2.1 – Il cambiamento organizzativo
La gran parte delle imprese, in particolare dagli anni novanta in poi, hanno iniziato a guardare ai processi come dimensione chiave dell’organizzazione, utilizzandola come leva principale per creare un maggior valore, sia per il cliente esterno che per quello interno. Tra i fattori che spingono al cambiamento vogliamo ricordare:
- l’orientamento al cliente, che risulta essere elemento centrale che guida le scelte manageriali, l’importanza di soddisfare le sue esigenze, è uno dei fattori fondamentali che spingono le aziende a individuare e a gestire i propri processi.
- La time-based competition: la capacità di rispondere alle esigenze dei clienti in tempi sempre più brevi risulta essere un altro fattore critico per il successo dell’azienda, la forte pressione competitiva sui tempi spinge le aziende a ricercare modi sempre nuovi per garantire risposte rapide ai clienti e ridurre i propri tempi interni.
- La ricerca congiunta di efficienza ed efficacia: l’efficienza e l’efficacia possono essere migliorate eliminando tutte quelle attività che generano costi ma non aggiungono valore e focalizzando le risorse sulle attività a maggior valore aggiunto. L’analisi dei processi aziendali è di
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fondamentale importanza al fine di individuare ciò che aggiunge valore e ciò che non è necessario per il raggiungimento dei risultati32.
- La necessità di canalizzare le risorse e le competenze verso i risultati. L’orientamento alla gestione per processi, comporta, necessariamente una modifica nella struttura organizzativa, nei meccanismi operativi, nello stile di direzione, nelle caratteristiche del personale, sulla cultura e sulla tecnologia. Nella situazione ambientale in cui vivono, le organizzazioni ha raggiunto un grado di complessità che non ha paragoni con il passato e sta portando a una evoluzione delle strategie aziendali e dei relativi modelli organizzativi33. Di fronte ad un mercato e ad un ambiente competitivo estremamente turbolenti ed imprevedibili nasce per le aziende l’esigenza di perseguire contemporaneamente obiettivi diversi, quali la soddisfazione del cliente, la razionalizzazione delle risorse interne, la flessibilità e l’innovazione, ma tali obiettivi risultano difficilmente raggiungibili attraverso strutture organizzative e modelli gestionali teorizzati ed applicati originariamente in contesti molto diversi da quelli attuali34. Ciò ha spinto gli studiosi di management e le aziende a elaborare ed adottare tecnologie organizzative in grado di rispondere a questo nuovo contesto ambientale. Il superamento del modello tradizionale, sostanzialmente gerarchico- funzionale con i suoi corollari di segmentazione tra funzioni e fasi di processi, è ormai una necessità riconosciuta. Oggi giorno molti cambiamenti strategici e opportunità non sono riferibili a specifiche unità organizzative, ma si presentano trasversali rispetto alle unità stesse ed hanno riflessi sull’intero sistema. Tra le
32 “Un’attività senza valore aggiunto è il sintomo di un’organizzazione difettosa: circuiti troppo
complicati, cattiva gestione dei flussi o della qualità, assenza di circolazione delle informazioni, ridondanza nei compiti sono spesso la causa dello svolgimento di attività senza valore aggiunto” P. De Risi (2007), La gestione per i processi ed i suoi riflessi organizzativi in azienda, De Qualitate, Maggio
33 Fino alla prima metà del XX secolo il contesto economico nel quale si sviluppano le attività produttive
era caratterizzato da una sostanziale stabilità dei mercati e da una fortissima domanda di beni e servizi. Privati dei beni materiali nei periodi difficili delle guerre mondiali e dalle crisi economiche, i clienti erano pronti a comprare tutto ciò che le case produttrici offrivano. Solo raramente pretendevano qualità e servizio elevati. Qualunque casa, qualunque automobile e qualunque frigorifero erano meglio di niente. Siamo nel pieno del periodo della cosiddetta produzione di massa. In un simile ambiente competitivo è possibile individuare, come obiettivo comune a tutte le politiche strategiche delle imprese, la diffusione tra la massa di consumatori di prodotti a basso prezzo, ottenuti dall’attivazione di flussi produttivi standardizzati e ripetitivi, che consentono una sensibile riduzione dei costi, attraverso la programmazione di attività operative e lo sviluppo di economie di scala.
