce al Dipartimento FP, le funzioni di indirizzo, coordinamento e monitoraggio in materia di Ciclo della Performance, modificando parzialmente il D.Lgs. 150/2009 e in attuazione di quanto previsto dalla Legge 124/2015 di semplificazione delle norme in materia di valutazione dei dipendenti pubblici, di riconoscimento del merito e della premialità.

Il Piano ha lo scopo di supportare i processi decisionali, attraverso la verifica della coerenza tra risorse e obiettivi, in funzione del miglioramento del benessere dei destinatari diretti, ovvero dei propri utenti, e indiretti ovvero, delle istituzioni di riferimento nel perseguimento degli obiettivi di programmazione sanitaria e di sostenibilità economico-finanziaria ad essa assegnati. Il Piano della Performnce è uno strumento per migliorare la consapevolezza del personale rispetto agli obiettivi dell’amministrazione, mostrando i percorsi realizzati e guidando i comportamenti dei singoli, nonché uno strumento di accontability, comunicando anche all’esterno ai propri portatori di interessi (stakeholder) priorità e risultati attesi.

Il presente documento, Piano della Performance della ASL RM 2 per gli anni 2021-2023, è redatto in coerenza con gli obiettivi individuati nel DCA n.18/2020 di approvazione del Piano di riorganizzazione, riqualificazione e sviluppo del Servizio Sanitario Regionale 2019-2021, in continuità con quanto programmato nel Piano della Performance 2020- 2022, con gli obiettivi aziendali assegnati al Direttore Generale con DCA U00155 del 6 maggio 2019 per l’anno 2019 e con la Delibera Regionale n°1040 del 22 dicembre 2020 per l’anno 2020, nonché in coerenza con la Programmazione Regionale richiesta dalla Direzione Regionale Salute e Integrazione Sociosanitaria e dai competenti uffici dell’Area Risorse Finanziarie del Servizio Sanitario Regionale.

Nel documento viene dichiarata la coerenza tra il Cilco della Performance, il ciclo di programmazione economico-finanziaria e la programmazione strategica. A tal fine viene declinata la logica dell’efficientamento dell’Azienda attraverso il miglioramento complessivo dei processi e di esiti, in termini di obiettivi generali e obiettivi specifici, i

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PIANO PERFORMANCE 2021-2023 primi (generali) determinati da Decreti Regionali e/o linee di indirizzo regionali; i secondi (specifici) definiti dalla Direzione Aziendale, in coerenza con le priorità aziendali espresse e con il quadro di riferimento nel quale l’Azienda è chiamata ad agire nel triennio e nelle annualità successive. Questa logica, che tende ad ottenere il massimo risultato possibile per ogni quantità di risorse disponibili, presuppone:

 l’individuazione preliminare di aree considerate critiche;

 la definizione di obiettivi generali;

 la definizione di obiettivi specifici ed indicatori, coerenti con l’impianto generale, da concordare con le macrostrutture e con le unità operative aziendali nell’ambito del Ciclo di Gestione della Performance annuale, che misurino la performance organizzativa delle strutture aziendali.

1. LA PRESENTAZIONE DELL’AMMINISTRAZIONE

1.1 CHI SIAMO

L’Azienda Sanitaria Locale Roma 2, costituita con D.C.A. del 30.12.2015 n.606, è dotata di personalità giuridica pubblica ed autonomia imprenditoriale ai sensi degli art. 3 e 4 del D.Lgs. 19.06.99 n.229 e s.m.i.

L'Azienda Roma 2 opera nel rispetto dei principi sanciti dal dettato Costituzionale, dal D.Lgs. n. 502/92 e s.m.i, da altre norme della legislazione nazionale, nonché dalle norme che la Regione Lazio emana nell'ambito della propria autonomia.

La sede legale dell’Azienda è in Roma - Via Maria Brighenti n. 23 - C.F. e P.I.

13665151000.

Il sito aziendale sul quale, ai sensi dell’articolo 32 della legge 18 giugno 2009, n 69, vengono assolti gli obblighi di pubblicazione degli atti e dei provvedimenti amministrativi, nonché tutti gli obblighi relativi alla trasparenza, nella sezione Amministrazione Trasparente, è: www.aslroma2.it.

Il Direttore Generale è titolare della rappresentanza legale e di tutti i poteri di gestione dell'Azienda e assicura l'imparzialità e il buon andamento dell'azione amministrativa dell’Azienda stessa. Risponde alla Regione in relazione agli obiettivi assegnati all’atto di nomina nell’ambito degli atti strategici e di programmazione regionale.

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PIANO PERFORMANCE 2021-2023 L'autonomo e pieno esercizio da parte del Direttore Generale delle funzioni gestionali dell'Azienda è svolto nel rispetto dei poteri spettanti:

a. alla Regione che ne indirizza l'attività ed esercita il controllo sul suo operato;

b. al Sindaco o alla conferenza locale per la sanità, che partecipa alla programmazione aziendale nell'ambito di quella regionale ed esercita compiti di vigilanza generale sull'Azienda e sull'operato del Direttore Generale;

c. al Collegio Sindacale cui sono affidati compiti di vigilanza sull'osservanza delle leggi e dei regolamenti e di verifica sull'attività contabile dell'Azienda.

È coadiuvato, nell’esercizio delle proprie funzioni, dal Direttore Amministrativo e dal Direttore Sanitario, da lui nominati. Il Direttore Generale, il Direttore Amministrativo e il Direttore Sanitario costituiscono la Direzione Strategica Aziendale, che assicura le funzioni generali di pianificazione, programmazione, indirizzo e controllo. I Direttori Amministrativo e Sanitario compartecipano per specifica responsabilità e competenza alla gestione dell’Azienda.

Ai sensi dell'articolo 3 del Decreto Legislativo n. 502/1992 e successive modificazioni e integrazioni, sono organi dell'Azienda:

 il Direttore Generale;

 il Collegio Sindacale;

 il Collegio di Direzione.

