La nuova organizzazione della funzione marketing tra globalizzazione e automazione.

UNIVERSITA` DEGLI STUDI DI PISA

Dipartimento di Economia e Management

Corso di Laurea Magistrale in Marketing e Ricerche di mercato

Anno Accademico 2017-2018

Tesi di laurea

La nuova organizzazione della funzione marketing

tra globalizzazione e automazione.

Candidato Relatore

Diego Simoni Prof. Daniele Dalli

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No! Provare no! Fare, o non fare! Non c'è provare! Yoda (L’Impero colpisce ancora)

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Sommario

Introduzione ... 4

L’organizzazione della funzione marketing ... 7

Dall'organizzazione funzionale alla network organization ... 8

Come la business strategy influenza la marketing organization .... 17

L’Allineamento tra vendite e marketing ... 24

Il mercato digitale ... 31

Il mercato digitale al livello globale ... 31

I numeri del mercato digitale in Italia ... 33

Le Aziende Leader nel mercato dei servizi I.T ... 43

Il caso Extra Group, un protagonista della Digital Transformation .... 51

Le origini di Extra ... 51

La mia esperienza in Extra ... 68

Conclusioni ... 76

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Introduzione

Lo stereotipo dell’organizzazione della funzione di marketing è quello di una struttura verticale con gli executive, middle e junior manager che pianificano e implementano le loro strategie di marketing

prevalentemente basandosi su rapporti interni all’azienda e con pochissime relazioni con il mondo esterno. Fa parte dello stereotipo anche la pochissima comunicazione che c’è tra il marketing e le altre funzioni aziendali. Tutto questo ci deriva dalla classica organizzazione gerarchico-funzionale, sviluppatasi nel corso della prima

industrializzazione (inizio 900). Dà allora però è cambiato il mondo, abbiamo assistito al progressivo svolgersi della globalizzazione (con la fine della guerra fredda e la caduta dei regimi comunisti) e nell’ultimo decennio all’avvento della Digital Transformation. Risulta quindi naturale aspettarsi che anche l’organizzazione della funzione di marketing e i suoi rapporti interni ed esterni all’azienda non siano rimasti gli stessi ma siano cambiati di conseguenza.

Nel primo capitolo di questa tesi viene analizza l’evoluzione della strutturazione della funzione di marketing. Il primo paragrafo inizia introducendo le prime organizzazione teoriche che fanno da

congiunzione tra la vecchia organizzazione funzionale [Achrol – 1991] e il nuovo fenomeno di network organization [Piercy – 1995]. Il

paragrafo prosegue presentando le caratteristiche di questi network, in termini di organizzazione interna [Piercy 2009], relazioni [Tianjiao Qiu 2012], definizione degli obbiettivi [Matinheikki, Pesonen, Artto e

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Peltokorpi, 2017] etc. Nel secondo paragrafo si analizza l’impatto dell’organizzazione [Olson, Slater, Hult, 2005] e della cultura [Slater, Olson, Finnegan 2011] aziendale sull’implementazione di diverse strategie di business. Il paragrafo finale del primo capitolo analizza il rapporto tra marketing e vendite e il loro allineamento, in un’ottica di una collaborazione benefica per l’intera azienda. Nella prima parte, di questo paragrafo finale, si evidenzia come il possibile conflitto tra marketing e vendite vada inquadrato in relazione delle dimensioni dell’azienda e della conseguente strutturazione delle due funzioni in azienda [Biemans, Brenčič, Malshe, 2010]. Nel proseguo del

paragrafo si presentano alcune soluzioni organizzative pratiche per incentivare la collaborazione tra marketing e vendite [Le Meunier-FitzHugh, Piercy ,2007, 2009]. Il paragrafo si chiude presentando un caso in cui l’allineamento tra marketing e vendite può risultare controproducente e dannoso per l’azienda. Il caso di un’azienda con un’eccessiva concentrazione di clienti [Rouziès, Hulland, 2014]. Nel secondo capitolo si presenta un report relativo all’ andamento del mercato digitale in Italia nel 2017. Si analizza nella prima parte gli andamenti dei vari comparti Hardware, software, servizi IT, Contenuti e Pubblicità Web. Nella seconda parte si presenta la crescita

esponenziale dei comparti legati alla Digital Transformation (,Cloud Computing, IoT, Mobile Business, CyberSecurity e Big Data). Nella parte finale del paragrafo si presenta l’organizzazione delle aziende Leader di mercato e si analizza di eseguito la situazione delle start-up e PMI italiane operanti nel digitale.

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Il Capitolo finale è una testimonianza della storia aziendale di Extra Group e della mia personale esperienza di stage iniziata in

quest’azienda ad ottobre 2017. Questa azienda offre servizi IT agendo come System Integrator nel mercato B2B, contribuendo in prima persona alla Digital Transoformation e quindi alla

riorganizzazione aziendale della funzione marketing.

Il presente lavoro partendo dall’esperienza di stage in Extra S.r.l si è posto l’obbiettivo di analizzare come è cambiata l’organizzazione della funzione di marketing e come su di essa hanno influito globalizzazione e Digital Transformation. Per Questo nel primo capitolo si è effettuata una ricerca bibliografica sul cambiamento della marketing organization, nel secondo si espone un report sul mercato digitale ed infine si presenta una testimonianza da

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L’organizzazione della funzione

marketing

Quando comunemente pensiamo all’azienda la immaginiamo con le sue funzioni (Produzione, Logistica, Marketing…) ben distinte, questo perché abbiamo in mente la classica struttura organizzativa gerarchico funzionale. Questa struttura è stata il primo tipo di organizzazione adottata dalle grandi aziende di inizio 900. Le sue caratteristiche sono la specializzazione basata sugli input, in cui la divisione del lavoro di ogni funzione rispecchia una specifica fase del processo produttivo di trasformazione. I vantaggi di questa organizzazione derivano principalmente dalla divisione del lavoro tra le funzioni che permette di ottenere una maggior efficienza aziendale, grazie alle economie di specializzazione. Il lato negativo della divisione del lavoro tra le funzioni aziendali è dato dallo sviluppo tra i lavoratori di orientamenti mentali differenti tra loro che rappresentano un fattore di rigidità che è il vero punto di debolezza dell’intera struttura organizzativa.

Verso la fine del XX secolo con l’avvento della globalizzazione si è assistito alla nascita di un mercato - ormai globale appunto - sempre più competitivo e turbolento. Un simile contesto ha messo in risalto la debolezza causata dalla rigidità insita nell’organizzazione funzionale, dovuta all’incapacità di comunicazione interna e di reazione verso i cambiamenti del mercato. Questo ha fatto emergere la necessità di un nuovo modello di organizzazione aziendale.

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Dall'organizzazione funzionale alla network

organization

In un mercato globalizzato soggetto al rapido cambiamento tecnologico, con consumatori sempre più esigenti e con processi di acquisto sempre più complessi, il marketing ha acquisito un ruolo di primaria importanza all’interno dell’azienda. L’eterogeneità del mercato, la sua turbolenza e la sua conoscenza, sono i driver di nuove forme organizzative. Achrol (1991) in uno studio pubblicato sul Journal of marketing teorizza due nuove forme organizzative La Marketing Exchange Company (MEC) e la Marketing Coalition Company (MCC) che possono essere considerate un primo passo verso il fenomeno dei Network aziendali.

La prima forma organizzativa teorizzata da Achrol è la MCC che presenta una rete di aziende specializzate ognuna in una singola funzione, che vengono coordinate come in un’alleanza strategica. La MCC stabilisce una rete di rapporti stabili e formali con le aziende facenti parte dell’alleanza, spesso ognuna di queste aziende è specializzata in un aspetto particolare del prodotto finale o in una tecnologia specifica legata al settore.

La seconda, la MEC è un’azienda organizzata attorno a mercati e ai clienti. Può essere vista come un grande sistema informativo, un’azienda dominata dal marketing e specializzata nella comprensione dei bisogni dei clienti e nella fornitura dell’esatto prodotto o servizio da essi richiesto. La sua caratteristica principale è che all’interno non presenta nessuna funzione (R&D, produzione, etc…) eliminando alla

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radice problemi di comunicazione inter-funzionale. Il marketing che è il cuore centrale della MEC coordina una rete mondiale di fornitori, essi vengono scelti e allineati in base ai bisogni dei clienti che sono stati rilevati.