34 P. De Risi (2007), La gestione per i processi ed i suoi riflessi organizzativi in azienda, De Qualitate,
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tendenze principali c’è quella di riconcepire l’organizzazione complessiva di azienda in termini di processi svolti, aggregando le operazioni aziendali in base all’omogeneità del fine35 anziché su caratteristiche di tipo tecnico, come avveniva nella struttura funzionale36. Per definire il modello organizzativo “process driven” (Fig. 2.1) si usano termini quali “azienda corta” o “piramide rovesciata”, in quanto caratterizzato esclusivamente da un vertice strategico e da vari nuclei operativi, che rappresentano i vari processi aziendali37.
Fig. 2.1: Confronto tra struttura gerarchico-funzionale e struttura per processi.
Fonte adattata: De Risi P., “La gestione per processi ed i suoi riflessi organizzativi in azienda”, in DeQualitate – Maggio 2007.
L’orientamento per processi nasce dal presupposto che i risultati reddituali, competitivi e sociali di un’azienda dipendono dalle attività che vengono svolte, da come ciò viene fatto e dalle modalità con cui le une si legano alle altre nell’ambito del processo, da cui si ottiene un output diretto all’interno o
35 Ogni sub-sistema operativo (processo) presenta una propria, ben definita “ragion d’essere”, data dal
raggiungimento di specifici obiettivi, coerenti e collegati con la creazione di valore per il cliente, e più in generale, con le finalità aziendali. Marchi L. (2009); Introduzione all’economia aziendale, Torino, Giappichelli
36 “L’approccio funzionale identifica i subsistemi operativi in base all’omogeneità delle operazioni da un
punto di vista tecnico, cioè in termini di risorse e di fattori produttivi usati, ma anche alla comunanza di conoscenze e di competenze richieste agli operatori”. L. Marchi (2009), Introduzione all’economia aziendale, Torino, Giappichelli.
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all’esterno, enfatizzando la collaborazione all’interno della medesima organizzazione. S’introduce una gestione orizzontale, che attraversa le barriere tra le diverse unità funzionali tipiche dell’approccio gerarchico-funzionale, unifica la loro attenzione sui principali obiettivi dell’organizzazione e permette una valida gestione delle interfacce tra i processi.
L’adozione di questo approccio cambia il modo in cui si pensa alle modalità stesse di svolgimento del lavoro. L’organizzazione è complessivamente più snella e i gruppi di lavoro sono multifunzionali, concentrati sugli obiettivi e in grado di controllare tutti gli aspetti del processo, facilitando la localizzazione di sprechi ed inefficienze. L’organizzazione segue una logica “cliente-fornitore”, per cui ogni funzione è contemporaneamente cliente e fornitrice della funzione, rispettivamente, a monte e a valle di essa. Nasce la figura del process owner, che ha il compito di garantire il controllo di tutto il processo ed una sua gestione orientata all’output finale. Infine il monitoraggio delle prestazioni è più semplice, perché direttamente collegato agli obiettivi aziendali. Per quanto riguarda i meccanismi operativi, le variazioni principali, conseguenti all’adozione di una struttura per processi, sono legate alla gestione del lavoro in team, a cui devono riferirsi i sistemi di valutazione delle performance, di incentivazione, di controllo, di coordinamento e comunicazione. Non si può, comunque, affermare che l’adozione di una visione per processi comporti, in pratica, l’azzeramento della struttura organizzativa funzionale e la sua sostituzione con una nuova basata sui processi; al contrario, spesso le due realtà convivono all’interno della stessa struttura realizzando un equilibrio non sempre agevole e stabile.
Le caratteristiche principali della struttura per processi possono essere cosi sintetizzate:
- L’organizzazione del lavoro è imperniata sui processi;
- Per ogni processo, viene individuato un responsabile (process owner); - All’interno di ogni processo, il lavoro è prevalentemente articolato in
team, guidati da un team Leader. I membri del team sono responsabili del raggiungimento degli obiettivi di processo;
44 - Logica cliente-fornitore;
- I livelli gerarchici sono ridotti al minimo;
- Empowerement del personale, ovvero decentramento del potere ed allargamento delle mansioni dei singoli.
Ovviamente, non mancano i punti critici nell’applicazione di questo modello.