L’Azienda per il suo funzionamento è articolata in ulteriori strutture decentrate, organizzate in Macrostrutture, ovvero in aggregazioni organizzative che riuniscono più strutture operative semplici e complesse, ciascuna individuata come Centro di Responsabilità. Nel nuovo assetto organizzativo aziendale, emanato con il Nuovo Atto Aziendale, pubblicato sul Bollettino Ufficiale della Regione Lazio n°126 del 15/10/2020, parzialmente modificato con Determina Regionale N. G00526 del 22/01/2021, in corso di pubblicazione sul BURL, sono previsti in totale 167 Centri di Responsabilità di cui 21 Centri di Responsabilità Amministrativi, 12 Centri di Responsabilità a Staff della Direzione Stratetegica e 144 Centri di Responsabilità Sanitari. Le Macrostrutture e le loro articolazioni gestiscono le attività sanitarie e amministrative ad esse pertinenti, in funzione dei programmi Aziendali e degli obiettivi assegnati, condividendo con la Direzione la responsabilità complessiva del governo aziendale.

Per la visione di tutte le articolazioni aziendali si rimanda all’organigramma aziendale riportato nella sezione “Amministrazione Trasparente” Sez. 02 Organizzazione 02.04 Articolazione degli uffici 02.04.10 Organigramma al seguente indirizzo

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PIANO PERFORMANCE 2021-2023 http://www.ammtrasp.aslroma2.it/index.php/02-04-articolazione-degli-uffici/02-04-10- organigramma.

1.1.2 COSA FACCIAMO – MISSIONE E PRINCIPALI ATTIVITA’

La specifica missione dell’Azienda Roma 2 in quanto Azienda sanitaria territoriale, si fonda:

 sulla centralità della persona;

 l’universalità dell’assistenza ed equità di accesso ai servizi;

 la qualità e l’appropriatezza dei servizi e delle prestazioni;

 un sistema interno di regole, di procedure e di controlli;

e si esplica con:

 la presa in carico delle persone assistite anche attraverso lo strumento innovativo della Casa della Salute;

 l’unitarietà degli interventi e la continuità assistenziale;

 il coordinamento e l’integrazione tra Ospedale e Territorio;

 lo sviluppo della sanità territoriale di prossimità e iniziativa;

 la qualificazione e il potenziamento degli ospedali, con particolare attenzione all’area dell’emergenza e la loro organizzazione per intensità delle cure;

 la valorizzazione della medicina generale, con particolare attenzione alla gestione della cronicità e più in generale alla gestione dei percorsi di cura sul territorio;

 la prevenzione attiva come componente interna del progetto aziendale e non come attività aggiunta e collaterale;

 l’integrazione socio-sanitaria e la tutela delle fasce deboli della popolazione, compresa la popolazione detenuta;

 il miglioramento dell’efficienza erogativa;

 l’accessibilità e l’equità di risposta;

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 la valutazione di qualità e di esiti.

La mission aziendale di garantire la salute dei propri cittadini è perseguita attraverso un processo di omogeneizzazione delle modalità operative e di erogazione dell’offerta in essere in tutte le strutture aziendali, con maggior attenzione per l’assistenza territoriale considerata la vasta estensione, al fine di garantire a tutti i cittadini, nel rispetto del principio di equità, la stessa offerta assistenziale.

1.1.3 COME OPERIAMO

L’Azienda come organizzazione nel suo complesso agisce per il miglioramento dello stato di salute dei cittadini nel proprio contesto socio-ambientale e a tal fine promuove l’approccio multidisciplinare. In quest’ottica, l’Azienda è proattiva sviluppando sinergie con altri soggetti operanti nel campo sanitario, sociale e assistenziale, culturale, formativo e di tutela ambientale al fine di migliorare la qualità dei servizi sul proprio territorio.

Considerato lo scenario di azione che la Pandemia da Covid-19 ha determinato l’Azienda Asl Roma 2 al fine di fronteggiare una delle più gravi crisi a livello globale nell’ultimo secolo, ha rivisto la propria mission anche in considerazione del contenimento del contagio da virus SARS CoV2. Pertanto si è trovata a sperimentare nuove modalità organizzative di offerta dei servizi coerenti con l’evolversi della domanda e del bisogno, con la nuova cultura della salute e con l’innovazione continua delle nuove conoscenze scientifiche e tecniche in ambito medico, attraverso l’uso degli strumenti di Governo Clinico, l’apertura a modelli organizzativi innovativi in grado di coniugare l’appropriatezza clinica con l’efficienza gestionale.

In particolare è impegnata in adempimento al DPCM del 4/3/2020 riguardante le misure di prevenzione e contenimento sull’intero territorio nazionale del diffondersi del virus COVID 19, come meglio specificato nel paragrafo della Programmazione Triennale e della Programmazione Annuale :

- nell’attuazione delle “Linee di indirizzo per la predisposizione dei piani territoriali di preparazione e risposta all’emergenza COVID-19”, trasmesse alle AA.SS.LL. dalla Direzione Regionale Salute e Integrazione Sociosanitaria della Regione Lazio, predisponendo già dal mese di marzo 2020, il Piano Territoriale di preparazione e risposta all’emergenza COVID 19

- nell’attuazione del Piano Regionale Vaccinazione anti CoV-2 approvato con Determinazione Regionale N. G00526 del 22/01/2021.

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PIANO PERFORMANCE 2021-2023 Nella gestione ordianria invece gestisce le risorse che le sono affidate adottando criteri di efficacia, di efficienza ed equità, operando con trasparenza in un’ottica di compatibilità e sostenibilità economica con l’intero sistema socio-economico regionale.

L’Azienda, al fine di raggiungere le finalità preposte, compie diverse azioni:

 promuove il governo clinico, nel suo significato complessivo di un’azione fortemente caratterizzata dalla priorità alla missione di tutela della salute e dell’efficacia degli interventi e dal pieno coinvolgimento dei professionisti nella responsabilità della gestione;

 stringe alleanze e sinergie con i diversi soggetti soprattutto con gli Enti Locali, la Conferenza Locale della Sanità, le Associazioni di Volontariato e le Altre Aziende Sanitarie della Regione Lazio atti a soddisfare, mediante percorsi assistenziali integrati, i bisogni di salute delle persone che richiedono unitariamente prestazioni sanitarie e azioni di protezione sociale in grado di garantire, anche nel lungo periodo la continuità tra le azioni di cura e quelle di riabilitazione, garantendo i livelli essenziali delle prestazioni previsti dai rispettivi Enti. A tal fine nel trienni 2019-2021 ha stipulato l’Accordo di Programma per la progrmmazione, l’organizzazione e la gestione dei servizi sociali e sanitari integrati di Roma Capitale – AA.SS.LL. Roma 1, Roma 2 e Roma 3;

