Extra nasce nel 2006, con forma di società a responsabilità limitata a socio unico, nell’idea del suo fondatore avrebbe dovuto occuparsi di networking e sistemi, infrastrutture di rete, data set, storage… ma la sua vera identità verrà definita in seguito. Le prime opportunità di business per la neonata azienda arrivano dal Body Rental. In quegli anni esplode il fenomeno dei subappalti. Il lavoro/progetto (grazie a nuove legislazioni che permettono la stipula di contratti molto più flessibili) può essere assegnato ad aziende più piccole, giungendo a veri propri prestatori d’opera che lavorano a costi veramente concorrenziali. Spesso il Main Contractor è un grosso System
Integrator che, dopo essersi aggiudicato la commessa appaltata da grandi realtà (pubbliche amministrazioni o grandi aziende), procede a subappaltare ad aziende di fiducia che, a loro volta, non avendo le risorse necessarie, subappaltano a micro-fornitori, che risultano gli unici ad avere bisogno di lavoro e, possedendo le risorse capaci, sono pronti a farlo a prezzi di costo. Nonostante I prezzi a cui lavora sono così bassi, da dover rinunciare a qualsiasi tipo di guadagno, il Body Rental, per Extra, rappresenta un’opportunità di crescita. Extra diventa quindi il soggetto fornitore di manodopera per i progetti IT subappaltati. Il personale di Extra, sempre più spesso, si ritrova a lavorare presso le sedi delle aziende committenti dei progetti, vivendo come dipendenti di quest’ultima anche se in realtà il loro
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stipendio è pagato da Extra, vi è il rischio di sentirsi dei corpi estranei. È una condizione dura da digerire, ma il gruppo tiene. Il subappalto tramite Body Rental per i primi anni non porta ricavi, ma permette ai dipendenti di Extra, stando a contatto con realtà più grandi di
crescere e formarsi. I progetti molto complessi e applicati a grandi realtà consentono ai ragazzi di Extra di misurarsi con sfide difficili, capaci di farli crescere professionalmente. Questo primo periodo impegnato nel Body Rental e vissuto con grandi sacrifici, permette a Extra di modificare l’offerta commerciale, passando dalle
infrastrutture e sistemi (la mission e il campo iniziale secondo la visione del fondatore), all’area dei software applicativi (Numerosi dei progetti in Body Rental prevedevano lo sviluppo di applicazioni
software verticali personalizzate sul cliente).
Appena gli è possibile Extra cerca di riportare a “casa” tutti i dipendenti “prestati” con il modo sopra descritto. L’obbiettivo è quello di sfruttare tutte le competenze acquisite per sviluppare un’identità e un brand che la caratterizzi dalla concorrenza. E per concorrenza intendiamo aziende, tipicamente molto più grandi di Extra, con “storie” molto più lunghe, strutturate per affrontare il mercato con soluzioni applicative. Aziende che per stare sul mercato dei software applicativi erano diventate partner di Vendor come: IBM, Microsoft, Oracle, etc. Come succede spesso per i mercati già consolidati, anche in quello dei software applicativi, se un nuovo soggetto cerca di entrare senza la partnership di un Vendor
importante, gli altri player presenti e i Vendor stessi tendono a fare ostruzionismo decretandone presto il fallimento. Quindi per entrare
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in un mercato di soluzioni applicative Extra, non avendo una tradizione, delle referenze e men che meno delle relazioni con i Vendor preferisce, piuttosto che assoggettarsi ad essi, sviluppare competenze su piattaforme innovative. Quelle che in quel momento sono Web Based e Open Source e offrono molte potenzialità. Anche se il loro successo è tutto da verificare. La nuova frontiera è
certamente il Web, ma c’è molto scettiscismo sulle applicazioni di rete, si parla di scarsità della banda e di performance basse, i clienti vogliono le applicazioni tipiche: client service installate sul Pc con il server in house etc. Il linguaggio di programmazione è un importante nodo da sciogliere, investire in java è tutt’altro che scontato, un linguaggio ancora poco affermato anzi, in auge c’è Microsoft, PHP, C# (C sharp). Ma la scommessa di Extra alla fine è proprio quella di
investire sul mondo delle applicazioni Web native, fornite da Vendor Open Source, che hanno la versione community (estendibile poi in professional), da scaricare e installare gratuitamente, per poi
imparare a svilupparle con il linguaggio di programmazione java, nel quale Extra crede. Questa scelta, basata sul presupposto che
tecnologie poco diffuse possono permettere a Extra di differenziarsi dagli altri competitor, risulta vincente per non subirne le pressioni competitive. Di fatto Extra si trova a operare in un mercato diverso da quello dei software applicativi “tradizionali”. Un mercato, quello delle soluzioni Web Based Open Source, non ancora consolidato e quindi senza una competizione feroce.
