Le opportunità di retail per i brand del lusso nei nuovi mercati

La spinta allo sviluppo del network distributivo diretto deriva anche dalle opportunità che questo canale offre in termini di strategia d’entrata in nuovi mercati esteri, che mostrano previsioni di crescita in media di circa il 7%.

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G. Brandazza, B. Rovetta, P. Varacca Capello, Moda e lusso: le strategie e i risultati dei più grandi player mondiali, Economia & Mangement, Novembre 2010, numero 6.

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Fig. 2.9: Previsioni di crescita per 2014.

Europa +4% Nord America +5% America Latina +7% Giappone +2% Asia +10% Medio Oriente +10%

Resto del mondo +8%

Fonte: Osservatorio mondiale Altagamma sui mercati del lusso 2013.

Le tendenze e i dati di mercato per il 2013 mostrano risultati positivi in quasi tutti i mercati. L’America torna in crescita nell’acquisto di beni di lusso, con un + 4%, superando la Cina in crescita del 2,5%, grazie alle nuove aperture in città secondarie degli Stati Uniti e all’aumento dei consumi da parte dei turisti cinesi a ovest del paese. Allo stesso modo i consumi europei aumentano grazie soprattutto al turismo, che ha portato un +2% nell’ultimo anno, bilanciando la contrazione dei consumi locali. Il Sud-Est asiatico continua ad essere attrattivo con una crescita dell’11%, tra Singapore, Malesia, Indonesia, Vietnam e Tailandia, mentre il Giappone ha mostrato un lieve calo nei risultati dei principali brand a causa dell’andamento della moneta, anche se in termini reali il consumo dei beni di lusso è aumentato del 9%. La Cina cresce in totale del 4% considerando anche Hong Kong e Macao, che intercettano per la maggiore lo shopping cinese, raggiungendo quasi il 30% del mercato globale, tra consumo locale e turistico51.

Va considerato innanzitutto come mercati diversi offrano opportunità e possibilità di sviluppo del retail differenti, essendo caratterizzati da contesti economici e culturali diversi tra loro. Nei vari continenti la localizzazione commerciale varia a seconda dei paesi e del tipo di consumatore che l’azienda ha come target in quel specifico mercato.

Fig. 2.10: Localizzazione dei luxury brand store (DOS) in relazione al contesto ambientale.

Street level Department

store Shopping mall

Duty free/ Hotel Outlet Japan 6% 74% 3% 4% 13% China 0% 24% 66% 5% 5% South Korea 1% 75% 1% 18% 4% Hong Kong 3% 9% 74% 14% 0% Singapore 3% 6% 64% 28% 0% India 3% 0% 50% 47% 0% 51

57 France 53% 35% 3% 5% 4% Italy 81% 8% 0% 5% 6% UK 34% 40% 8% 9% 9% Germany 62% 28% 0% 4% 5% Russia 31% 25% 42% 0% 2% USA 13% 13% 49% 3% 21% Brasil 6% 0% 91% 3% 0% Middle East 4% 8% 85% 3% 0%

Fonte: Elaborazione propria da Luxury Goods - Retail Convergence, Exane BNP Paribas Research, 22 marzo 2013.

In Europa per esempio, la maggior parte dei luxury brand sceglie di collocare i propri punti vendita street level, con ubicazione nelle grandi vie dello shopping metropolitano come Via della Spiga, Via Montenapoleone, Avenue Montaigne, Faubourg Saint Honoré, Bond Street, Sloane Street, Koenigsallée e così via. L’esclusività e il prestigio delle location europee in questi mercati è legata a contratti decennali di affitto degli spazi commerciali, che rappresentano una delle più importanti voci di costo nel budget destinato alla distribuzione. In America, China e Hong Kong invece, i company store sono situati prevalentemente all’interno dei grandi centri commerciali del lusso, dove i brand riescono a negoziare condizioni più vantaggiose rispetto alle location street level. Giappone e Korea infine sono caratterizzati per la presenza principalmente all’interno dei department store, dove i luxury brand gestiscono direttamente tutte le attività di retail, mantenendo la proprietà sulle merci e versando una commissione al department store come percentuale sulle vendite.

I nuovi mercati emergenti del lusso come Cina, Giappone e India, presentano ottime possibilità di sviluppo ma sono attaccabili soltanto con canali diretti, in quanto mancano le strutture tipiche del retail multimarca occidentale. In questo caso infatti il company store diventa una strategia d’entrata in un nuovo mercato estero, preferibile rispetto a franchising e joint venture, assumendo nello specifico la forma del flagship store.

Le opportunità di successo della strategia di distribuzione diretta in una nuova area geografica dipendono principalmente da quattro fattori economico-finanziari.

In primis, dalle condizioni di benessere del mercato e dalla sua crescita economica. Le evidenze del mercato mostrano di fatto una correlazione positiva tra Pil pro capite e numero di punti vendita diretti, dal momento che i tassi di crescita positivi e costanti del mercato creano le condizioni strutturali favorevoli allo sviluppo dei DOS.

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In secondo luogo dalla presenza di luoghi ad alta affluenza turistica soprattutto in mercati dalle dimensioni ridotte, come Singapore o gli Emirati Arabi, dove i top player del lusso si posizionano anche per questioni di visibilità e immagine di marca.

In terzo luogo, le condizioni di sviluppo e le opportunità di successo dell’attività di retail può essere influenzata dai regimi fiscali, che possono imporre condizioni più o meno favorevoli, come in Brasile o India.