I network di aziende

Piercy (1995) in uno studio sull’ sul European Journal of Marketing fa notare come, con il tempo, si siano sviluppate forme organizzative del marketing adatte a cooperare con l’ambiente circostante. I nuovi fenomeni sono i marketing Network, dove ogni azienda si occupa di una funzione del processo produttivo; una azienda del disegno del prodotto, una della produzione, una della distribuzione etc. Questa concezione riprende lo studio di Achrol già precedentemente esposto, infatti le teorizzate Marketing Exchange Company e Marketing Coalition Company sono il primo passo verso più complete e strutturate intra-organizzazioni a network. In sostanza le funzioni che prima erano tutte interne all’azienda ora vengono svolte ognuna da un’azienda diversa, in modo specialistico, a seconda delle competenze di ogni azienda. Le diverse aziende indipendenti vengono tenute “insieme” tramite vari meccanismi di mercato come alleanze o joint venuture. Oggi ci si concentra nella gestione dei rapporti tra le aziende, accade infatti che l’azienda A oggi cooperi con la B, domani magari con la C, ma in un futuro prossimo può tornare a cooperare con la B, ecco perché la gestione delle relazioni diventa fondamentale. Le attività interne ai confini aziendali perdono importanza, a favore della gestione delle relazioni con le entità esterne all’azienda. Le aziende

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spostano la loro attenzione dall’ambiente interno verso quello esterno.

Le caratteristiche della Network organization

Secondo quanto esaminato da uno studio [Piercy 2009] le aziende che fanno parte del Network sperimentano una struttura interna orizzontale, basata sui processi, che va a rimpiazzare la vecchia struttura verticale basata sulla gerarchia. In queste nuove strutture i processi raccolgono attività strategiche per il business, come la conoscenza dei consumatori, lo sviluppo di nuovi prodotti o la

consegna del prodotto stesso. Alcune delle vecchie funzioni vengono assorbite da questi processi, che possono coprire attività differenti e/o essere di numero maggiore o minore, a seconda del settore in cui opera l’azienda. Ognuno dei processi aziendali è guidato da un

direttore (Executive), nella nuova organizzazione si passa quindi dai vecchi dirigenti di funzione (dirigente del marketing, della logistica, della produzione) a dirigenti di processo (dirigente del processo di conoscenza del consumatore, dello sviluppo di nuovi prodotti, della consegna del prodotto…).

I meccanismi di coordinamento che coordinano i vari processi si basano soprattutto su team multi-funzionali. Non dobbiamo

dimenticare infatti che uno dei driver che ha portato alla costituzione delle nuove organizzazioni è stata la necessità di agilità e flessibilità, richiesta dal mercato globalizzato. In questo contesto è naturale aspettarsi la creazione di team con Ingeneri, Marketer, Disegnatori, Pubblicitari e addirittura con partner esterni come possono essere

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fornitori e distributori, tutti che lavorano insieme verso l’obbiettivo comune, il cliente. La Toyota adotta questa struttura con ottimi risultati, riducendo il tempo necessario per passare dal tavolo di disegno al prodotto finito, infatti ci sono voluti solo 19 mesi per sviluppare la Toyota Solara.

Il cambio di mentalità rispetto alla struttura funzionale è evidente, se prima le strutture aziendali erano fatte per durare, per essere stabili, quelle delle aziende di oggi sono invece fatte adattarsi al

cambiamento e fanno dell’agilità e della flessibilità le loro

caratteristiche permeanti. I team multi-funzionali permettono la condivisione delle pratiche di lavoro tra i soggetti del team,

premettendo così a quelle più produttive di diffondersi e lasciando invece quelle meno produttive.

Un ulteriore beneficio per queste aziende con una struttura a

processi e con team multi-funzionali (dove spesso partecipano anche professionisti provenienti da altre aziende del network) è anche quello di avere un tasso di innovazione più alto. Questo non dovrebbe stupire dato che come abbiamo detto le aziende del network sono più aperte sia verso l’esterno che al loro interno, comunicano insomma molto di più tra loro e con l’esterno. La conseguenza naturale di questa maggiore comunicazione, oltre alla capacità di comprendere e orientarsi meglio verso il cliente, è anche quella di entrare in contatto con esperienze e conoscenze esterne al network aziendale. Anche in questo aspetto quindi l’innovazione dell’azienda non si basa più solo e soltanto sulla vecchia funzione di

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ricerca e sviluppo e stop, ma si estende oltre i confini dell’azienda e del network. Si combina le esperienze e le conoscenze ottenute dall’ambiente esterno con quelle interne al network, aumentando così le opportunità di innovazione dell’azienda e dell’intero network. In un mercato popolato sempre più da Network di aziende succede che spesso la concorrenza sia tra network piuttosto che tra singole aziende. Le aziende che compongono il network possono essere di molti tipi. Un network potrebbe essere composto da un’azienda centrale (azienda hub) che coordina una serie di suoi fornitori e distributori, oppure potrebbe essere composto da una combinazione di aziende pubbliche e private, una fornitrice, una hub, una

distributrice. La concorrenza tra network si gioca sul terreno dell’efficientamento dei rapporti tra aziende “hub”, fornitrici e distributrici del network. Per vincere questa nuova forma di concorrenza i ruoli di confine che trasferiscono le informazioni, attraverso le aziende del network e attraverso i processi/funzioni interne alle aziende, diventano fondamentali. Questi ruoli sono detti di Boundary spanning, il termine viene usato infatti per descrivere gli sforzi di un’azienda per stabilire connessioni nella sua organizzazione interna e contemporaneamente con l’ambiente circostante. Uno studio [Tianjiao Qiu 2012]dimostra come le attività di Boundary spanning siano correlate con l’efficienza della supply-chian. Questo non stupisce, infatti quelle aziende che riescono ottimizzare la

connessione informativa tra i loro clienti e loro fornitori risultano più agili e reattive, fornendo il prodotto giusto, ai clienti giusti, in un minor tempo. Però perché i lavoratori si impegnino in queste attività

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(spesso è il marketing che svolge attività di Boundary spanning interne ed esterne all’azienda) è necessario che percepiscano innanzitutto il supporto da parte dell’azienda. La classe dirigente delle aziende è la prima che deve capire e supportare questa rinnovata visione, per questo deve creare un ambiente aziendale psicologicamente ed economicamente rassicurante, che si curi dei bisogni dei dipendenti in primis.

La collaborazione delle varie aziende del network nella definizione e implementazione di obbiettivi comuni è un altro ingrediente

fondamentale per la collaborazione e il successo dell’intero Network. Un recente studio [Matinheikki, Pesonen, Artto e Peltokorpi, 2017] ha dimostrato come la definizione di un obbiettivo di Network da parte di tutte le aziende che ne fanno parte rafforza la collaborazione e la fiducia reciproca. La definizione di un siffatto obbiettivo richiede lo svolgimento di meeting periodici tra i dirigenti delle aziende del network, per discutere delle questioni dei clienti e le possibili soluzioni. Partendo da qui, dalla discussione e da un rapporto paritario e di rispetto reciproco tra le aziende del network, si scambiano opinioni e si arriva alla definizione di un obbiettivo condiviso e di beneficio per tutte le aziende del network. La definizione di un obbiettivo di network in modo comune ha un impatto positivo anche nella ricerca di nuovi modi per creare e consegnare valore al cliente. Il ruolo del management è quello di supportare e facilitare la condivisione, dando anche delle diritte nella definizione degli obbiettivi o nella decisione dei partner da invitare, ma esso è anche il garante del confronto e della discussione paritaria