Con queste premesse le persone dedicate al Body Rental rientrano in sede permettendo a Extra di accrescere la propria esperienza e
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notorietà nel settore. Spesso per motivare il cliente e vincere il suo scetticismo verso le soluzioni Web Based, si decide di cofinanziare il progetto, partecipando al rischio d’impresa di quest’ultimo.
Naturalmente questo genera ulteriori uscite (considerate
investimenti), che permettono però di garantire le attività interne per i ragazzi rientrati dal Body Rental (che rimanendo in quella posizione probabilmente avrebbero abbandonato il progetto Extra). Lo sviluppo dà ragione ad Extra, le piattaforme Open Source negli anni diventano i primari competitor delle piattaforme Closed Source (IBM, Oracle, Microsfot e altri). Extra si avvale di piattaforme complementari tra loro, l’ERP con open bravo, Pentaho con la B.I., SugarCRM per il CRM, Alfresco per il documentale, Magento per l’e-commerce. Tutte
piattaforme dalla crescita enorme. L’obbiettivo dunque diventa quello di interfacciare e collegare queste piattaforme andando a realizzare l’ERP per la media azienda sulla logica di SAP. La strategia si rivolge a quelle aziende (medie) che necessitano di tutte le
funzionalità dei software applicativi, ma non potendosi permettere quelle SAP, per averle scelgono di rivolgersi ad Extra che, a questo punto, offre una suite di software applicativi veramente a buon mercato (grazie alla scelta di software open source).
Il lavoro così strutturato funziona, ma presto evidenzia i suoi limiti. Infatti le piattaforme Open Source utilizzate hanno sì caratteristiche di innovatività web, facile accessibilità e contenimento dei costi… ma non sono profonde e verticalizzate come lo sono quelle Closed
esistenti già da qualche decennio. Dunque sviluppare progetti significa ogni volta andare a creare quello che non c’è, significa
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inventarsi il modulo specifico per quella determinata funzionalità aziendale. A questo si aggiunge un altro impegno non da poco: far dialogare le piattaforme. Riuscirci significa lavorare più sulla parte di integrazione applicativa che sullo sviluppo della verticalizzazione e dell’approfondimento della piattaforma. Per chiarire, le N
piattaforme adottate da Extra che potenzialmente coprono le
esigenze di una azienda cliente, diventano deboli e poco profonde se applicate a clienti strutturati; per renderle efficaci e dialoganti è necessario lavorarci di nuovo e non poco. Il rischio a questo punto è perdere la convenienza dell’operazione. Vista poi l’ancora minima credibilità di Extra sul mercato, le aziende clienti sono così piccole da non poter sopportare degli extra-costi di progettazione, anche se i risultati avrebbero offerto a questi ultimi delle vere opportunità di business.
Nonostante le difficoltà l’offerta di soluzioni Open Source permette al team di Extra di farsi conoscere sempre di più e affinare le
esperienze, iniziando a lavorare come System Integrator che operano su piattaforme conosciute Open Source. Attività che, come già
spiegato, si implementano presso la sede del cliente, interfacciandosi con i sistemi già presenti. Un po’ come avviene nel Body Rental, esperienza che in Extra non si è mai veramente esaurita e con gli anni vede in aumento la sua domanda. Anche perché le persone
impegnate in questo settore, determinano una vera spinta al mercato dell’azienda risultando un ottimo veicolo per agganciare clienti
importanti. È così che Extra sviluppa la strategia del “prestito” di propri dipendenti con l’obbiettivo specifico, di relazionarsi con quei
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clienti che dimostrano l’intenzione a instaurare rapporti futuri e magari duraturi. Una volta che la relazione diretta con il cliente finale è instaurata, la strada della fidelizzazione è spalancata e rimane solo da dimostrare la capacità e la serietà di Extra. Ovviamente i clienti che già nella fase preliminare dimostrano pieno disinteresse a proseguire con Extra vengono lasciati al loro destino.