Il cambiamento organizzativo, cioè il passaggio dall’organizzazione per funzioni a quella per processi, è un momento molto delicato in quanto non solo rivoluziona il modo di “lavorare” in azienda, ma ha anche un impatto culturale non indifferente, soprattutto se tale cambiamento è accompagnato dall’introduzione di strumenti informatici. Smantellare le vecchie tradizioni non è cosa facile e gradita a tutti; la maggior parte delle persone ha bisogno di trovare un impiego che dia sicurezza e un’identità lavorativa chiara e definita. La pluralità delle competenze richiesta ai lavoratori in un’organizzazione per processi può portare a difficoltà di definizione dell’identità lavorativa.
T.H. Devenport38 individua tre principali motivi che generano delle resistenze da parte dei manager al cambiamento:
- l’impulso che esso potrebbe dare verso un cambiamento frenetico e difficilmente gestibile dei processi stessi;
- la preoccupazione di perdere le competenze funzionali;
- la preoccupazione che i processi, cambiando più rapidamente delle funzioni, possano rappresentare una base instabile su cui fondare l’organizzazione.
Le aziende presentano delle problematiche strutturali e culturali, legate all’innovazione di processo, che riguardano le rigide strutture gerarchiche, le culture non ricettive all’innovazione e la generale rigidità o incapacità organizzativa di gestire il cambiamento.
Mentre Pierantozzi D.39 riassume le resistenze da parte del management in:
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- timore per le novità imprevedibili: la resistenza al cambiamento delle persone è spesso dovuta all’imprevedibilità del cambiamento;
- preoccupazioni legate al mantenimento del posto di lavoro, ad una riduzione della retribuzione o delle possibilità di promozione;
- il timore di perdere potere ed influenza;
- difficoltà a cambiare abitudini e mentalità consolidate;
- problemi a livello individuale, come ad esempio la paura ad abbandonare il proprio reparto per entrare a far parte di un team dove non si è ancora conosciuti;
- precedenti esperienze negative circa il cambiamento; - legittime perplessità circa i cambiamenti proposti.
Al fine di ridurre tali resistenze al cambiamento bisogna sottolineare l’importanza di conquistare il supporto dei livelli più elevati dell’organizzazione, in modo da trasmettere in azienda una sensazione diffusa di importanza del progetto di cambiamento, dall’altro, occorre che il progetto sia gestito in modo tale da motivare e incoraggiare costantemente la partecipazione di tutti sia nella discussione che nelle fasi operative. Tutto questo perché trascurare le resistenze, significherebbe provocare un rallentamento dell’efficacia dell’organizzazione snella ed una sua progressiva involuzione verso un appesantimento generale.
2.2 - La definizione di processo aziendale e le sue caratteristiche
Una visione per processi è un cambiamento notevole, l’obiettivo è quello di intervenire sulla struttura organizzativa e di modificarla partendo dal vertice strategico. Prima di procedere nella trattazione diventa centrale capire cosa è un processo, quali sono i suoi elementi costitutivi e come possa essere scomposto, per coglierne a pieno la portata “rivoluzionaria”. L’analisi della letteratura appartenente al filone degli studi di economia aziendale, ci offre diverse definizioni di processo:
39 Pierantozzi D. (1998), La gestione dei processi nell'ottica del valore, miglioramento graduale e
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L’organizzazione logica di persone, materiali, energia, attrezzature e procedure in attività di lavoro al fine di produrre un ben definito risultato finale (work product) 40 (Pall, G.A., 1987).
Un insieme di compiti logicamente connessi eseguiti per conseguire un ben definite risultato41 (Davenport T.H. e Short T., 1990).
Una serie di attività che hanno un input, aggiungono valore ad esso, e realizzano un output42 (Harringhton H.J., 1990).
Insieme di attività che richiede uno o più tipi di input e crea un output che ha valore per il cliente43 (Hammer M., Champy J., 1993).
Un insieme di attività strutturate e misurate, progettato per produrre uno specifico output per un mercato o un cliente particolari. Un processo è così uno specifico ordine logico dato alle attività lavorative nel tempo e nello spazio, con un inizio e una fine, e con un input ed un output chiaramente identificati: una struttura per agire44 (Davenport T.H., 1993). Una serie di relazioni cliente-fornitore che produce un ben definito
risultato in un determinato momento45. (Scerr A.L.,1993).
L’abbondanza delle definizioni e l’attenzione prestata al tema hanno come loro giustificazione da un lato, nell’importanza che ha la riscoperta dei processi aziendali come collante critico di attività parcellizzate, dall’altra parte nella scarsa chiarezza che in genere si ritrova in letteratura come nella prassi
40 G.A.Pall (1987), Quality Process Management, Englewood Cliffs, New Jersey, Prentice Hall. L’inglese
originale della definizione cita: “the logical organization of people, materials,energy,equipment, and procedures into work activities designed to produce a specified end result (work product)”.