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tra le aziende. Insomma nella vecchia organizzazione funzionale il management interno all’azienda decideva da solo ed elitariamente gli obbiettivi e aveva un ruolo gerarchico di controllo sui sottoposti che dovevano implementare e raggiungere quell’obbiettivo. Nei nuovi network invece gli obbiettivi vengono decisi tramite la collaborazione e la dialettica di tutte le aziende coinvolte, cercando di definire un obbiettivo di network che porti vantaggi a ogni singola azienda e non solo per un’azienda, magari quella più grande e famosa. Il

management nei network ha sempre un ruolo gerarchico, però questo è molto più sfumato rispetto a prima, il suo ruolo più

importate è quello di coordinare persone, diffondere informazioni, creare un’ambiente aziendale che si curi dei bisogni dei dipendenti. Questa rinnovata collaborazione è naturalmente una delle parole d’ordine della Network Organization, le aziende collaborano per definire gli obbiettivi di network, per scambiarsi le informazioni, per allinearsi ai desideri del cliente. Se questa necessità per alcuni

dipendenti aziendali è facile da capire, magari perché occupano un ruolo di Boundary Spanning, per altri è più difficile. Ecco che la necessità di fare del marketing interno, coordinandolo con

l’orientamento esterno al cliente, diventa fondamentale. In alcuni studi [Conduit, Matanda, Mavondo, 2014 e Piercy 2009] viene

evidenziata l’importanza di coordinare l’orientamento esterno verso i clienti con uno interno attento ai bisogni dei dipendenti. Il marketing interno si basa sul concetto che ogni impiegato interno all’azienda è il cliente o il fornitore di un altro e perché ognuno svolga il proprio ruolo al meglio, l’azienda deve essere attenta ai bisogni di ogni

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dipendente (quali essi siano, economici, psicologici, sociali etc.). Ecco che si torna alla necessità di abbattere le barriere funzionali della vecchia organizzazione e di adottare una prospettiva nuova, di

servizio, dove i dipartimenti aziendali si devono trattare come clienti e fornitori gli uni degli altri. In quest’ottica ogni azienda del network deve essere attenta ai bisogni dei propri dipendenti e li deve far sentire come parte di un processo complessivo di creazione di valore per il cliente. Capendo così il proprio ruolo ogni dipendente è spinto di conseguenza alla collaborazione perché ne capisce il fine, si sente parte di un grande ingranaggio, si sente utile non un numero.

Conclusione

Concludendo in un mercato globalizzato che richiede flessibilità e agilità la network organization è la degna sostituta della vecchia organizzazione gerarchica ormai troppo rigida e incapace di

comunicare adeguatamente. La network organization possiede una struttura orizzontale a processi orientati verso l’output, piuttosto che una a funzioni orientate verso l’input. Inoltre le attività e i ruoli di coordinamento acquisiscono un ruolo di importanza fondamentale, proprio perché dato che si parla di aziende diverse vi è una necessità di coordinazione, soddisfatta dalle attività di boundary spanning. Queste ultime permettono di far fluire le informazioni e la

conoscenza nel network, la comunicazione diventa un punto di forza e una caratteristica principale di questa organizzazione. La

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del network è la definizione comune e condivisa di obbiettivi di network di beneficio per ogni azienda. La definizione di questi

obbiettivi è frutto non di una decisione arbitraria di un’azienda ma di un confronto e di una discussione e questo fa naturalmente

aumentare fiducia e rispetto reciproco.

Il nuovo ruolo del marketing in queste organizzazioni, oltre alla classica funzione di orientamento e monitoraggio dei bisogni del cliente finale, è quello del coordinamento. il marketing è la funzione che più svolge le attività di boundary spanning introdotte

precedentemente, è responsabile di far fluire la comunicazione tra le aziende del network e di coordinarle, è responsabile del

mantenimento di un confronto costruttivo tra di loro. Il ruolo ulteriore del marketing in collaborazione anche con altre funzioni è quello di sviluppare un’attenzione interna per i bisogni dei dipendenti e di soddisfare questi bisogni. In questo modo i dipendenti si

sentiranno importanti per l’azienda. Il passo successivo

nell’attenzione per i dipendenti è quello di farli sentire parte di un processo cosi che risulti uno stimolo per la collaborazione. Insomma di fargli percepire l’utilità del lavoro che svolgono, facendogli vedere il contributo e il posto che essi occupano nella soddisfazione del cliente finale.

In fine vediamo che con l’evoluzione dell’organizzazione si è evoluto anche il ruolo del marketing, se prima si limitava ad essere confinato nell’azienda intraprendendo azioni dall’interno verso l’esterno oggi ha aggiunto a questa classica funzione, una funzione di “collante” tra

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le varie aziende del network e con l’ambiente esterno che risulta essere sempre più fondamentale.

Come la business strategy influenza la marketing

organization

La strategia perseguita dall’azienda è un altro fattore che influisce sulla strutturazione della funzione marketing. Spesso infatti le strategie falliscono non perché sono sbagliate, ma perché sono implementate in modo sbagliato, ciò che deve essere messo in atto non viene messo in atto o viene fatto nel modo sbagliato. Le

performance delle aziende sono naturalmente influenzate dal successo o l’insuccesso della strategia di business implementa. L’implementazione di diverse strategie di business richiede una diversa strutturazione delle attività di marketing e quindi una diversa organizzazione della stessa funzione di marketing.

Le caratteristiche strutturali che in vari studi [Vorhies, Morgan, 2003 ], [Olson, Slater, Hult, 2005] sono utilizzate per descrivere la funzione di marketing sono la formalizzazione, la centralizzazione e la

specializzazione.

La Formalizzazione è il grado con cui regole e procedure

standardizzate regolano e governano i rapporti di lavoro nonché l’esecuzione delle attività di marketing.

La centralizzazione si riferisce invece a dove si concentra l’autorità decisionale, se questa è tutta nelle mani del top management (alta

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centralizzazione) o se si distribuisce tra middle e junior manager (decentralizzazione).

La specializzazione si riferisce al grado di suddivisione delle attività all’interno dell’azienda. Gli specialisti sono degli esperti nel loro campo e possono indicare la decisione migliore da prendere quando c’è necessità di avere un’approfondita conoscenza sull’argomento.

Il secondo aspetto che viene studiato rispetto alla strutturazione della funzione di marketing è il comportamento organizzativo strategico. Vengono presentati quattro tipi di comportamenti strategici: orientato ai consumatori, orientato ai competitor, orientato all’innovazione e infine orientato al costo.

Il comportamento orientato ai consumatori è caratteristico di quelle aziende che cercano di ottenere un vantaggio competitivo puntando alla creazione e al mantenimento di valore per i consumatori stessi. Il comportamento orientato ai competitor ha come priorità quella di osservare e valutare la strategia, gli obbiettivi e le offerte dei competitor, formulando di conseguenza strategie volte a batterli. Il comportamento orientato all’innovazione prevede il raggiungimento del vantaggio competitivo attraverso la creazione di innovazioni radicali.

Il comportamento orientato al costo è adottato dalle aziende che perseguono l’obbiettivo di ottenere un vantaggio competitivo riducendo i costi della logistica, produzione, marketing...

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Le strategie di business

Le strategie di business presentate da vari studiosi [Vorhies, Morgan, 2003], [Olson, Slater, Hult, 2005] sono: Prospectors, Analyzers, Low-Cost Defenders, Differentiated Defenders.

La strategia dei Prospectors è adottata dalle aziende più orientate al mercato, queste aziende basano il loro vantaggio sul lancio di nuovi prodotti.

Le aziende che utilizzano la strategia Analyzers sono focalizzate sul creare e lanciare nuovi prodotti (ma allo stesso tempo meno costosi di quelli creati dai Prospectors) e contemporaneamente rafforzare la loro posizione nei rispettivi mercati principali.

La strategia dei Low-Cost Defenders è adottata da aziende che cercano di produrre prodotti e servizi di qualità al più basso costo possibile. Differentiated Defenders. Quest’ultima strategia è utilizzata dalle aziende che forniscono prodotti o servizi premium-price a un segmento di consumatori che sono ben disposti a pagarli.

La diversa organizzazione del marketing per le diverse strategie

Lo studio di Olson, Slater, Hult, (2005) dopo un’analisi estesa su un campione di aziende di 11 settori diversi dimostra che strategie diverse richiedono strutture organizzative diverse.

I Prospectors, hanno strutture altamente informali e decentralizzate riuscendo ad essere molto flessibili. Infatti la loro strategia gli richiede di adattarsi ai cambiamenti del mercato, anche per questo impiegano

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un gran numero di specialisti. Presentano inoltre i più spiccati orientamenti volti all’innovazione a ai consumatori. Inoltre in queste aziende vi è il livello più basso di orientamento al costo. Queste aziende per raggiungere il successo devono osservare il consumatore, scoprirne i bisogni latenti e soddisfarli, sfruttando allo stesso tempo nuove opportunità di mercato.