Riassumendo, i due macro-ambiti sui quali Extra inizia a muoversi sono: piattaforme e gestionali (di vario tipo) da implementare sui clienti finali e sviluppo custom per grandi clienti (Banche, aziende di telecomunicazioni, P.A, etc.). Successivamente l’anima di Extra si divide in due tematiche: sviluppo di applicazioni e verticalizzazioni di sistemi gestionali con integrazioni applicative (integrazioni punto a punto tra le piattaforme offerte da Extra che lei stessa implementa sul cliente).
Negli anni la componete di Body Rental, molto utilizzata inizialmente, va esaurendosi, rimangono solo le attività strategiche utili per
accaparrarsi ottime opportunità. Negli anni si afferma in Extra, grazie allo sviluppo di applicazioni web e implementazioni di sistemi, la definizione di cinque Business Unit, ognuna con la propria specificità. La crescita costante di quest’ultime, sia in termini di organico, di competenze e di dimensioni per clienti acquisiti, dimostra l’efficacia delle scelte fatte. Questo perché la gestione di clienti più grandi e strutturati, che offrono anche progetti più remunerativi, necessitano di System Integrator con una maggior credibilità, che si acquisisce solo creando una struttura organizzativa più sviluppata. I clienti più strutturati necessitano infatti di soggetti fornitori a sua volta più
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strutturati che siano in grado di svolgere attività di analisi dei
requisiti, di mappare le esigenze, di gestire i progetti, di assemblare un team (il sistemista, l’analista, il project manager, etc.).
Extra dunque dimostra con i fatti il raggiungimento del tipo di organizzazione aziendale sopra descritto, ma la maggior
strutturazione, fa nascere l’idea di trasformare le cinque Business Unit in singole Società. E la nuova configurazione societaria si concretizza nel 2016 con la nascita di Extra Red, Extra Smart, Extra Magnet, Extra Cube, Extra Vision.
Questo percorso è ancora all’inizio, c’è la volontà di portare le singole società a crescere in maniera significativa, andando in continuità con il percorso già fatto. L’obiettivo è crescere in capacità, per gestire progetti sempre più complessi, entrare in contatto con interlocutori sempre più strutturati e cimentarsi anche con la ricerca di sistemi innovativi. Dunque orientarsi nella direzione di un’organizzazione modulata, capace di sopperire con prontezza ed efficienza a eventuali emergenze causate dall’imprevedibilità del mercato. Tutto
sistematicamente basato su competenze opportune, flessibilità ed elasticità decisionale. Credenziali importanti per presentarsi ai nuovi clienti e risultare credibili ai loro occhi.
Il ruolo del mondo Open Source, verso un modello collaborativo
Come è già stato raccontato l’investimento in piattaforme open source per Extra non ha rappresentato una scelta ideologica, non c’era da vincere una battaglia: “l’Open Source contro il Closed Source”. C’era semplicemente da approfittare di un’opportunità.
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Quella scelta ha permesso a Extra di entrare in un mercato (quello dei software applicativi) nel quale i player già presenti non avrebbero favorito il suo ingresso, non se avesse seguito il percorso tradizionale di entrata. L’open source dunque, aveva le caratteristiche per
favorire il posizionamento sul mercato di Extra: un codice aperto (accessibile, modificabile e personalizzabile), il basso costo e
soprattutto un modello collaborativo tra i vari soggetti professionali coinvolti. Ciò permetteva a una piattaforma sviluppata di essere messa a disposizione anche degli altri, permettendo di contenere i costi e aumentando le possibilità di personalizzazione.
Quello dell’Open Source era insomma una filosofia diversa di
approccio al business, una filosofia che faceva della collaborazione il valore permeante; chi lavorava con l’open source era predisposto a condividere le proprie idee e piattaforme. A differenza
dell’atteggiamento che caratterizzava il mondo Closed Source, dove ognuno si teneva gelosamente stretto il codice della piattaforma che aveva sviluppato, guardandosi bene dal condividerlo.
L’atteggiamento di chiusura del mondo Closed Source
paradossalmente danneggiava soprattutto il cliente finale che si trovava intrappolato in una logica di lock-in con l’azienda fornitrice dei software applicativi, con il rischio di sentirsi addirittura ricattato e obbligato a certe scelte.
