L’OPINIONE DELL’ESPERTO

I manager che gestiscono i progetti di innovazione tecnologica e che hanno la responsabilità di dover prendere le eventuali decisioni di investimento possono presentare personali lacune di conoscenze ed esperienze rispetto alla comprensione ed all’interpretazione dei risultati generati dai modelli di estrapolazione del trend tecnologico e dalle tecniche di simulazione. Dunque, i manager hanno la necessità di ascoltare ed analizzare la fondamentale opinione di uno o più esperti, che possono essere identificati - internamente all’organizzazione o esternamente nel mercato - e selezionati in base:

• alle conoscenze reali nel settore di interesse, alle competenze ed alle esperienze vissute; • alla creatività ed alla capacità di far fronte alle incertezze;

• alla localizzazione;

• alla disponibilità ed alla capacità di comunicazione e cooperazione; • al contesto di riferimento;

• ed alle tecniche e procedure adottate.

L’opinione espressa dagli esperti è utile riguardo a fatti che si sono già verificati nel passato - relativamente ai quali ognuno potrebbe mostrare diversi giudizi - oppure rispetto a proiezioni di quanto potrebbe accadere nel futuro, tenendo conto delle forti incertezze e delle differenti visioni dei singoli individui coinvolti.

Il processo di raccolta delle opinioni degli esperti consente agli stessi manager di completare il proprio quadro di informazioni necessarie a valutare rischi e benefici e, quindi, di prendere le successive decisioni che manifesteranno importanti effetti sull’organizzazione nel breve e nel lungo periodo.

Non sempre i manager riescono a stimare tempestivamente se le qualità e le caratteristiche individuali dell’esperto selezionato soddisfano le esigenze per le quali è stato identificato, anche rispetto alla rilevanza delle decisioni da assumere: talvolta, un individuo può essere troppo “generalista” o troppo “settoriale” rispetto alle necessità del caso. Inoltre, è necessario isolare i pregiudizi del singolo o di gruppi di esperti e il loro possibile moral hazard, poiché potrebbero compromettere gli esiti delle ipotesi sui possibili scenari futuri.

Tra i metodi adottati per ottenere dagli esperti le opinioni necessarie per prendere le successive decisioni, si evidenziano:

• le interviste individuali che possono essere:

o strutturate e programmate con risposte chiuse facilmente confrontabili fra loro; o focalizzate ad ottenere informazioni soggettive sul caso di studio tramite domande

a risposta aperta;

o non strutturate, con domande non programmate né pre-impostate, ma con risposte difficili da confrontare

tenendo conto che l’intervistatore deve essere adeguatamente preparato sulle tematiche affrontate, che l’attenzione dell’intervistato è limitata nel tempo e che le domande ininfluenti sottraggono tempo alla ricerca delle informazioni importanti.

• i gruppi di lavoro di esperti, realizzabili nella forma di commissioni, di seminari e di conferenze (che presentano un numero di partecipanti ed un livello di formalità crescente e, contemporaneamente, un decremento delle possibilità di interazione e della frequenza degli incontri). Le conferenze sono più adatte allo scambio generale di informazioni, mentre le commissioni normalmente sono istituite per scambiare tra gli esperti informazioni su argomenti specifici ed elevare il grado di conoscenza dei singoli, consentendo talvolta di superare possibili situazioni di disinformazione ed errori nelle valutazioni. La riuscita di una commissione è soggetta alla qualità del lavoro del responsabile della stessa, al grado di cooperazione fra gli esperti, alla loro credibilità individuale.

• la tecnica Nominal Group Process (Roper, 1986; Levary e Han, 1995), che si differenzia dal tradizionale brainstorming poiché incorpora sia la stimolazione della creatività e la generazione di idee da parte di un gruppo di massimo 10 esperti in differenti settori, sia un processo di valutazione dell’ordine di importanza delle stesse, in un clima di forte interazione, competizione e cooperazione costruttiva. Per dare buoni risultati il processo deve essere reiterato almeno due volte (verificando i feedback delle varie iterazioni).

Step 1. All’inizio del processo ogni singolo esperto (oppure un piccolo gruppo senza

interazioni), in modo solitario ed in un tempo limitato, genera una serie di idee in competizione con gli altri esperti, elencando i fattori che ritiene centrali.

Step 2. Si passa ad una fase di confronto non commentato delle liste di idee prodotte dai

singoli, che vengono raccolte in un unico elenco per condividerle, focalizzare i problemi, visualizzare le conflittualità.

Step 3. A questo punto, si procede con la discussione di tutto l’elenco delle idee (evitando

di far implodere il gruppo per l’eccesso di antagonismo fra gli esperti), si chiarificano i significati dei fattori, se ne aggiungono altri, si tolgono le duplicazioni e le sovrapposizioni.

Step 4. Quindi, in modo solitario, ogni singolo partecipante seleziona una percentuale delle

idee che giudica più importanti fra tutte quelle elencate sino a quel momento, manifestando con un voto il proprio ordinamento delle stesse e le possibili alternative.

Step 5. Le idee vengono ordinate in base alla predetta selezione e votazione: il gruppo di

esperti (attraverso l’interazione) deve valutare e criticare il risultato generale, riverificando i criteri generali adottati ed i fattori elencati.

Step 6. Nuovamente, in modo solitario, i singoli esperti selezionano le idee che ritengono

più importanti e le valutano rispetto ad una scala da 0 a 100 , in base alla stima dell’importanza: così, attraverso l’interazione e la cooperazione, viene generato l’elenco definitivo dei fattori.

• le indagini, che rappresentano una tecnica semplice (senza feedback), rapida e poco costosa per ottenere le informazioni da gruppi di esperti, per effettuare una stima e per evitare i problemi dei gruppi di lavoro. Le indagini vengono effettuate - personalmente o in modo indiretto - in base a domande chiare, concise, non ambigue, senza pregiudizi e senza assunzioni fuorvianti.

• la tecnica Delphi (EFE) - una speciale forma di indagine, più costosa di quelle tradizionali - che assicura l’anonimato al gruppo di esperti partecipanti, anche per ridurre le conflittualità ed evitare il permanere di posizioni indifendibili. La tecnica è composta da questionari posti in serie ad iterazioni successive, denominate “round” (di norma sono 4), in ognuna delle quali sono raccolte le informazioni dagli esperti, elaborate e riportate come feedback ai partecipanti nei termini statistici di risposta del gruppo (mediana e inter-quartili) e di analisi delle argomentazioni pro e contro taluni punti di vista, in modo da consentire ai singoli di rivedere la propria opinione. È assai importante anche la validità e l’affidabilità delle domande che sono poste nei vari round e che sono fondamentali per la stabilità dei risultati della tecnica. La Delphi è molto adatta per le previsioni “normative” e presenta alcune possibili varianti (come la Shang Inquiry e l’EFTE).

Per scegliere quanti e quali metodi debbano essere adottati per ottenere l’opinione degli esperti si deve tener conto:

• del settore analizzato; • delle risorse disponibili;

• dei modi e del grado di accuratezza richiesti; • del rispetto dei tempi disponibili;

• degli strumenti di comunicazione e della tipologia “T” di interazione (il cui volume deve crescere con la complessità dell’organizzazione);

• della gestione del ritardo tra un feedback “F” ed il successivo; • delle valutazioni “E”.

CAP. 6 - L’IDENTIFICAZIONE, L’ANALISI E LA VALUTAZIONE