Gli Analyzers, hanno strutture moderatamente informali e altamente decentralizzate e con un moderato numero di specialisti. Queste strutture richiedono regole più formali di quelle dei precedenti Prospectors, dovendo coniugare le esigenze di costo con i prodotti innovativi. Questa strategia è una delle più difficili da implementare, perché richiede alla struttura di essere così flessibile da cambiare al cambiamento del mercato (per lanciare nuovi prodotti) ma allo stesso tempo di controllare i costi (per difendere la posizione nei mercati principali). Vi è infine un moderatamente alto orientamento ai consumatori e ai competitor, mentre si limitano a innovazioni imitative o incrementali, comunque non radicali.

I Low-Cost Defenders, hanno strutture con scambi informativi moderatamente informali e con processi decisionali altamente decentralizzati, con una maggioranza di lavoratori generalisti. In queste aziende vi è il più alto orientamento al costo e ai competitor. I marketer, in queste organizzazioni si occupano di molteplici ruoli, risultando così dei generalisti e non degli specialisti, abbassando di conseguenza i costi. Le aziende che adottano questa strategia e hanno un elevato orientamento all’innovazione sono anche quelle più

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performanti. Questa strategia concentrandosi sul vantaggio competitivo basato sul basso costo si concentra sull’ambiente interno all’azienda e sulla riduzione dei costi organizzativi, non necessità di particolari competenze specialistiche perché spesso i prodotti sono a basso costo e “semplici”.

I Differentiated Defenders, hanno strutture moderatamente informali, un processo decisionale decentralizzato e un buon numero di specialisti (la vera differenza rispetto ai Low-Cost Defenders). Se riescono ad avere in elevato orientamento al consumatore risultano raggiungono performance ottimali. Queste aziende si focalizzano sull’ambiente esterno ma traggono il loro vantaggio competitivo dalla comprensione dei consumatori, capiscono cosa vuole il loro target e gli danno il prodotto che cerca, per questo necessitano di molte competenze specialistiche. I processi informali e la decentralizzazione sono figlie della flessibilità richiesta dalla loro attenzione verso il mercato.

Concludendo vediamo come l’organizzazione delle aziende che adottano le quattro strategie non sia sempre la stessa ma cambi di volta in volta, questo dimostra che una differente strategia richiede un’organizzazione della funzione marketing diversa e più funzionale alla sua implementazione.

Il ruolo della cultura nell’implementazione della strategia di business

Nella precedente esposizione abbiamo evidenziato come la struttura organizzativa influisce nell’implementazione con successo di una

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strategia di business e quindi nella performance raggiunta. Uno studio [Slater, Olson, Finnegan 2011] dimostra però che anche la cultura aziendale gioca un ruolo importante nel successo della strategia applicata. Lo studio presenta quattro tipi di culture. Adhocracy caratterizzata da flessibilità e orientamento verso l’esterno, che favorisce creatività e intraprendenza. Market si distingue per controllo e orientamento verso l’esterno, produce ambienti molto competitivi. Clan caratterizzata per flessibilità e orientamento verso l’interno, favorisce comportamenti volti all’instaurazione di relazioni e infine Hierarchy caratterizzata da controllo e orientamento interno, favorisce comportamenti prevedibili e regolari.

I risultati dello studio dimostrano come le differenti culture

forniscono norme di comportamento che si adattano alle volte ad una alle volte all’altra strategia. la cultura Adhocracy che fornisce norme di comportamento orientate alla flessibilità, all’osservazione dell’ambiente esterno e all’incuranza del rischio, si adatta

perfettamente con la strategia dei Prospectors.

Gli Analyzers data la loro ambivalenza tra lancio di nuovi prodotti e stabilità nel mantenere i vecchi, si adattano alle norme di

comportamento fornite da una combinazione tra la cultura Market, che fornisce norme di comportamento orientate verso l’esterno e la cultura Hierarchy che ne fornisce verso l’interno.

I Differentiated Defenders fanno delle relazioni con i clienti la loro forza, data la loro capacità di individuare un segmento di

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consumatori e fornirgli il prodotto che essi desiderano e per il quale sono disposti a pagare un premium price. Per questo la cultura clan con l’enfasi sulla flessibilità e l’instaurazione di relazioni fornisce le norme di comportamento ideali per loro.

Quindi possiamo concludere che anche la cultura organizzativa di un’azienda, instaurando norme comportamentali e valori condivisi, gioca un ruolo di primo piano nel successo di una strategia di

business.

Conclusione

In conclusione la struttura organizzativa e la cultura organizzativa di un’azienda sono entrambe importanti per implementare con

successo la strategia di business. Questo non stupisce perché strategie diverse richiedono attività e focus diversi. Per chiarie il concetto prendiamo delle strategie opposte le prime quelle che si concentrano e che traggono il loro vantaggio competitivo

dell’osservazione del mercato (Proscpectors e Differentiated

Defenders) e le seconde quelle che fanno del basso costo il loro vero cavallo di battaglia (Low-Cost Defenders). Le prime è naturale che richiedano strutture flessibili e con alte competenze, anche a scapito del costo che non è la loro fonte di vantaggio. Le seconde invece tengono basso il costo di gestione, che è la loro vera ossessione essendo l’unica loro fonte di vantaggio competitivo, a scapito di competenze e della flessibilità. Insomma sono due opposti che richiedono per forza un’organizzazione diversa perché hanno scopi diversi e di conseguenza attività diverse da implementare. La cultura

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organizzativa, intesa come valori e norme di comportamento

condivise all’interno di un gruppo, è naturale che giochi un ruolo di supporto allo sviluppo della strategia di business anch’essa.

Ovviamente le norme e i valori implementati nell’azienda devono essere in linea con la strategia perseguita, ma è ormai assodato che un cambio di organizzazione senza anche un cambio di cultura non ha successo. Quindi per concludere al fine di perseguire e implementare con successo una data strategia non è sufficiente cambiare

l’organizzazione ma è necessario cambiare contemporaneamente anche la cultura organizzativa, l’una è zoppa senza l’altra.

L’Allineamento tra vendite e marketing

Se consideriamo le funzioni di marketing e vendite come due funzioni differenti ognuna con i suoi obbiettivi è facile capire perché i

rispettivi manager finiscano a lavorare individualmente. Infatti, se marketing e sales si pongono obbiettivi diversi questo porta allo sviluppo di due metodi di lavoro e culture completamente differenti, che spesso sfociano in conflitti che danneggiano l’azienda.

Un’ulteriore considerazione da fare è la mancanza di comprensione delle due funzioni tra di loro. Il marketing spesso non capisce il ruolo delle vendite e così si perdono alcune opportunità offerte dal

mercato. Le vendite di contro spesso credono di essere gli unici a portare profitti e reddito in azienda e non capiscono il ruolo del marketing che vedono soltanto come un centro di costo. La relazione tra le sopracitate funzioni è uno dei conflitti più aspri in azienda.

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Alcuni studiosi [Biemans, Brenčič, Malshe, 2010] hanno fatto notare però come il problema dell’allineamento tra marketing e vendite cambi a seconda della dimensione dell’azienda e della strutturazione delle due funzioni all’interno dell’azienda stessa.

In aziende molto piccole dove la funzione marketing è spesso assente e le attività di marketing sono svolte da CEO o dal Sales Manager, ovviamente il conflitto è praticamente assente. Queste aziende hanno un prevalente orientamento alla vendita, si concentrano nel soddisfare i consumatori nel breve periodo con prodotti di alta qualità. La loro strutturazione interna è spesso informale questo gli garantisce un’alta flessibilità e reattività, che diventano fondamentali quando si trovano a reagire a cambiamenti di mercato, dato che mancando una funzione marketing strutturata sono incapaci di fare una pianificazione di lungo termine.

Quando in azienda le due funzioni si iniziano a strutturare il problema del conflitto comincia ad emergere, ma spesso succede che la

funzione delle vendite, molto più strutturata, domina il marketing. Quest’ultimo finisce per fornire solo piani di marketing di supporto per le vendite, i sales spesso non seguono nemmeno alla lettera il piano e considerano il marketing, sebbene utile, non essenziale per la crescita e la sopravvivenza dell’impresa. La collaborazione tra

marketing e vendite nelle aziende in questa situazione non è molta, il marketing fa limitate attività di lungo termine (brand awareness, brand equity and relationship marketing) e fornisce soprattutto attività di supporto alle vendite. Le quali non percepiscono il valore

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aggiunto portato dal marketing e sono diffidenti nel fornire informazioni a quest’ultimo.