 sviluppa modelli di cura basati sul primato della persona e sulla continuità assistenziale, promuovendo l’integrazione socio–sanitaria che parta dal Punto Unico di Accoglienza (PUA), luogo della presa in carico, passando, ove necessario e in funzione dei bisogni assistenziali dei cittadini, per differenti livelli di complessità attraverso la Centrale Operativa per la Continuità Ospedale – Territorio che assicura il coordinamento, la programmazione, il monitoraggio e la valutazione degli interventi domiciliari sulla base dei Piani Individuali di Assistenza (PAI) degli assistiti fino alla dimissione. Inoltre garantisce l’operatività continuativa come centrale di ascolto e supporto ai Caregivers dei pazienti in trattamento (CO.CA.RE.) e soggetti fragli attraverso servizi di domiciiliarità residenzialità e semiresidenzialità, disabilità e fragilità sanitarie, disagio psichico, dipendenze patologiche, marginalità estreme;

 sperimenta e sviluppa forme innovative di gestione e di organizzazione in campo sanitario e in ambito amministrativo. In campo sanitario con la sperimentazione della Health Literacy intende sviluppare un livello di conoscenza, abilità e consapevolezza dell’assistito utile a intraprendere azioni per migliorare la

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PIANO PERFORMANCE 2021-2023 salute individuale e della comunità, promuovendo il cambiamento dello stile e delle condizioni di vita. Intende inoltre implementare la Telemedicina per la gestione del paziente cronico e per la dimissione integrata Ospedale-Territorio. In ambito amministrativo, l’informatizzazione della cartella clinica e delle procedure amministrativo-contabili promuovono la digitalizzazione dell’attività amminitrativa;

 persegue la valorizzazione dei propri operatori, patrimonio dell’Azienda, attraverso politiche formative e di aggiornamento continuo promuovendo la formazione “per assistere con cura” ed erogare “cure sicure”, nonché garantendo interventi formativi interprofessionali in campo sociosanitario;

 promuove l’innovazione, la ricerca, la sperimentazione clinica e la valorizzazione del proprio patrimonio tecnologico, superando l’articolazione dipartimentale classica e promuovendo le Aree operative quale strumento necessario alla condivisione delle procedure e alla unificazione degli standard qualitativi delle prestazioni erogate nelle aree assistenziali ad alto Know how, come l’Area Operativa dei laboratori HUB; Area della Diagnostica per Immagini e Area della farmaceutica.

1.1.4 L’ORGANIZZAZIONE

La ASL Roma 2 nel corso del 2021 intende proseguire la rilevante azione di riorganizzazione aziendale, anche in seguito alla nuova riorganizzazione prevista dal nuovo Atto Aziendale adottato formalmente con delibera aziendale n.2298 del 08.10.2020, approvato con Determinazione Regionale n. G11797 del 13 Ottobre 2020 e pubblicato sul BURL N. 126 del 15/10/2020 e successivamente parzialmente modificato con Determina Regionale n.G00526 del 22/01/2021, in corso di pubblicazione sul BURL.

Nella Asl Roma 2 sono assistite circa 1.260.000 persone di cui l’86% residenti, l’11%

residenti in altre Asl di Roma, il 2% residente in altre Asl del Lazio e il 2% fuori regione.

L’Azienda Asl Roma 2 si articola in sei Distretti sanitari territoriali e due Presidi Ospedalieri a gestone diretta: il Presidio Sandro Pertini e il Presidio S. Eugenio/CTO Andrea Alesini.

Sul territorio della ASL Roma 2, inoltre, sono presenti istituti universitari pubblici e privati accreditati e I.R.C.C.S pubblici e privati accreditati che esercitano attività di ricovero

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PIANO PERFORMANCE 2021-2023 (Policlinico Tor Vergata, Campus Biomedico, IFO-Istituto Regina Elena e San Gallicano- Santa Lucia) con un bacino di utenza regionale e nazionale.

Sul territorio della ASL Roma 2, nell’ambito del IV Municipio, viene gestita, con proprio personale, l’attività assistenziale per le persone ristrette nel Polo Penitenziario Rebibbia che è articolato nei seguenti Istituti di detenzione:

- Casa Circondariale Rebibbia Nuovo Complesso - Casa di Reclusione Rebibbia

- Casa Circondariale Rebibbia Femminile - III Casa Circondariale ICATT di Rebibbia

La popolazione ristretta del Complesso Carcerario ammonta, di norma, a circa 2.500 unità, pari a circa il 35% della popolazione detenuta in tutta la Regione Lazio, ma, a causa dei continui avvicendamenti, vi transitano nell’anno circa 5.000 persone.

Gli operatori effettuano presso le strutture afferenti al Polo Penitenziario Rebibbia interventi di prevenzione e di assistenza ai detenuti e ai tossicodipendenti ristretti, e, presso l’Unità Operativa Medicina Protetta dell’Ospedale Sandro Pertini, gli accertamenti diagnostici e l’attività di ricovero.

Nel territorio dell’Azienda le funzioni di assistenza in regime di emergenza – urgenza sono erogate presso:

-il presidio ospedaliero S. Pertini, DEA di I livello;

-il presidio ospedaliero Sant’Eugenio DEA di I livello - il P.S. traumatologico C.T.O. Andrea Alesini;

-l’ospedale classificato Madre Giuseppina Vannini, DEA di I livello;

-il Policlinico Universitario Tor Vergata da attivare come DEA di II livello;

-il presidio “privato accreditato” Policlinico Casilino DEA di I livello;

-il Policlinico Universitario Campus Biomedico, DEA di I Livello.

L’Azienda opera mediante 29 ambulatori pubblici con 73 punti di specialità, 90 strutture a gestione diretta non ambulatoriali, 135 presidi privati accreditati ambulatoriali con 173 punti di specialità, 38 strutture convenzionate di altro tipo, per un totale di 292 strutture.