Il cambiamento culturale portato dall’Open Source, dove il
produttore appoggiando il proprio software a una piattaforma, lo rende libero e disponibile compresi i relativi moduli applicativi, ha permesso al business partner di risparmiare nove decimi di quello
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che avrebbe pagato se lo avesse dovuto sviluppare in-house,
ottimizzando anche i tempi di operatività. Queste opportunità hanno favorito la diffusione delle piattaforme open source coinvolgendo, di fatto, migliaia di soggetti a livello mondiale. Nel frattempo, seppure con una reazione molto lenta, i Vendor tradizionali hanno iniziato ad aprirsi a collaborazioni con il mondo open source. Collaborazioni che in realtà esistevano da tempo, per esempio IBM ne aveva e continua ad averne con le ACG (il modulo contabile di IBM) si tratta di moduli contabili personalizzati per i singoli paesi. In Italia ha sviluppato un modulo contabile impostato nel rispetto della normativa vigente, disponibile per tutti i partner IBM. Su questo molte aziende del settore: calzaturiero, tessile o farmaceutico, hanno costruito la
propria soluzione verticale e personale e l’opportunità ovviamente ha fatto nascere una miriade di business partner IBM. Il valore aggiunto causato da questi strumenti, in molti casi, è entrato a pieno titolo nella valutazione economica delle aziende, e in alcuni casi i prodotti verticalizzati sono stati venduti ad altri partner. Questo ha causato malumori e resistenze, perché se tecnicamente era possibile, non c’era la volontà di farlo. In quel mercato mancava proprio la cultura della collaborazione. L’open source ha sbaragliato questo ostacolo, perché le aziende che vi lavoravano, avevano tutte una maggiore predisposizione alla collaborazione. Giocoforza anche le aziende che lavoravano solo con le piattaforme tradizionali, si sono dovute
adeguare e cambiare approccio. I Vendor tradizionali come
Microsoft, IBM, etc. oggi hanno iniziato a parlare di open source in modo fattivo e hanno smesso di fargli la guerra.
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L’open source ha quindi contribuito a rivoluzionare la cultura nel mondo informatico e, paradossalmente, fintanto che i Vendor tradizionali lo osteggiavano e lo subivano andando in difficoltà, costituiva un valore. Nel momento in cui – oggi - sono cadute le barriere sollevate dai Vendor tradizionali, l’open source stesso ha perso buona parte della sua motivazione e spinta. Oggi infatti è possibile fare le stesse cose con piattaforme Closed Source, grazie al cambio di cultura intervenuto.
NetSuite per esempio ha una rete di business partner nel mondo, ognuno di essi sviluppa le sue verticalizzazioni su una piattaforma preesistente, beneficiando anche del lavoro altrui. Se poniamo il caso esemplificativo del Business partner “A” - magari francese – che deve accontentare un cliente con Headquarter in Francia, quest’ultimo acquisisce un’azienda in Italia, e da quel momento ha la necessità di curare al meglio la contabilità Italiana. Il Business partner “A” chiama direttamente o tramite il Vendor, un Business partner locale (italiano) che si occuperà di implementare la soluzione per la contabilità
italiana, facendola poi dialogare con il sistema centrale dell’azienda. Questa si chiama vera cultura della collaborazione e, anche per le aziende Closed Source, permette di contenere i costi e favorire le relazioni tra i partner. Inoltre, come nel caso di Nexil, il modulo sviluppato per l’Italia potrebbe essere utile anche per altri partner e non solo in Italia ma anche a livello internazionale. Il concetto è, che se esiste già un modulo per la contabilità italiana non ha senso che
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ognuno si sviluppi il suo. La licenza ovviamente è gestita dal partner che ha sviluppato il modulo e su quella guadagna, ma il Vendor può darlo in utilizzo agli altri business partner evitando pesanti
investimenti.
Insomma questa è la logica dell’open source: qualcuno sviluppa qualcosa e lo mette a disposizione degli altri, il suo ritorno per l’investimento arriva tramite il fattore moltiplicativo di rete che è gestito dal vendor.
Esempio: Se io ho sviluppato il modulo “A” costo totale 100. È difficile che possa rientrare dal costo dell’investimento con la mia sola spinta sul mercato. Se però il mio modulo “A” viene utilizzato e fornito ai clienti da altri, 20, 30 o 50 partner nel mondo (grazie alla spinta del Vendor), riconoscendomi ognuno una fee, io avrò altissime possibilità di rientrare dal costo e probabilmente riuscirò anche a guadagnare avendo un ritorno positivo dell’investimento.