Il problema dell’allineamento tra marketing e vendite c’è soprattutto nelle aziende dove le due funzioni sono ben strutturate. In queste aziende il marketing ha dei compiti precisi, fa le analisi di mercato e sulla base di queste definisce le strategie di marketing che poi dovranno essere implementate dalle vendite. Il marketing in queste aziende spesso fa da coordinatore e da diffusore di informazioni tra le due funzioni, i canali di diffusione possono essere meeting formali o occasioni informali. Il problema dell’allineamento tra marketing e vendite emerge perché la collaborazione non è scontata. Senza

comunicazione il marketing può sviluppare i piani non tenendo conto del mercato e di veri bisogni dei clienti e di contro le vendite possono mettere in dubbio il valore portato dal marketing. In questi contesti tra le due funzioni si crea mancanza di rispetto, ostilità, differenti culture e obbiettivi e tutto va a danno dell’azienda. Le aziende in questa situazione sono quelle che più necessitano di meccanismi di allineamento per gestire il conflitto che, tra due funzioni ben

strutturate, può portare diversi problemi all’azienda. Le funzioni possono finire per essere un problema anziché una risorsa, è necessario adottare strumenti per incentivare la collaborazione. Alcuni studi [Le Meunier-FitzHugh, Piercy ,2007, 2009] suggeriscono degli strumenti per stabilire una connessione e per ottimizzare il rapporto tra le due funzioni. Innanzitutto l’ingrediente fondamentale per la collaborazione è il supporto da parte del top management, la comprensione da parte dei senior manager della necessità di

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allineare marketing e vendite è fondamentale perché gli strumenti messi in atto a tale scopo abbiano successo. Insomma gli strumenti e i tentativi di allineamento non devono essere percepiti come una cosa di facciata, ma come qualcosa di realmente necessario per il successo aziendale. Studi sono concordi nel ritenere che la

combinazione di occasioni formali (meeting, conferenze) e informali (incontri casuali) di scambio di informazioni siano un buon viatico per incrementare la collaborazione. Nei meeting capita spesso di

condividere informazioni sul mercato o sul consumatore, che sono anch’esse utili per incrementare la collaborazione. La sfida spesso non è la raccolta delle informazioni ma la loro diffusione in azienda, i meeting formali sono uno dei metodi per la loro diffusione ma non il solo. Quindi la progettazione di un processo di raccolta e diffusione di informazioni di market intelligence, che riesce a condividere le

informazioni, facendo arrivare una precisa informazione alla giusta persona, è importante per la collaborazione di marketing e vendite. Un ulteriore attività che facilità la collaborazione è il coinvolgimento delle vendite nella pianificazione del piano di marketing e

conseguentemente il supporto del marketing alle vendite nella sua implementazione. Infine è necessario ridurre i conflitti che spesso emergono tra marketing e vendite, generati da differenti

backgorund, mentalità e filosofie, e nel caso emergano trovare un modo perché risultino costruttivi e generatori di apprendimento. Nelle aziende che riescono ad implementare delle soluzioni per favorire la collaborazione tra marketing e vendite troveremo le due funzioni ben strutturate, ma che non sono generatrici di conflitto ma

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invece collegate. Pianificano e implementano insieme le attività, si scambiano le informazioni utili e sono consapevoli del valore aggiunto che entrambe portano all’azienda, i sales e i marketer si rispettano e si confrontano costruttivamente in occasioni formali e informali. Questo non significa che in queste aziende non si creino mai conflitti tra vendite e marketing, solo che quando si creano sono risolte con discussioni costruttive per l’intera azienda.

Se l’allineamento tra marketing e vendite in termini di collaborazione rappresenta una forza costruttiva per l’azienda, alcuni studiosi

[Rouziès, Hulland, 2014] hanno evidenziato casi dove questo allineamento può anche essere negativo. Il caso è quello di

un’azienda che ha un’alta concentrazione dei clienti (L’azienda fa la maggior parte del suo fatturato con pochi clienti, esempio il 90% del fatturato è costituito da 2 grandi clienti). In questo caso i manager gestiscono le relazioni con questi importanti clienti facendo ricorso al alla fiducia e alla cooperazione facilitando il mantenimento di stretti legami. Tuttavia però i manager a causa di questi stretti legami

caratterizzati da profonda fiducia, diminuiscono il loro confronto con l’ambiente circostante. Il risultato è che in queste situazioni l’azienda e quindi marketing e vendite si concentrano nel soddisfare quei pochi e importanti clienti ignorando completamente il resto del mercato. La poca attenzione per il mercato nella sua totalità porta ad un

soffocamento delle opportunità di innovazione dell’azienda e all’incapacità di essere reattiva di fronte a rapidi cambiamenti.

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In conclusione, in situazioni dove vi sono pochi clienti chiave i dipartimenti di marketing e vendite dell’azienda non dovrebbero stare troppo focalizzati nell’ascolto e nella soddisfazione dei bisogni di questi pochi ma importanti clienti. Quando il cliente ha un vantaggio competitivo questo influisce negativamente sulla cooperazione tra marketing e vendite. In queste situazioni i manager di marketing e vendite pensano allo stesso modo, manca il confronto costruttivo che è alla base della nuova concezione di organizzazione delle aziende. Non si riesce così a intercettare i cambiamenti nel mercato perché marketing e vendite sono troppo focalizzati nel servire i loro clienti chiave. I Manager delle due funzioni sono sotto un lock-in cognitivo. Infine senza una prospettiva globale su come sta evolvendo il mercato i fornitori perdono contatto con la realtà commerciale presente, rischiando alla lunga di trascinare la loro azienda fuori dal mercato. Per esempio a causa di prodotti obsoleti che sono superati tecnologicamente, ma comunque i rischi derivanti dalla assenza di una prospettiva ampia e globale sul mercato sono innumerevoli.

Conclusione

In conclusione il problema dell’allineamento tra marketing e vendite è un problema che varia la sua entità in dipendenza della dimensione aziendale e quindi della strutturazione delle due funzioni. Nelle

aziende piccole spesso le vendite la fanno da padrone con una conseguente attenzione per il breve periodo e una mancanza di attenzione per la definizione di piani di lungo periodo. Nelle aziende

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dove le due funzioni sono però ben strutturate il problema si pone in tutta la sua serietà. Il marketing e le vendite sono due funzioni

produttive per l’azienda ma opposte. Il marketing è abituato a

trattare con metriche, regole, possiede una visione di lungo periodo. Le vendite sono orientate al breve periodo, all’obbiettivo, non sono abituate a seguire le regole e non capiscono attività orientate al lungo periodo che non hanno un ritorno immediato e materiale. Insomma le due funzioni sono differenti e quando due cose differenti si incontrano, come sempre, ci sono due approcci lo scontro o il confronto. Lo scontro è ovviamente negativo per l’azienda ed è quello che si crea se non si attuano le dovute soluzioni pratiche

come, tra gli altri, meeting formali (occasioni e modi per scambiare le informazioni) oppure la pianificazione condivisa delle attività.

Quando un management illuminato riesce a far confrontare queste due funzioni l’azienda beneficia di un confronto costruttivo che

diventa fonte di ricchezza. L’unico caso negativo è quando un’azienda ha pochi ma importanti clienti, in questo caso si può correre il rischio che le due funzioni si focalizzino sulle necessità di quei pochi clienti, lasciando perdere l’andamento del mercato nella sua totalità. Non c’è più quel confronto costruttivo fonte di ricchezza, non c’è più

dissenso, le funzioni si allineano alle esigenze dei clienti. In queste situazioni l’azienda si deve sforzare di guardare oltre quei pochi eminenti clienti, stando attenta anche all’andamento del mercato. Il marketing e le vendite dovrebbero, probabilmente, cercare nuovi clienti per ridurre la dipendenza e i rischi di una visione troppo focalizzata e miope.

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Il mercato digitale

I dati, le informazioni e le definizioni sul mercato digitale espressi nei paragrafi sottostanti sono ricavati dal Rapporto di assoinform del 2017 (il mercato digitale in Italia nel 2017) e dal Report di marketline del 2017 (Italy - IT Services industry profile).