41 T.H. Davenport , J.E. Short (1990), The new industrial engineering: information technology and
business process redesign, Sloan Management Review, Summer, Vol. 31, n. 4. L’inglese originale della definizione cita: We define business processes as a set of logically-related tasks performed to achieve adefined business outcome.
42 H.J. Harrington (1990), Processo migliorativo, Milano, Sperling&Kupfer.
43 M. Hammer & J. Champy (1993), Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business
Revolution, New York, Harper Business Books
44 T. H. Davenport (1993), Process innovation. Reengineering work through information technology,
Boston, Mass, Harvard Business school Press. L’inglese originale della definizione cita: “in definitional terms, a process is simply a structured, measured set of activities designed to produce a specified output for particular customer or market… A process is thus a specific ordering of work activities across time and place, with a beginning, an end, and clearly identified inputs and outputs: a structure for action”.
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nell’identificare e definire con precisione l’oggetto in questione. Secondo Dossi46, tale differenziazione, piuttosto che sinonimo di confusione, va utilmente considerata quale ricchezza di interpretazione della multidimensionalità di tale concetto di processo. La presenza di una moltitudine di definizioni è dovuto al fatto che ciascun autore cerca di mettere in luce gli elementi che risultano essere più connessi con i propri scopi conoscitivi e con l’ambito di impiego prescelto. Dobbiamo, inoltre, considerare il fatto che esiste una evoluzione progressiva, una estensione, del concetto e delle definizioni di processo in funzione dell’evoluzione delle stesse forme di impresa e del suo operare. Quindi le varie definizioni vanno contestualizzate e comprese. Una definizione di sintesi del processo che possa metterne in luce alcune caratteristiche chiave può essere la seguente:
Un processo è costituito da un insieme di attività, tra loro interdipendenti e finalizzate al perseguimento di un obiettivo comune, che, partendo da un certo input (materiali, istruzioni e specifiche di cliente), vi apportano trasformazioni che aggiungono valore, utilizzando risorse aziendali (cioè persone, materiali e strutture) e trasferiscono a un cliente (interno/esterno) l’output richiesto (prodotto, servizio e/o informazioni)47.
Per tanto un processo richiede un certo input e, attraverso lo svolgimento di una serie di attività, che utilizzano risorse aziendali, vi apporta delle trasformazioni, che aggiungono valore, al fine di ottenere l’output che è stato richiesto.
Partendo quindi dalla definizione possiamo individuare gli elementi che costituisco un processo (Fig.2.2):
46 A.Dossi (2001), I processi aziendali. Profili di misurazione e controllo, Milano,Egea.
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Fig. 2.2: Schema di processo IDEF048.
Fonte: A. Sinibaldi, La gestione dei processi aziendali, FrancoAngeli, Milano, 2009.
Gli input: ossia tutto ciò che consente di attivare il processo (materiali, informazioni, richieste, ecc) e che, attraverso il flusso delle attività, verrà consumato o trasformato in un output di valore. Gli input possono provenire dall’esterno (es. ordine cliente) oppure dalle attività interne (es. ordine di acquisto materie prime). In quest’ultimo caso si parla di logica cliente- fornitore lungo il flusso delle attività in quanto l’output dell’attività a monte rappresenta l’input di quella successiva.
L’insieme delle attività: compongono il processo e con il loro operare trasformano l’input ricevuto in un output di valore per il destinatario che può essere interno o esterno all’azienda.
I Vincoli: sono le istruzioni, le regole, le prassi, le informazioni che condizionano lo svolgimento delle attività che compongono il processo o il suo output. Possono essere di origine esterna oppure interna. I vincoli esterni possono essere di tipo legislativo (es. norme su qualità, sulla sicurezza del lavoro) che impongono di svolgere le attività in un determinato modo, oppure possono provenire dai clienti e dai fornitori che impongono standard
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IDEF (Integrated DEFinition Methods) è un approccio strutturato alla modellazione e all’analisi Enterprise, sviluppato e mantenuto da KBSI (Knowledge Based Systems, Inc.). Il sito di riferimento è http://www.idef.com. L’IDEF0 (Function Modeling) prevede una rappresentazione dei processi secondo un approccio top-down di scomposizione dell’azienda in sotto-sistemi, processi, sotto-processi e attività. L’IDEF0 è un linguaggio di modellazione grafica utilizzato per rappresentare un qualsiasi sistema individuandone funzioni, attività, azioni, processi, operazioni elementari e relazioni funzionali tra questi elementi, nonché i flussi di dati ed informazioni che attraversano il sistema.