La tipologia di strutture ed il tipo di assistenza in esse erogata sono illustrate nelle seguenti tabelle:

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Tipo di Struttura

Strutture a gestione diretta - Tipo di Assistenza

Attività clinica * Diagnostica strumentale e per immagini attività di laboratorio Attività di consultorio familiare Assistenza psichiatrica Assistenza per tossicodipe ndenti Assistenza AIDS Assistenza Idrotermale Assistenza agli Anziani Assistenza ai disabili fisici Assistenza ai disabili psichici Assistenza ai malati terminali

Totale

Ambulatorio e

Laboratorio 28 20 25 0 0 0 0 0 0 0 0 0 73

Struttura Residenziale 0 0 0 0 6 0 0 0 0 1 2 0 9

Struttura Semi

residenziale 0 0 0 0 10 0 0 0 0 1 1 0 12

Altro tipo di Struttura 16 3 1 19 15 11 4 0 0 0 0 0 69

Totale 44 23 26 19 31 11 4 0 0 2 3 0 163

Tipo di Struttura Strutture Convenzionate - Tipo di Assistenza

Attività clinica * Diagnostica strumentale e per immagini attività di laboratorio Attività di consultorio familiare Assistenza psichiatrica Assistenza per tossicodipende nti Assistenza AIDS Assistenza Idrotermale Assistenza agli Anziani Assistenza ai disabili fisici Assistenza ai disabili psichici Assistenza ai malati terminali

Totale

Ambulatorio e

Laboratorio 53 47 73 0 0 0 0 0 0 0 0 0 173

Struttura Residenziale 0 0 0 0 6 0 0 0 12 2 0 5 25

Struttura Semi

residenziale 0 0 0 0 1 1 0 0 1 1 0 0 4

Altro tipo di Struttura 5 2 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 9

Totale 58 49 75 0 7 1 0 0 13 3 0 5 211

Totale complessivo 102 72 101 19 38 12 4 0 13 5 3 5 374

I presidi a gestione diretta della ASL Roma 2 che erogano prestazioni ambulatoriali comprendono le le tre (3) case della Salute attivate, rispettivamente nel V, VI e VII Distretto, le due (2) in fase di attivazione nel territorio del IV e IX Distretto, i Poliambulatori, l’Ospedale Sandro Pertini, il Polo Ospedaliero Sant’Eugenio-C.T.O. ed i servizi specialistici territoriali. Ai servizi territoriali è affidata la gestione integrata delle urgenze differibili, della sub-acuzie, della presa in carico della cronicità e delle polipatologie che necessitano di assistenza puntuale e continua e di Percorsi Diagnostici Terapeutici Assistenziali (PDTA).

1.1.4 PERSONALE

Il personale che concorre alla realizzazione di tutte le attività della Azienda al 31/12/2020 conta 5.971 risorse dipendenti. Al 31.12.2020, il ruolo sanitario corrisponde all’82% del totale mentre il personale amministrativo rappresenta il 10%, il ruolo tecnico rappresenta il 9%, il ruolo professionale rappresenta lo 0% del totale. La distribuzione del personale per macrostruttura, evidenzia che il 56% è assegnato agli ospedali a gestione diretta e il 13% svolge attività centrali; il restante 31% è distribuito nelle macrostrutture territoriali (Distretti e Dipartimento di Prevenzione) (Tabella 1).

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PIANO PERFORMANCE 2021-2023 Tabella 1 - Distribuzione dei dipendenti della Asl Roma 2 al 31.12.2020 per sede e ruolo.

La distribuzione per età (Figura 1) degli operatori dipendenti mostra una prevalenza di donne, soprattutto per le fasce di età più giovani. L’età media è 53 anni.

Figura 1 - Distribuzione per genere e classi di età dei dipendenti della Asl Roma 2 al 31.12.2020.

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PIANO PERFORMANCE 2021-2023 Nella Tabella 2 è riportata la distribuzione del personale per Livelli Essenziali di Assistenza (LEA), per macroaggregati dei centri di costo maggiormente rappresentativi.

Tabella 2 - Dotazione di risorse umane della Asl Roma 2 al 31.12.2019 per LEA.

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PIANO PERFORMANCE 2021-2023 Personale Convenzionato

L’azienda provvede ad assicurare i livelli essenziali uniformi di assistenza, definiti dal Piano Sanitario Nazionale e da quello Regionale, oltre che con il personale dipendente, anche con il personale a convenzione (2.287 professionisti). Detto personale eroga le prestazioni di: medicina di base (45%), Continuità Assistenziale (5%), Medicina dei Servizi (10%), Medicina Specialistica (30%), con circa 677 unità titolari e 332 circa sostituti, Pediatri di libera scelta (8%).

1.1.5 BILANCIO

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PIANO PERFORMANCE 2021-2023 Secondo quanto previsto dall’articolo 10, comma 1 lett. a), di cui al Decreto Legislativo 27 ottobre 2009 n. 150, il Piano della Performance è adottato “in coerenza con i contenuti e il ciclo della programmazione finanziaria e di bilancio”.

In un sistema che opera per obiettivi, tale principio si traduce nell’esigenza di garantire la congruità tra le risorse effettivamente disponibili e le azioni da porre in essere per il raggiungimento degli obiettivi fissati, in questa fase tenendo conto della Pandemia.

Con la predisposizione del presente Piano, in conformità alle indicazioni fornite dalle Linee Guida n.1 del 2017, il principio dell’integrazione e il collegamento logico tra la pianificazione della performance ed il processo di programmazione economico-finanziaria sono stati garantiti ai seguenti tre livelli:

 coerenza dei contenuti;

 coordinamento degli attori e delle funzioni organizzative rispettivamente coinvolte;

 integrazione degli strumenti di reportistica e dei sistemi informativi a supporto dei due processi.

La previsione economica, alla data di definizione del Piano, 31 gennaio dell’anno di esercizio, viene redatta in coerenza con gli obiettivi di pianificazione strategica definiti negli indirizzi regionali e tenendo presente il rispetto dei livelli essenziali di assistenza. La coerenza dei contenuti economici del Bilancio di Previsione con il Piano della Performance è garantita dalla declinazione nell’Area Strategica di Governo Economico dell’obiettivo strategico di rispetto del Budget concordato per l’esercizio di riferimento, che nel Ciclo della Performance, viene declinato in obiettivi specifici assegnati alle strutture azendali, e dalla corrispondenza delle risorse inserite all’interno del Piano della Performance con le risorse umane ed economiche recepite nella programmazone economica.