Il mercato digitale al livello globale

A livello globale nel 2016 la crescita del mercatoè stata del 2%, mentre nel 2015 era stata del 2,4 %. Questo piccolo rallentamento è imputabile ad alcuni fattori generatori di incertezza come: la minaccia del terrorismo, la Brexit, le elezioni USA e la crescita che stenta a farsi evidente.

Entrando nello specifico, la componente dei Dispositivi e Sistemi, anche se non in calo, ha fatto registrare una riduzione della spesa in PC (desktop, workstation e notebook), causato soprattutto dalle politiche aziendali di riduzione dei prezzi. Anche la componente infrastrutturale ha fatto registrare una riduzione, imputabile alla progressiva migrazione verso il Cloud di molte aziende. Il mercato dei dispositivi e sistemi è stato invece sostenuto dagli investimenti su apparati funzionali all’integrazione nei processi aziendali (come i data center) dei digital enabler (IoT, Big Data, etc…). Questi sono anche responsabili della crescita fatta registrare nel comparto delle soluzioni e servizi ICT. Il mercato dei servizi ICT è sempre più dominato dai servizi Cloud a scapito dei servizi in outsourcing. Il

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software as a service (SaaS) continua a crescere impattando negativamente sui ricavi da licenza.

Il mercato dei servizi di Rete è caratterizzato da una diminuzione delle tariffe, quindi da una concorrenza sul prezzo, questo è indice della saturazione della domanda. Nella stessa situazione si trova il mercato dei componenti digitali, anche se quest’ultimo cresce ma più modestamente.

In figura 2.1 Il mercato digitale nel mondo per area geografica dal rapporto assoinform, fonte dei dati

NetConsulting cube, 2017

A livello geografico gli investimenti nel digitale sono influenzati dalle diverse situazioni politico-economiche. Mentre nel nord America la spesa nel digitale è cresciuta, In America latina la crisi economica e la riduzione del PIL ha impattato negativamente sulla spesa in digitale. In Asia, i tentativi della Cina di frenare la crescita del debito pubblico e le inefficaci misure di politica economica attuate dal governo

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della spesa in digitale, che anche per l’Europa ha risentito della situazione politica molto incerta caratterizzata da pulsioni sovraniste e Brexit.

I numeri del mercato digitale in Italia

In figura 2.2 Il mercato digitale in Italia dal rapporto assoinform, fonte dei dati NetConsulting cube, 2017

Nel 2016 il mercato digitale italiano è cresciuto del 1,8%

raggiungendo un valore complessivo di 66 miliardi. Il trend previsto per i prossimi anni è di crescita: Nel 2017 l’incremento dovrebbe essere del 2,3%, nel 2018 del 2,6%, fino a raggiungere il 2,9% nel 2019. Il mercato digitale si compone di quattro segmenti: Dispositivi e sistemi, Software e soluzioni on-premise, Servizi ICT e Contenuti digitali e pubblicità on-line. Vediamo nel seguitol’approfondimento della classificazione delle quattro aree di mercato sopracitate.

 Il segmento dei dispositivi e sistemi comprende al suo interno: o I Device per la casa e l’ufficio (Home & Office Device)

come: PC desktop, stampanti, smart tv, decoder… o Gli Enterprise & Specialized Systems cioè i dispositivi

aziendali, anche specializzati, con collocazione fissa come: Server PC, Sistemi di comunicazione (centralini,

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networking, videosorveglianza), Sistemi specializzati (ATM, POS, apparati medicali..)

o Personal & Mobile Devices cioè dispositivi, con

collocazione mobile, dedicati al singolo utente sia esso consumatore o azienda: PC laptop, Tablet, smarphone, telefoni cellulari, e-reader, chiavette usb…

o Infrastrutture ICT, si parla qui di infrastrutture di rete, questa categoria, tra gli altri include: Infrastrutture di rete (fissa, mobile e trasversale), sistemi satellitari, sistemi di controllo e sensoristica alla base dell’IoT.  Il segmento dei Software e Soluzioni include i segmenti dei

software on-premise, cioè quelli non utilizzati da remoto as-a-service, ovvero:

o Software di Base quindi sistemi operativi e sistemi operativi di rete.

o Software Middleware, programmi che fungono da intermediari tra le diverse applicazioni e componenti software. Essi comprendono: Strumenti di information management (network management, asset

management…) ovvero software che permettono di monitorare e flessibilizzare le infrastrutture; Storage management, Security management, Information

management (Tool di BI, data mining etc..), collaboration (strumenti di messaggistica e altri tool per la

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o Software applicativo, cioè soluzioni orizzontali e verticali (ERP e gestionali, CRM, SCM, BI/BA, HR ed altri

applicativi core verticali), applicazioni IoT (applicazioni che, attraverso l’integrazione di dati provenienti da una serie di sensori, permettono la gestione di più oggetti in ambiti come: pagamenti, trasporti…); piattaforme per la gestione di siti e portali web.

 Il segmento dei servizi ICT che è composto da due macro aree di mercato:

o Servizi ICT, comprendenti i servizi progettuali di sviluppo e di System Integration, servizi di consulenza, di

formazione, di assistenza, di Cloud Computing (IaaS, PaaS e SaaS)

o Servizi di Rete: al suo interno troviamo servizi di rete fissa (fonia, trasmissione dati, accesso ad internet…) e servizi di rete mobile (fonia, sms/mms, trasmissione dati, mobile broadband)

 Contenuti digitali e Pubblicità on-line con altre due macro-aree di mercato:

o Contenuti digitali, questo mercato si sviluppa tramite la vendita, grazie alla rete (fissa e mobile), dei contenuti digitali (news, banche dati, musica, video, gaming..) agli utenti finali. Sono esclusi tutti i contenuti usufruibili con supporto fisico.

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o Pubblicità, al suo interno si considerano i ricavi da pubblicità (inserzioni, banner) che sono la principale fonte di entrate per chi offre contenuti digitali in forma gratuita.

Dispositivi e Sistemi

In figura 2.3 Il mercato italiano dei Dispositivi e sistemi dal rapporto assoinform, fonte dei dati

NetConsulting cube, 2017

Il mercato dei dispositivi e sistemi nel 2016 ha fatto registrare un trend positivo del 1,4% sul 2015, questo è dovuto soprattutto alla componente dei Personal & Mobile Device (+3,2%), risulta negativo invece il contributo degli altri due segmenti quelli del Home &Office Device (-0,7%) e Enterprise & Specialized System (-0,1%), aumenta, anche se meno rispetto al 2015, la spesa in infrastrutture ICT (+1,5%). L’intero mercato dei Dispositivi e Sistemi è guidato dal buon

andamento degli smartphone (+7,5%), ma il calo dei prezzi rispetto all’anno precedente è indice della maturità del mercato. Anche i PC laptop sono tornati a crescere con un +4,1% sul 2015, cosi come i

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tablet (+0,5%). Queste crescite in valore si contrappongono ad una diminuzione delle unità vendute sia di PC laptop (-2,4% sul 2015) che di tablet (-7,1%). Il tutto si spiega con l’aumento dei prezzi motivato dal miglioramento delle caratteristiche dei due comparti.

La componente degli home & Office Device, nel 2016, è diminuita, nello specifico i PC desktop hanno inciso negativamente facendo registrare sempre nel 2016 un -2,3% sul 2015, così come le stampanti (-2,9%). La componente però, nel suo complesso, pur diminuendo, totalizza un risultato migliore rispetto al 2015 e si evidenziano degli investimenti di rinnovamento tecnologico.

La componente degli Enterprise & Specialized Systems è risultata in calo a causa soprattutto delle componenti dei sistemi di

videosorveglianza e di comunicazione privata, anch’essi in calo, la componente degli apparati medicali risulta invece in aumento. Il segmento delle infrastrutture ICT nel 2016 nonostante la crescita (+1,5%) è stato caratterizzato da un rallentamento degli investimenti in infrastrutture di rete per l’aumento della copertura territoriale, anche a causa delle esigenze di razionalizzazione degli investimenti e di riorganizzazione dei maggiori player del settore.

Software e Soluzioni ICT

Il mercato dei Software e Soluzioni ICT nel 2016 ha raggiunto la quota record 6.259 miliardi, grazie ad una crescita nello stesso anno del +4,8%.