Infine, le differenze socio- culturali determinano la diffusione di comportamenti di consumo e classi merceologiche diverse nel settore del lusso, come nel caso del mercato tedesco dove le auto di lusso prevalgono sul personal luxury.

Le strategie di entrata diretta dei brand del lusso nei nuovi mercati, seguono di norma un percorso comune che prevede quattro fasi successive, dove si alternano format diversi di company store. Innanzitutto il brand stabilisce il primo contatto nella nuova area geografica con punti vendita di dimensioni ridotte localizzati in zone ad alta frequentazione e visibilità, come hotel di lusso e importanti snodi aeroportuali. Questo permette all’impresa di testare la domanda e farsi conoscere nel nuovo mercato grazie ad una elevata visibilità. In questa fase sono preferiti punti vendita di piccole dimensioni, come duty-free shop o shop-in-shop.

Se il mercato prospetta buone opportunità, la strategia viene perseguita con l’apertura di flagship store ad alto profilo e dimensioni, localizzati questa volta nelle grandi metropoli urbane. A questi punti vendita spetta il duplice obiettivo di rafforzare la brand awareness, migliorare la brand image, e sostenere i profitti nel mercato.

La terza fase consiste nell’aumentare il grado di penetrazione del mercato, intensificando la presenza nel territorio. Si parte dalle città più grandi fino ad arrivare ai mercati locali più interni, con punti vendita di medie dimensioni, per colpire segmenti diversi di domanda. Inoltre si intensifica la presenza nei resort e nelle strutture di villeggiatura per una copertura a 360 gradi.

Infine vengono utilizzati outlet store per gestire le giacenze di magazzino e i prodotti invenduti di fine stagione, per evitare di trasferirli altrove e sostenere dazi doganali.

Nel primo trimestre del 2013 Asia e Cina registrano il numero maggiore di nuove aperture di punti vendita diretti dei principali top player nel settore del lusso, seguiti da America, Europa e Giappone. Il Giappone, primo fra tutti, registra un consumo pro capite di beni lusso pari a due volte quello degli Stati Uniti, e sembra non essere influenzato dal recente rallentamento economico.

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Fig. 2.11: Nuove aperture di company-owned store nel primo trimeste del 2013.

Fonte:Luxury Goods - Retail Convergence, Exane BNP Paribas Research, 22 marzo 2013.

La Cina dall’altro lato, interessa i mercati del lusso sia come destinazione preferita dai grandi brand per l’outsourcing produttivo, sia come grande mercato di consumo che assorbe il 10% - 15% della produzione mondiale di beni di lusso52. Metropoli come Shanghai, Pechino, Shenzhen o Tianjin sono mercati molto attraenti, con un target di 10 milioni di famiglie ad alto potenziale di spesa che rappresentano un mercato del lusso potenziale di 15 miliardi di euro53.

Fig. 2.12: DOS di lusso nel mercato asiatico.

Fonte: Elaborazione propria da Luxury Goods - Retail Convergence, Exane BNP Paribas Research, 22 marzo 2013.

Le strategie di sviluppo perseguite dalle più importanti griffe nel contesto cinese sono principalmente due. Da un lato, brand come Louis Vuitton, Prada e Hermés, basano il loro network su un numero ridotto di punti vendita ma con formati megastore, dall’altro brand come Gucci, Burberry o Omega, prediligono una presenza più intesa ma con company store di dimensioni più ridotte. Le due strategie distributive sembrano equivalersi in termini di

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www.wikinvest.com/concept/Luxury_Consumption

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efficacia di vendita, ma la seconda mostra maggiori debolezze e criticità in mercati poco concentrati e fortemente competitivi.

Il mercato cinese si differenzia nel panorama globale per la sua costante richiesta di beni tipici dei status symbol occidentali e per l’alta disponibilità a pagare per i prodotti di lusso. A parità di Pil nazionale, la Cina presenta il numero più elevato di company store di lusso rispetto alle medie europee, americane e giapponesi, nonostante i livelli di reddito pro capite siano inferiori. Questa anomalia è riconducibile al fatto che i modelli di consumo cinesi differiscono da quelli europei con comportamenti di spesa sostanzialmente diversi. Innanzitutto la spesa media pro capite cinese è maggiore di quella occidentale, e la media degli acquisti è alta anche al di fuori dei grandi centri urbani. Infine, buona parte della ricchezza cinese è sommersa e quindi non rilevata nei dati del Pil.

Le tendenze in atto sembrano creare una corrispondenza diretta tra aumento della ricchezza e nuove aperture di punti vendita, mantenendo elevata l’attrattività del mercato cinese per le griffe del lusso.

Va però considerato che le opportunità nel mercato cinese potrebbero non rimanere invariate, data l’alta percentuale di acquisti che i consumatori cinesi preferiscono fare in Europa, per evitare tasse e dazi imposti in Cina sui prodotti europei. Inoltre, i grandi brand del lusso devono valutare la possibilità che i comportamenti di consumo orientali si uniformino sempre più a quelli occidentali, con un appiattimento del livello di spesa.

Le decisioni di sviluppo del network distributivo devono quindi costantemente bilanciare le maggiori possibilità di profitto con le reali prospettive di sviluppo del mercato cinese, senza dimenticare l’immagine di marca e il posizionamento del brand.

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