In particolare con la Delibera aziendale n. 3226 del 31.12.2020 è stato approvato il Bilancio di Previsione per l’Esercizio 2021 redatto secondo quanto previsto dagli artt. 25 e 31 del D.Lgs 118/2011, in coerenza con la programmazione economico-finanziaria della Regione Lazio, con gli obiettivi di pianificazione strategica definiti nel Piano di riorganizzazione, riqualificazione e sviluppo del Servizio Sanitario Regionale 2019-2021, ex DCA n. 18 del 20/01/2020, e con gli “Obiettivi di salute e funzionamento di ordine sanitario” assegnati ai Direttori Generali, tenendo presente il rispetto dei livelli essenziali di assistenza e il proseguimento dello stato emergenziale per il contrasto alla Pandemia sanitaria COVID-19. Con la citata Delibera inoltre è stato assegnato a ciascun Centro di Acquisto il Budget provvisorio nelle more della conclusione del processo di concordamento con la Regione Lazio. A tal riguardo, si evidenzia come, eventuali modifiche alla previsione

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PIANO PERFORMANCE 2021-2023 economica richiederanno il tempestivo recepimento nel Piano attraverso attività di riprogrammazione degli obiettivi e dei piani di impiego delle risorse. Si rappresenta inoltre che l’anno 2021, a seguito del proseguimento dello stato di emergenza, fino al 30.06.2021, riulta essere ancora caratterizzato dall’emergenza Covid-19 e sarà pertanto un anno anomalo di gestione, sia in termini di programmazione sanitaria sia in termini di dati previsionali, che comunque dovranno essere analizzati a consuntivo considerando anche i coti sostenuti per il contenimento della Pandemia.

2. LA PIANIFICAZIONE TRIENNALE

2.1.QUADRO DI RIFERIMENTO E CONTESTO IN CUI L’AZIENDA OPERA

Nella programmazione triennale 2021-2023 sono stati delineate le azioni e gli interventi che l’Azienda Asl Roma 2, in esecuzione della Delibera del Consiglio dei Ministri del 31 gennaio 2020 (G.U. Serie generale n.26 del 01.02.2020) e della Delibera del Consiglio dei Ministri 29 luglio 2020 (G.U. Serie generale n.190 del 30.07.2020), non ultime delle Ordinanze del Presidente della Regione Lazio e il DPCM del 24 Ottobre 2020, è stata chiamata a realizzare al fine di fronteggiare la gestione dell’emergenza epidemiologica da SARS COV2.

La Asl Roma2 implementando modelli organizzativi in grado di coniugare efficacia, efficienza, equità, ed economicità e promuovendo l’appropriatezza clinica, attraverso: un Modello assistenziale per intensità di cure, la Medicina di iniziativa e Percorsi di integrazione ospedale-territorio, in adempimento agli indirizzi programmatici regionali in materia di gestione dello stato di emergenza per Pandemia da Covid-19 e in ordine ai modelli organizzativi enunciati sopra intende provvedere:

- alla riconversione degli spazi aziendali e del relativo patrimonio tecnologico rendendolo funzionale allo stato emergenziale;

- alla definizione di modelli organizzativi per la gestione della vaccinazione anti COVID-19 - all’implementazione del Servizio di Coordinamento distrettuale Covid-19 già attivato nell’anno 2020;

- all’implementazione della Telemedicina per i video consulti a pazienti cronici in stato emergenziale.

Le azioni organizzative previste dal Piano che l’Azienda intende perseguire a seguito del protarsi e fino al termine dello stato emergenziale riguardano sia l’ambito ospedaliero sia l’ambito territoriale.

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PIANO PERFORMANCE 2021-2023 Nell’ambito ospedaliero è stata redatta la procedura per il Percorso Pronto Soccorso/DEA per la gestione dei “casi sospetti” e al fine di darne esecuzione, è attivo, in ciascun Presidio Ospedaliero sede di Pronto Soccorso che eroga funzioni di assistenza in regime di emergenza-urgenza, un Piano Emergenza con l’obiettivo di contenere il rischio di trasmissione del virus nei confronti di pazienti, utenti e operatori durante tutto il periodo di permanenza del paziente presso il nosocomio, fino al tresferimento persso il Centro di riferimento INMI “L. Spallanzani” in caso di positività.

Nell’ambito ambulatoriale è stata redatta la procedura aziendale per la gestione dei casi sospetti per infezione da Coronavirus Covid 19 attiva, sia nei presidi ambulatoriali sia presso gli ambulatori di Cure Primarie, finalizzata all’appropriata gestione clinico- assistenziale dei casi sospetti. A tal fine negli spazi degli ambulatori territoriali oltre l’osservanza del rispetto della distanza di sicurezza interpersonale, è individuato uno spazio fisico, una stanza, appositamente riservato per lo stanziamento di un eventuale

“caso sospetto in valutazione”. Presso gli ambulatori di Cure Primarie, in analogia a quanto previsto nelle strutture ospedaliere, all’ingresso è attivato un pre-triage. In tutti gli spazi territoriali è affissa specifica cartellonistica che invita la popolazione assistita ad accedere presso gli studi ambulatoriali e poliambulatoriali nei casi previsti. Inoltre per tutti i medici di Continuità Assistenziale e Assistenza Cure Primarie e per tutti gli specialisti ambulatoriali è garantita la fornitura di Kit detergenti idroalcolici e la rimozione di rifiuti speciali, nonché la disinfezione quotidiana dell’ambulatorio.

Nell’ambito domiciliare, in adempimento alle linee di indirizzo regionale è attiva una equipe composta da un medico ed un infermiere per la valutazione clinica e l’eventuale effettuazione del prelievo domiciliare del campione per coronavirus.

Non è stata esclusa la gestione dei casi sospetti per infezione da Coronavirus Covid-19 nel Polo Penitenziario Rebibbia attraverso la redazione di una procedura che regolamenta il comportamento degli operatori sanitari dedicati all’accoglienza dei detenuti “nuovi giunti”

in merito all’anamnesi e al triage.

In ogni ambito ospedaliero e territoriale è previsto l’addestramento obbligatorio per tutto il personale sanitario all’utilizzo dei DPI dando priorità alla formazione sul campo riguardante l’applicazione delle precauzioni standard e delle procedure aziendali previste per l’emergenza.

Inoltre sono realizzate le ordinarie e principali linee di intervento definite alla luce dei principi sanciti dal D.lgs 502/1992 e dalle scelte strategiche della Regione Lazio:

- la prevenzione attiva come componente interna del progetto aziendale e non come attività aggiunta e collaterale;

- l’etica di sistema;

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- la realizzazione dei Percorsi Attuativi di Certificabilità (PAC) dei bilanci, ex Dca 311/2016, e relativi Controlli Interni;

- l’attuazione del nuovo Atto Aziendale, grazie ad un Piano delle assunzioni che dia l’impulso alle procedure di mobilità e di concorso per il reclutamento di personale, destinate a esplicare in massima parte il loro effetto con l’effettiva immissione in servizio del personale;

- l’attuazione della Programmazione regionale per lo sviluppo tecnologico e l’ammodernamento dell’offerta, attraverso un Piano degli investimenti che preveda lavori edili e impiantistici per la messa a norma dei servizi nei Presidi ospedalieri e nei Presidi territoriali;

- l’approvvigionamento dei Farmaci Oncologici soggetti a Registri di Monitoraggio AIFA e Farmaci Biologici in distribuzione diretta, come da DCA U00070 del 03/03/2017 esteso ad altre strutture sanitarie oltre a Campus Biomedico, Policlinico A. Gemelli e IDI ex Determinazione Regionale n. G00876 del 31.01.2020.