L’ulteriore fattore di miglioramento, per il servizio al cliente,
garantito dall’open source risiede nella libertà del codice sorgente. Questa libertà permette al cliente insoddisfatto di escludere in qualsiasi momento il business partner operante, senza dover preoccuparsi di rimuovere lock-in, e rivolgerti ad un altro. Questo nuovo approccio ha favorito una maggiore sensibilità da parte dei business partner a consegnare ai clienti finali lavori di qualità. In pratica la segretezza del codice sorgente non può più essere utilizzata come ricatto per imprigionare il cliente.
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Se l’eredità dell’open source è questa virata di approccio verso la collaborazione, rimane aperta la questione della professionalità. E il discrimine cruciale non è più se il codice sorgente è aperto o chiuso, la differenza si gioca sulle conoscenze e le competenze necessarie per modificare quella data piattaforma. Il cliente rimarrà sempre legato a quel business partner che gli garantisce la migliore professionalità su quel dato prodotto. Quindi ben venga lo sviluppo di una rete
concorrenziale nella quale confrontarsi e mettere in mostra le capacità al fine di acquisire credibilità e forza alla mia offerta. Extra Group ha cercato di fare questo, sviluppare al meglio delle competenze per potersi dimostrare più efficace e precisa di altri competitor, anche gli ultimi arrivati e magari più innovativi. La storia e l’esperienza acquisite hanno spinto Extra verso un percorso
virtuoso, fatto di buone referenze e ottimi rapporti con grandi clienti. Tutto questo ha spinto Extra verso il successo ottenuto su tutte le piattaforme gestite, ovviamente non tutte con gli stessi risultati, tra ERP, B.I, CRM etc.
La fase storica del cambiamento delle logiche e della cultura, dovute all’applicazione dell’open source, è passata e si è conclusa. Le
piattaforme open source, che prima davano la versione gratuita - la versione community – con il tempo hanno ridotto progressivamente il set delle funzionalità. La logica commerciale le ha spinte
inevitabilmente verso la vendita della versione a pagamento. La spinta opportunistica dei software open source si è quindi esaurita
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rientrando nelle logiche del mercato più tradizionale, ma rimarrà comunque la grande eredità culturale che essa ha seminato.
Caso Nexil e le strategie future
Il prodotto Nexil (modulo di NetSuite sviluppato da ExtraVision in collaborazione con Reply per la gestione di contabilità in italiana) era un progetto dalle motivazioni fortissime, in quanto Extra lavorava in collaborazione con software gestionali internazionali e aveva la responsabilità nonché la necessità di sviluppare un modulo adatto alla complessità della normativa contabile Italiana.
Non è stato possibile invece ricavare un prodotto con un nome proprio dalle altre verticalizzazioni create per aziende operanti in settori industriali quali: abbigliamento, moda o GDO. Progetti che dovevano tenere di conto delle esigenze particolari dei clienti. Alla fine quindi non risultavano in prodotti veri e propri; non era possibile sviluppare un prodotto di proprietà utilizzando una piattaforma esterna non di proprietà. Poteva essere considerato un prodotto invece il binomio delle due, cioè la combinazione della piattaforma con la verticalizzazione. Oggi, a differenza di prima quando le aziende dei vari settori sviluppavano il loro verticale dandogli un nome e creando un prodotto, la tendenza è quella di creare il verticale (altamente personalizzato sulle esigenze del cliente) come se fosse un vero e proprio prodotto, ma senza assegnargli un proprio nome commerciale. Il nuovo prodotto, risulta così altamente
personalizzato, nascendo grazie alla combinazione della piattaforma esterna installata presso l’azienda cliente con le competenze tecniche
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nonché il know how specifico per quel settore. Il caso sopra descritto (Nexil) è rappresentativo per ExtraVision, e considerando alcune variabili da analizzare può valere anche per le altre società del gruppo Extra che hanno sviluppato anch’esse, seppur in contesti e su
piattaforme diverse, dei “nuovi prodotti”. Tra le attività di Extra esistono alcuni verticali sviluppati sui clienti, che ancora non hanno un loro nome specifico. Questi progetti potrebbero, in futuro, vivere