Il comparto del software applicativo ha dato il maggior contributo con una crescita del +6,5%, grazie alla crescita nella domanda per l’adozione di piattaforme IoT (+17,8) e di gestione Web (+10,5%). Il

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tutto è imputabile all’aumento di soluzioni e-commerce e

piattaforme social. Le soluzioni applicative orizzontali e verticali presentano andamenti diversi, nel mercato dei gestionali ed ERP, si evidenzia un andamento piatto, testimonianza caratteristica di un mercato saturo. Cresce invece l’adozione di soluzioni di Supply Chain Management (CAD, Simulazione, Modelling). Un fenomeno degno di nota nel mercato dei software è quello dalla riduzione della vendita di licenze a causa della penetrazione del Cloud e dei SaaS. Le

piattaforme Cloud sono sempre più diffuse in ambito CRM, Business Intelligence/ Business Analytics, più ridotta è la diffusione in ambito ERP, probabilmente a causa della sensibilità dei dati trattati.

Il comparto dei Middleware fa registrare una crescita più lenta (+1,2%). A questo risultato hanno contribuito positivamente le soluzioni di Sicurezza, Governance e Information Management. A testimonianza di politiche aziendali più attente al controllo e alla gestione dei rischi e delle minacce. Mentre è diminuito il mercato delle piattaforme di sviluppo e integrazione. Come risulta negativa l’incidenza dell’ultimo comparto dei software di base (-0,3%) che rimane ovviamente legato all’andamento delle vendite dei PC.

Servizi ICT

Il mercato dei servizi ICT nel 2016 ha raggiunto un valore complessivo di 10.632 miliardi crescendo del 2,5%, questo grazie al ritornato del segno positivo nei comparti dei servizi di sviluppo e System

Integration (+0,1%) e dei servizi di consulenza (+0,5%). La ripresa dei servizi di System Integration è dovuta all’aumento dei progetti

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infrastrutturali necessari per la progressiva migrazione verso soluzioni Cloud; ed è proprio in quest’ottica che si richiedono le attività di adeguamento dei sistemi informativi aziendali.

La crescita dei servizi di consulenza è imputabile soprattutto alla trasformazione digitale che ha ridisegnato i processi aziendali e impattato sul core business aziendale. I servizi di formazione,

nonostante siano in calo (-1,0%), hanno tratto vantaggio dalle nuove professionalità nate per lo sviluppo di: piattaforme IoT, applicazioni mobili, architetture Cloud. Il mercato dei servizi di assistenza tecnica ha fatto misurare un lieve calo, probabilmente causato da una

diminuzione delle tariffe e da un’estensione della garanzia sui

componenti hardware che comporta un minor acquisto di apparati e dispositivi.

Il comparto dei servizi di rete ha registrato un andamento negativo, con un calo dell’1,1% nel 2016 per un valore complessivo di circa 22,3 miliardi. L’area mobile, grazie alla buona performance della

trasmissione dati, è cresciuta dello 0.5%, come pure la componente dei VAS (Machine to Machine, sistemi di mobile device

management..). I servizi di rete fissa hanno fatto registrare un calo del -3.1%, al suo interno calano i servizi di fonia (-11,3%), a causa delle numerose offerte bundle con dati mobili integrati e la

conseguente dismissione delle linee consumer. Si riducono anche i VAS a rete fissa, aumentano del +7% gli accessi a Internet che hanno beneficiato dell’aumento di copertura nel territorio.

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Contenuti digitali e pubblicità online

Il mercato dei contenuti digitali e pubblicità online, nel 2016, valeva 9,6 miliardi di euro con una crescita del 7,2%. Il contributo maggiore è dovuto al comparto dei contenuti digitali, in crescita del 6,7% equivalente al valore complessivo di 7,5 miliardi; al suo interno, la musica digitale (+16,1%) è in forte crescita, mentre il mobile entertainment e app raggiunge il +16,8% e i contenuti e-book il +20,9%. La componente che ha fatto registrare la spesa maggiore è quella dai video (3 miliardi), al suo interno sono inclusi i servizi Pay-Tv (sia satellitare che digitale terrestre) e i video su piattaforme web e ondemand. La pubblicità online nel 2016 valeva 2,1 miliardi, in crescita del 6% rispetto al 2015.

L’impatto sul mercato digitale della Digital Transformation

L’andamento del mercato digitale italiano e quello dei suoi segmenti è stato sostenuto dall’impatto della Digital Transformation (DT) e dagli investimenti che essa richiede. Le previsioni dei mercati legati alla DT, cioè Cloud, Big Data, IoT, Mobile Business, CyberSercurity e piattaforme per la gestione del web, fanno registrare tassi di crescita a doppia cifra tra il 2016 e il 2019.

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In figura 2.4 Andamento del mercato dei principali digital enabler 2016-2019E dal rapporto assoinform, fonte dei dati NetConsulting cube, 2017

Il Cloud Computing a livello aziendale rappresenta l’elemento trasversale e apre la strada a tutti gli altri digital enabler, creando terreno fertile per tutto il processo di DT in atto. La tendenza va verso l’adozione di sistemi ibridi di Cloud Computing, dove architetture Cloud (private e pubbliche) si combinano con applicazioni on-premise. Nel complesso il mercato del Cloud Computing vale 1,8 miliardi e nel 2016 è cresciuto del 21,5%, a conferma di quanto detto prima la componente del Public & Hybrid Cloud ha fatto registrare un tasso del 28,8%. All’interno dei servizi Cloud i servizi di Iaas (Infrastructure as a Service) sono scelti dalle aziende per ragioni di scalabilità del costo. Il servizio del SaaS (Software as a Service) copre il 43% del mercato Cloud: migrano in ambiente Cloud sistemi di posta elettronica, middleware e sistemi di collaboration.

IoT: nel 2016 il mercato dell’IoT ha fatto registrare una crescita del +14,3 % arrivando a valere 2.115 milioni, il motore trainante di

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questo mercato sono i software e i servizi. Il mercato delle IoT è costituito dai prodotti hardware ovvero: chipset, soluzioni software, tool di analytics e di sicurezza. Installazioni che permettono la

connettività tra le componenti, agevolando così la trasmissione dei dati tra di essi. Isettori dove si concentra oltre la metà del mercato dell’IoT sono: le Assicurazioni, i viaggi, i trasporti, le Utility e

l’industria.

Mobile Business: nel 2016 il mercato del mobile business ha fatto registrare una crescita del 13,1% raggiungendo il valore complessivo di 3,1 miliardi di euro. Le aziende hanno investito soprattutto su applicazioni destinate ai dipendenti, che permettessero un tipo di lavoro più flessibile e collaborativo. Sono state attuate politiche di digitalizzazione documentale, rendendo possibile anche il lavoro da remoto e aumentando appunto la flessibilità. Il secondo investimento delle aziende si è rivolto stato verso i consumatori facilitandoli nella ricezione di: cataloghi, informazioni aggiuntive, recensioni, al fine di aumentare la customer experience.

Cybersecurity: nel 2016 il segmento della Cybersecurity ha fatto registrare una crescita del 11,9%, la spesa in sicurezza informatica delle aziende ha raggiunto i 1.357 milioni di euro. Questi numeri così importanti sono da ascrivere alla necessità delle aziende di mettere al sicuro il crescente numero di dati disponibili sul Cloud. Il crescente numero di utenti interessati a questi dati, fa si che debbano essere si più usufruibili, ma questo li espone al rischio altissimo di attacchi informatici - circa il 40% delle aziende nel 2016 ne ha subito uno.

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Dunque non stupisce la crescita della sicurezza e della spesa in sicurezza che nel 2016 è cresciuta del 5,1%.

Big Data: nel 2016 il mercato dei big data ha fatto registrare un incremento del 24,2%, raggiungendo il valore complessivo 644 milioni di euro, di cui circa l’85 % rappresenta l’adozione di software e i conseguenti servizi di sviluppo e implementazione. Molte aziende ad oggi stanno sviluppando o hanno in progetto di sviluppare

soluzioni che aumentino la velocità di analisi (real-time analytics). Vi è inoltre un interesse delle aziende per software di self service B.I, mobile B.I, Visual analysis. I vantaggi che l’uso dei big data possono portare alle aziende sono molteplici: pianificare la produzione in base ai risultati di vendita, analizzare il bilancio, gestire le performance IT, analizzare le esigenze della domanda e profilare i clienti. Il futuro permetterà anche di fare delle analisi predittive più accurate di quelle odierne.