Al fine, dunque, di garantire il perseguimento di quanto sopra esposto, gli obiettivi di programmazione sanitaria e di sostenibilità economico-finanziaria sono stati declinati nell’Albero della performance 2021 e per continuare quindi l’implementazione degli stessi, si procederà potenziando due fattori essenziali, le risorse umane e quelle tecnologiche.

Per la prima risulta indispensabile continuare il reclutamento di nuovo personale attraverso il Piano delle assunzioni concordato, nonché porre in essere politiche del personale volte a valorizzare le professionalità e il know how già esistente in Azienda. Per la seconda invece, in attuazione della programmazione regionale per lo sviluppo tecnologico e l’ammodernamento dell’offerta, l’Azienda procederà, con appositi finanziamenti, alla realizzazione dei lavori edili e impiantistici previsti per la messa a norma dei servizi nei Presidi ospedalieri e nei Presidi territoriali, anche in adempimento della deliberazione Regionale n. 912 del 27 novembre 2020 di approvazione del Programma Operativo per la gestione dell’emergenza Covid-19 in materia di acquisizione di tecnologie e sistemi per il potenziamento e l’implementazione dell’itegrazione ospedale/territorio della Regione Lazio.

2.1.2 QUADRO DELLE PRIORITA’ STRATEGICHE AZIENDALI

Nelle more dell’amanazione dei DCA regionali di adozione dei nuovi programmi operativi 2021-2023 e di assegnazione degli obiettivi aziendali 2021 l’Azienda nel presente Piano intende perseguire gli obiettivi individuati nel DCA n.18/2020 e gli obiettivi del Direttore

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PIANO PERFORMANCE 2021-2023 Generale assegnati con DCA DCA U00155 del 6 maggio 2019 per l’anno 2019 e con Delibera regionale n° 1040 del 22 dicembre 2020 per l’Anno 2020.

Nelle seguenti tabelle si riportano tutti gli obiettivi generali che saranno declinati in obiettivi specifici, con indicazione per ognuno del risultato programmato nel corso della negoziazione del Ciclo di Gestione della performance.

Come definito nel Sistema di Misurazione e Valutazione della Performance adottato dalla Asl Roma 2 gli “obiettivi generali” rappresentano le linee guida fondanti la strategia dell’Azienda. La struttura generale della mappa strategica prevede che ad ogni obiettivo strategico siano assegnati uno o più indicatori al fine di misurare il grado di raggiungimento dell’obiettivo. Gli obiettivi possono anche derivare dall’assegnazione di progetti di particolare rilevanza aziendale ed essere aggiornati e/o modificati in corso d’anno. Inoltre gli obiettivi di particolare rilevanza strategica o con caratteristiche il cui raggiungimento è attività molto sfidante, possono essere pesati sulla base dell’importanza relativa.

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3.LA PROGRAMMAZIONE ANNUALE

3.1 OBIETTIVI GENERALI E OBIETTIVI SPECIFICI

Nel Piano sono declinati gli obiettivi generali assegnati all’Azienda dai documenti di programmazione nazionale e regionale. Gli stessi vengono integrati con le esigenze strategiche aziendali correlate all’analisi del contesto interno ed esterno e pertanto tradotti in obiettivi strategici, a loro volta declinati in obiettivi specifici, assegnati ai Dirigenti e alle strutture aziendali. Agli obiettivi specifici vengono associati indicatori, target e articolazioni temporali.

Gli “obiettivi specifici” sono definiti in modo da declinare gli “obiettivi generali” (strategici) in ambiti più specifici. L’Azienda Asl Roma 2, nel processo di formulazione della mappa strategica, associa ad ogni obiettivo strategico anche uno o più indicatori e il relativo valore obiettivo (target) utile a misurare l’effettivo raggiungimento dell’obiettivo stesso in termini strettamente quantitativi individuando in sede previsionale i risultati attesi, i relativi costi/ricavi e le scadenze temporali fissate per il conseguimento degli obiettivi, in coerenza con le risorse attribuite nel bilancio preventivo annuale.

Partendo quindi dagli obiettivi generali (strategici-macro) previsti nel Piano della Performance, vengono definiti gli obiettivi operativi specifici annuali, che saranno oggetto della negoziazione nel Ciclo di Gestione della Performance con le strutture aziendali. In base alle proposte ed alle istanze emergenti dal feedback negoziale, gli obiettivi specifici proposti potranno venire ulteriormente connotati e personalizzati. Tali obiettivi saranno perseguiti da tutte le strutture titolari di budget, ciascuna nel proprio ambito di competenza. Gli obiettivi specifici, assegnati alle strutture titolari del Ciclo di Gestione della Performance, riguardano due diversi ambiti: il conseguimento degli obiettivi generali e la gestione efficiente ed efficace delle attività istituzionali, (obiettivi gestionali).

Il raggiungimento della performance complessiva dell’Azienda passa dunque attraverso la realizzazione di una complessa serie di obiettivi integrati tra loro a diversi livelli e tra loro coerenti. La misurazione della performance così declinata rappresenta per la Asl uno strumento di governo essenziale, in cui gli orientamenti strategici di lungo periodo sono monitorati congiuntamente agli obiettivi di medio e breve periodo. L’albero della performance dell’Azienda Roma 2 è strutturato come segue:

1. sono individuate le 5 aree strategiche nelle quali l’Azienda si impegna a misurarsi per garantire risultati in termini di miglioramento:

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 A - Area Srategica di Miglioramento Governo Clinico;

 B - Area Srategica di Miglioramento Governo del Territorio;

 C - Area Srategica di Miglioramento Governo Economico;

 D - Area Srategica di Miglioramento Governo della Qualità e delle Tecnologie;

 E - Area Srategica Miglioramento dei Rapporti con gli Stakeholders e l’utenza;