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particolari nei rapporti commerciali. I vincoli interni derivano dalla gestione interna aziendale, dalle procedure instaurate, dai programmi interni ai vari reparti/funzioni, dai piani di produzione e controllo, dai documenti tecnici di riferimento, dalla modalità di comunicazione ecc.
Output: rappresenta il risultato finale del processo. Possono essere dati, informazioni, materiali, servizi o altri prodotti generati dalle attività del processo in forme prestabilite e nel rispetto di obiettivi di tempistica e qualità. Questi possono essere oggetto di scambio con il mercato o costituire una “realizzazione interna” necessaria per la gestione, d’impatto mediato o immediato sugli oggetti di scambio con il mercato49.
Le risorse: possono essere le energie personali, il fattore tempo, elementi materiali e finanziari che sono utilizzate nel processo. Ad eccezione del tempo, a volte possono essere anche considerati degli input. Un manager deve pianificare il modo con cui portare a termine il lavoro con la minima quantità di risorse. Le opportunità sono infinite le risorse no50.
Nelle definizioni fornite precedentemente, è stato evidenziato come uno degli elementi distintivi e caratterizzanti il processo risulta essere “l’insieme di attività” che consistono in una sequenza di operazioni elementari.
E’ importante sottolineare, come il successo aziendale non dipenda solo dalle modalità di svolgimento delle attività, ma dal loro grado di integrazione.
Generalmente seguono una logica sequenziale ma, tuttavia non è necessaria51, anzi proprio l’essere “insieme” contrapposto all’essere “sequenza”, sottolinea come le attività si relazionano tra di esse, non solo spinte dal fatto che l’output dell’attività che sta a monte rappresenta l’input di quella che sta a valle, ma
49 L. Marchi (2009), Introduzione all’economia aziendale. Il sistema delle operazioni e le condizioni di
equilibrio aziendale, Torino, Giappichelli.
50 J. Brimson & J. Antons (1999), Activity-based budgeting, Milano, EGEA
51 E’ importante considerare queste relazioni nella fase di progettazione del flusso di processo. Le
tecniche di mappatura dei processi generalmente guardano al processo come una sequenza logica di attività, non essendo sempre possibile rappresentare graficamente queste relazioni. Alcuni autori dicono che essendo il grado di stabilità degli output di gran lunga superiore rispetto alle situazioni, che si presentano mutevoli e varianti nel tempo e nello spazio, la rappresentazione del flusso di attività di un processo è contingente, ossia riflette una specifica soluzione di combinazione delle attività sperimentata in un dato momento.
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anche e soprattutto per la necessità del contributo di ognuna al raggiungimento di un output rilevante52. Quindi non bisogna osservare il processo come una semplice sequenza preordinata di attività, ma come una sequenza flessibile, dove è la finalità perseguita che indirizza l’ordine. Il processo fino a quando è in grado di raggiungere gli obbiettivi aziendali permane all’interno dell’azienda, mentre la sequenza delle attività, che lo compongono, dovrebbe essere dinamica e mutevole, cercando di migliorare in termini di efficacia ed efficienza.
Le relazioni tra le attività sono inquadrate nella logica cliente-fornitore pertanto ogni attività diventa cliente di input di altre che stanno a monte e a sua volta è considerata quale fornitrice di input per le quelle che si situano a valle. Ogni manager diviene quindi cosciente che il suo cliente non è nient’altro che la funzione a valle e che la performance delle sue attività impatta sui risultati delle attività che si trovano lungo il processo e che tutte insieme contribuiscono al raggiungimento del fine ultimo del processo.
Nella pratica, si deve ricordare che molte organizzazioni si concentrano maggiormente sulla soddisfazione dei clienti esterni e quindi assegnano la priorità ai processi che si interfacciano direttamente con questi ultimi, ma è importante che l’organizzazione trasferisca l’ottica di mercato nei rapporti interni tra processi. Tale logica permette di migliorare la qualità delle prestazioni e la comunicazione tra i diversi settori dell’organizzazione, oltre a far penetrare le