Le Aziende Leader nel mercato dei servizi I.T

Accenture PLC

Accenture è una multinazionale leader nella consulenza e nei servizi IT, opera in più di 55 paesi e 200 città tra America, Europa, Medio Oriente, Africa e Asia. Serve clienti in più di 40 settori operando in vari campi: prodotti di consumo, servizi finanziari, comunicazioni, media e tecnologia, compresa la salute e i servizi pubblici. L’azienda offre servizi tramite le piattaforme di Accenture: Strategy, Consulting, Digital, Technology e Operations.

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Accenture Strategy offre una serie di servizi in aree come: tecnologie digitali, struttura aziendale, performance finanziaria, IT, fusioni, vendite e customer service.

Accenture Consulting fornisce indicazioni e servizi di consulenza gestionale e IT permettendo all’azienda di programmare e sviluppare il cambiamento in una o più funzioni aziendali. I servizi di consulenza possono riferirsi ad uno specifico settore, funzione e/o tecnologia. Accenture Digital offre competenza in ambito digital marketing e analytics, aiuta a creare migliori esperienze di consumo e nuovi prodotti. A questo scopo fornisce tecnologie come l’IoT. La parte analytics ha lo scopo di estrarre informazioni chiave per migliorare le performance aziendali, anche qui vengono fornite soluzioni software in ambito big data.

Accenture Technology comprende tutto l’ecosistema della tecnologia e dell’innovazione. La consegna della tecnologia spazia da system integration, sviluppo di applicativi e infine un portfolio di software. Si contano relazioni di collaborazione con leader del settore tecnologico come: SAP, Oracle, Microsoft, Salesforce e altri.

Accenture operations fornisce servizi alle aziende (outsourcing), servizi di sicurezza, servizi Cloud. L’azienda può offrire servizi per specifici funzioni o per un settore specifico.

Accenture ha registrato un fatturato di $34,798 milioni di dollari nell’agosto 2016, con un incremento del 5,7% sul 2015.

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Cap Gemini

Cap Gemini è un’azienda che opera principalmente nei settori della consulenza informatica e nei servizi professionali alle aziende. È attiva in oltre 40 paesi tra Europa, America e Asia. Le soluzioni

tecnologiche fornite sono: Cluod, big data, cybersecurity, mobility ed

altri. I servizi sono distribuiti in quattro segmenti rispettivamente cosi organizzati: i servizi tecnologici e di outsourcing sono forniti entrambi da Cap Gemini, i servizi professionali da Sogeti e i servizi di

consulenza tramite Cap Gemini Consulting. Inoltre i servizi del gruppo sono organizzati in cinque linee principali: Servizi di Insight e Data, che aiutano le aziende (private o pubbliche) ad estrarre conoscenza dai big data. Servizi di cybersecurity che comprendono la definizione delle strategie e la messa in sicurezza dei sistemi I.T. delle aziende. Servizi di digital customer experience che aiutano a sviluppare e personalizzare le proprie piattaforme e le soluzioni software, in previsione di una propria strategia digitale. Servizi di digital manifacturing business che supportano gli operatori dei settori energetico e industriale nella digitalizzazione dei loro processi

produttivi. Infine Servizi di cloud business che gestiscono applicazioni su cloud privati, pubblici o ibridi, inoltre aiutano nel definire una strategia cloud e forniscono servizi di migrazione verso il cloud. La Cap Gemini ha registrato un fatturato di 13,871 milioni di dollari nel dicembre 2016, con un aumento del 5,2% rispetto al 2015.

Hewlett Packard Enterprise Company (HPE)

HPE offre soluzioni in ambito IT che includono spazio di archiviazione, servizi di networking, software e soluzioni personalizzate in ambito

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finanziario. Geograficamente è attiva in Africa, Europa, Asia e Medio Oriente. L’azienda opera tramite cinque segmenti:

Il segmento Enterprise Group (EG) offre server, sia per basse che per alte performance (big data, computing), soluzioni di cloud ibrido e software in cloud, spazi di archiviazione per le aziende e servizi di networking con reti cablate e wireless che includono punti di accesso WLAN, controller e switch.

Il segmento dell’Enterprise Services offre servizi di outsourcing per l’infrastruttura Hi-Tech aziendale, tra cui gestione dei data center, cloud computing, cybersecurity e networks. Servizi di consulenza sull’implementazione delle soluzioni offerte dal segmento EG. Il segmento delle soluzioni software offre applicazioni per i big data, sicurezza, test degli applicativi. Inoltre l’offerta comprende software as a serivce, su licenza, servizi professionali vari e di supporto.

Il segmento dei servizi finanziari include operazioni di leasing,

gestionali per le attività di routine e servizi di asset management che facilitano lo sviluppo della tecnologia nei modelli di business. Questo segmento offre anche soluzioni di investimento per grandi aziende e un’ampia lista di opzioni finanziarie sia per aziende medio piccole che per le istituzioni pubbliche.

HPC ha fatto registrare un fatturato di 50,123 milioni di dollari nell’ottobre 2016, con una decrescita del 3.8% rispetto al 2015.

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International Business Machines Corporation (IBM)

La IBM è un’azienda di IT che offre un ampio spettro di servizi,

software, consulenza e servizi finanziari. Geograficamente è attiva in tutto il mondo, essendo attiva in America, Europa, Medio Oriente, Africa e Asia. L’azienda opera attraverso cinque segmenti di business: Il segmento global technology services (GTS) fornisce servizi di

l’infrastruttura IT inclusi servizi di outsourcing strategico, infatti i servizi di outsourcing IT vengono personalizzati e adattati a seconda dell’infrastruttura IT del cliente. L’ampio portfolio comprende servizi tecnologici integrati (tra gli altri cloud privati, personalizzati) questo permette ai clienti di ottimizzare e personalizzare i loro ambienti IT. Il segmento software si occupa principalmente di Middleware e

sistemi operativi. Il portafoglio di Middleware permette l'integrazione senza interruzioni di sistemi, processi e applicazioni indipendenti, fornendo al tempo stesso funzionalità all'avanguardia, sia negli ambienti cloud on-premise che in quelli ibridi.

Il segmento global business services (GBS) fornisce consulenza e system integration che offre programmi all’avanguardia per la digital transformation, soluzioni di business analytics, finance o per la

gestione della Supply chain.

Il segmento dei sistemi hardware fornisce l’infrastruttura fisica necessaria per implementare i processi della digital transformation: forniscono server con piattaforme per l’integrazione dei dati,

progettano l’infrastruttura necessaria per sfruttare i big data o ottimizzano le soluzioni cloud.

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Il segmento del global financing, innanzitutto facilita ai clienti l’acquisizione dei sistemi, software e servizi IBM. Nello specifico il segmento si occupa di investire in attività finanziarie, offre

finanziamenti personalizzati per i servizi e software IBM e anche un servizio di finanziamento commerciale.

La IBM nell’dicembre 2016 ha fatto registrare un fatturato di 79,919 milioni di dollari, con una decrescita del 2.2% rispetto al 2015.

La situazione delle start up e delle PMI italiane

Nel 2016 in Italia si sono introdotti provvedimenti atti a supportare le start up e le PMI italiane. Agevolazioni fiscali, promozione e

incentivazione di pratiche di open innovation, internazionalizzazione, sburocratizzazione delle procedure costitutive delle società ed infine la facilitazione dell’accesso al credito e ai finanziamenti, sono stati gli ambiti di riferimento delle policy introdotte. Nello specifico sono state approvate agevolazioni per le aziende che investono in ricerca e sviluppo o che sfruttano opere dell’ingegno. Per incentivare

l’internazionalizzazione è stato creato un portale (#italyFrontiers) con lo scopo di incentivare e facilitare l’ingresso di cittadini non UE che vogliono avviare una start up in Italia. La sburocratizzazione della fase costitutiva delle società è passata dalla possibilità, oggi realtà, di sottoscrivere l’atto costitutivo e statuto societario da remoto, grazie all’introduzione di modalità online di costituzione con firma digitale e modelli preimpostati. L’accesso al credito è stato facilitato, tramite il potenziamento del decreto crescita 2.0 estendendo la disciplina delle equity crowdfunding a organismi di investimento collettivo del