2. per ciascuna di queste aree strategiche sono declinati obiettivi generali (strategici)

“macro” da raggiungere nell’arco del triennio 2021-2023 e rappresentati nella programmazione triennale;

3. nell’ambito dei macro-obiettivi sono stati individuati obiettivi - sempre integrati tra loro e coerenti con i livelli superiori - di carattere sanitario e amministrativo da declinare in obiettivi operativi (specifici) da assegnare alle strutture aziendali;

4. Per ogni obiettivo specifico è stato definito un indicatore tra le quattro tipologie di indicatori: di stato delle risorse, di efficienza, di efficacia e di impatto, al fine di misurare la Performance organizzativa, intesa come l’insieme dei risultati attesi dell’Azienda nel suo complesso, che permette di programmare, misurare e poi valutare come l’rganizzazione, consapevole dello stato delle sue risorse utilizza le stesse in modo razionale (efficienza) per erogare servizi adeguati alle attese degli utenti (efficacia), al fine di migliorare il livello di assistenza di quest’ultimi e degli stakeholder (impatto).

La prima tipologia di indicatori, di risorse quantifica e qualifica le risorse dell’Azienda in termini di risorse umane e infrastrutture comprese quelle informatiche.

Gli indicatori di efficienza esprimono la capacità di utilizzare le risorse in modo sostenibile e tempestivo nella realizzazione delle attività dell’Azienda (efficienza economica, efficienza produttiva).

Quelli di efficacia esprimono l’adeguatezza dell’output erogato rispetto alle aspettative e necessità degli utenti e possono essere misurati sia in termini quantitativi (quantità erogata) che qualitativi (qualità erogata).

Gli indicatori di impatto esprimono l’effetto atteso o generato (outcome) da un servizio sui destinatari diretti o indiretti, nel medio-lungo termine, in un’ottica di miglioramento del livello di assistenza rispetto alle condizioni di partenza del servizio. Quest’ultimi misurano l’impatto dell’esito finale che l’azione, insieme ad altri fattori esterni, produce sulla collettività e sul contesto di riferimento. Esprimono quindi la capacità di un intervento di modificare comportamenti esterni verso una direzione desiderata.

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PIANO PERFORMANCE 2021-2023 A tal fine in ordine a quanto rappresentato nella programmazione triennale, nella programmazione annuale l’Azienda intende realizzare interventi specifici e operativi che impegneranno risorse umane ed economiche principalmente nella gestione dello stato emergenziale in cui l’Azienda si trova ad operare, già a partire dal primo trimestre 2020, e nell’attuazione del Piano Regionale vaccinazione anti Covid-19.

In ordine a quanto declinato nel Piano Territoriale di preparazione e risposta all’Emergenza Covid-19 saranno riorganizzati gli spazi aziendali al fine di garantire assistenza secondo percorsi di gestione e di cura per tipologia di paziente.

Nell’Area Ospedaliera saranno seguiti i percorsi per la paziente gravida, che sarà indirizzata al percorso dedicato, di concerto con ostetrica e ginecologo; per il paziente pediatrico che sarà gestito con la collaborazone dell’ospedale pediatrico Bambino Gesù e in caso di nessaria assistenza intensiva, anche con il Policlinio Umberto I e il Policlinico

“Agostino Gemelli”.

Saranno individuati posti letto da utilizzare in caso di ricovero di pazienti Covid-19, in area a bassa/media intensità assistenziale e posti letto da utilizzare in caso di di ricovero di pazienti Covid-19, in area ad alta intensità assistenziale/area critica.

Sarà rimodulata e progressivamente ripresa l’attività ambulatoriale, sospesa al fine di garantire l’assistenza medica e infermieristica per pazienti che necessitano di ricovero per Covid e al fine di salvaguardare la sucurezza dei pazienti ambulatoriali non acuti.

In ordine a quanto richiesto dal Piano Reginale vaccinazione, le principali azioni da realizzare nell’anno 2021 riguardano la riorganizzazione degli spazi aziendali al fine di definire e attuare il modello organizzativo per la gestione della vaccinazione anti COVID- 19, l’implementazione della vaccinazione per la prima fascia di priorità di accesso, in base alle priorità definite a livello nazionale e secondo criteri di equtà, giustizia, trasparenza e correttezza.

Saranno pertanto destinatari delle prime vaccinazion gli operatori sanitari e sociosanitari e socio assistenziali; i residenti e personale delle Strutture per anziani socio-sanitarie e socio-assistenziali; anziani over 80 anni. L’Azienda inoltre intende adottare un modello organizzativo versatile utile ad estendere la coorte vaccinale a persone anziane e ad altre categorie di soggetti al mutare degli scenari e all’aumentare delle dosi vaccinali.

L’Azienda in ottemperanza a quanto richiesto dal Piano Regionale Vaccinazione anti SARS- CoV-2 I Fase approvato con Determina Regionale N. G 16441 del 29/12/2020 attraverso la definizione e attuazione di un modello organizzativo “HUB” individuato presso il presidio ospedaliero S. Pertini sara attiva nel:

- ricevere e stoccare i vaccini che vengono consegnati direttamente dall’Azienda farmaceutica Pfizer;

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- distribuire i vaccini e il materiale di supporto ai centri Spoke;

- distribuire i vaccini e organizzare la loro somministrazione, tramite Unità Mobili a diretta gestione dell’Azienda e/o con l’ausilio delle USCAR, alle RSA che afferiscono territorialmente e per stoccaggio al centro HUB di riferimento;

- provvedere alla somministrazione del vaccino al personale previsto dalla Fase I afferente al proprio territorio di competenza.

A tal fine intende:

- attivare i Centri Vaccinali Ospedalieri con gli ambulatori vaccinali dove viene eseguita la vaccinazione;

- attivare le postazioni vaccinali di riferimento per la somministrazione del vaccino denominate “Linee vaccinali” ;

- attivare le “Unità vaccinali”, unità funzionali responsabili della somministrazione del vaccino ad un singolo soggetto nell’unità di tempo e della registrazione della vaccinazione nel Sistema Informativo.

Pertanto l’Unità vaccinale sarà dotata di:

- personale infermieristico - personale medico

- operatori socio-sanitari - personale amministrativo

- Operations Manager locale, figura con il compito di monitorare giornalmente la produttività del puntio di somministrazione, tramite indicatori di proceso e di esito;

garantire la copertura target di vaccini del punto di somministrazione; comunicare eventuali elementi ostativi e problematiche in essere al Operation Manager di HUB al fine di individuare tempestivamente appropriate azioni correttive.

In ultimo gli spazi aziendali dovranno prevedere:

- Un punto di accettazione

- Uno spazio dedicato all’attesa della somministrazione - Un locale per la somministrazione

- Un locale dedicato al monitoraggio.

La realizzazione di quanto sopra esposto prevede un piano di approvvigionamenti in termini di:

- personale correttamente formato su popolazione target della vaccinazione e criteri di priorità dell’offerta; dati di efficacia e sicurezza del vaccino; schedula vaccinale;

modalità di approvvigionamento, trasporto e conservazione del vaccino;

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PIANO PERFORMANCE 2021-2023 controindicazioni e precauzioni; preparazione (diluizione, somministrazione, tipologie di siringhe e aghi); raccolta consenso informato; modalità somministrazione;

registrazione delle vaccinazioni; sorveglianza post-vaccinazione; monotraggio e segnalazione degli eventi avversi; precauzioni per il controllo del rischio infettivo, smaltimento dei rifiuti e degli scarti di vaccino

- materiali consumabili - turnistica del personale.

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4.DALLA PERFORMANCE ORGANIZZATIVA ALLA PERFORMANCE INDIVIDUALE

All’interno del Ciclo di Gestione della Performance sono distinti i diversi livelli della Performance, corrispondenti ai livelli di responsabilità, quindi di valutazione, che, per quanto strettamente integrati e in una certa misura sovrapposti e interdipendenti, mantengono una loro specifica autonomia:

performance di “area”, corrisponde alla valutazione complessiva della performance di macrostruttura;

performance “di struttura”, corrisponde alla valutazione della capacità di uno specifico gruppo di professionisti, individuato nella stessa articolazione operativa in base a criteri professionali o funzionali, di cooperare per il raggiungimento di uno specifico obiettivo.

4.1 FASI, SOGGETTI E TEMPI DEL PROCESSO DI REDAZIONE DEL PIANO

Di seguito si descrivono le azioni da svolgere ed i soggetti coinvolti afferenti ad ogni singola fase del processo di redazione ed attuazione del Piano della Performance.

FASE DEL PROCESSO SOGGETTI COINVOLTI

ORE UOMO DEDICATE ALLE FASI

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 Definizione dell'entità dell'organizzazione

U.O.C. Sistemi Informativi Sanitari;

U.O.C. Controllo di Gestione •

2 Analisi del contesto U.O.C. Controllo di Gestione •

3 Definizione degli obiettivi strategici e delle strategie

Direzione Strategica;

4 Definizione degli obiettivi operativi

Direzione Strategica;

5 Comunicazione del Piano all'interno e all'esterno U.O.C. Controllo di Gestione •

ARCO TEMPORALE (MESI)

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Fasi Azioni Soggetti coinvolti

Redazione Piano Performance

− Aggiornamento Piano

Triennale della Perfomance

− Verifica di compatibilità con la previsione economica

− UOC Controllo di Gestione

− Struttura Tecnica Permanente.

− O.I.V.

Negoziazione budget

− Definizione scheda di budget e obiettivi operativi

− Sottoscrizione delle schede di budget definitive

− Direzione Aziendale

− Comitato di Budget

− Direttori di macrostruttura (I livello)

− Direttori di UOC e UOSD (II livello)

− Struttura Tecnica Permanente

Monitoraggio obiettivi

− Elaborazione ed analisi della reportistica periodica

− Periodici incontri di verifica del grado di raggiungimento degli obiettivi

Rendicontazione obiettivi

− Raccolta e inserimento delle

rendicontazioni delle strutture su obiettivi di budget

Valutazione dei risultati e verifica del

grado di raggiungimento degli

obiettivi

− Verifica dei risultati raggiunti per struttura

− OIV

Valutazione dei risultati individuali

− Verifica dei risultati individuali raggiunti

− Area Personale e supporto giuridico gestionale

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PIANO PERFORMANCE 2021-2023 Di seguito si riporta il grafico rappresentante il crono programma delle attività relative alla Performance:

GENNAIO FEBBRAIO MARZO APRILE MAGGIO GIUGNO LUGLIO AGOSTO SETTEMBRE OTTOBRE NOVEMBRE DICEMBRE GENNAIO FEBBRAIO MARZO APRILE MAGGIO REDAZIONE PIANO

PERFORMANCE NEGOZIAZIONE

BUDGET MONITORAGGIO

OBIETTIVI RENDICONTAZIONE

OBIETTIVI VALUTAZIONE DEI RISULTATI E VERIFICA

DEL GRADO DI RAGGIUNGIMENTO

DEGLI OBIETTIVI VALUTAZIONE DEI RISULTATI INDIVIDUALI

ANNO N ANNO N 1

FASI

Le strutture titolari del Ciclo di Gestione della Performance concordano gli obiettivi nel corso di specifici incontri di negoziazione e definiscono il piano delle attività e le risorse umane ed economiche che saranno necessarie per raggiungere tali obiettivi.

5.LA COERENZA CON IL PIANO DELLA PREVENZIONE DELLA CORRUZIONE E DELLA TRASPARENZA

Considerato che il Piano Triennale della Prevenzione della Corruzione e Trasparenza (PTPCT) ricomprende il complesso delle misure che l’Azienda Asl Roma 2 intende realizzare, in linea con la propria organizzazione, con l’obiettivo non solo di promuovere etica, legalità e trasparenza e ridurre il rischio di corruzione ma anche di conseguire maggiore efficienza complessiva, riqualificazione del personale, risparmio di risorse pubbliche e incremento delle capacità tecniche conoscitive, al fine del conseguimento delle rappresentate finalità, è indispensabile la coerenza tra PTPCT e il Piano della Performance, traducendo le misure di prevenzione della corruzione in obiettivi organizzativi ed individuali assegnati alle articolazioni aziendali nel Ciclo di Gestione della Performance.

Il collegamento tra il Piano della performance e i documenti programmatici in materia di prevenzione della corruzione e di trasparenza e integrità delle amministrazioni, risponde a specifiche disposizioni normative emanate negli ultimi anni, secondo una linea di continuità che, dalle misure di promozione della trasparenza contenute nel D.Lgs. n.

150/2009, si sviluppa fino alle precise e prescrittive disposizioni di cui alla L. n. 190/2012 ed al D. Lgs. n. 33/2013 come modificato dal D.Lgs n. 97/2016.