Persone, non oggetti

preoccupazioni dei dipendenti quando le notizie non erano positive, essi volevano inoltre essere informati circa la correttezza delle decisioni dei dirigenti. Insomma, il sistema presupponeva un’armonia tra i dipendenti-manager e i dirigenti al vertice, ma non prevedeva alcun provvedimento nel caso di conflitti seri.

2.1.2 Persone, non oggetti

L’idea che va sempre più rafforzandosi durante questi anni e che viene esplicitata nel libro, è proprio quella che nei buoni ambienti lavorativi si parli di “aziende orientate alle persone” oppure “dipendenti trattati come esseri umani”33. I lavoratori iniziano a percepire questo cambiamento proprio perché si tratta di una novità, assente nelle loro precedente esperienza. Essi cominciano a non sentirsi più dei robot, non si sentono più disumanizzati e umiliati. Per comprendere meglio questo concetto e non lasciare l’impressione di qualcosa di troppo astratto e soggettivo, Levering propone alcune reali differenze tra il concetto di essere umano e quello di robot all’interno di un ambiente lavorativo.

Prima di tutto: un essere umano è qualcosa di unico. Ognuno ha la sua personalità particolare, se ci si sente trattati come delle macchine evidentemente è perché il datore di lavoro non riconosce l’unicità o la particolarità della singola persona. Nei buoni ambienti di lavoro vengono riconosciute competenze, capacità e limiti individuali. I lavoratori notano anche le piccole cose, dalle domande personali o sulla propria famiglia, ai comportamenti di incoraggiamento.

In secondo luogo: un essere umano si autodetermina e non è programmabile. Come in ogni società, in cui non siamo liberi di fare ciò che vogliamo giorno dopo giorno, così ogni organizzazione impone restrizioni implicite ed esplicite sui propri membri. Bisogna adattarsi agli obiettivi e alle priorità dell’organizzazione. Gli ambienti di lavoro, tuttavia, differiscono moltissimo nella misura in cui gli individui sentono di avere il controllo delle proprie azioni. In un ambiente di lavoro, avere il controllo dipende dalla partecipazione e dall’avere voce in capitolo sulle modalità con cui svolgere il lavoro. La mancanza di controllo sul proprio lavoro può provocare molto stress, che contribuisce all’insorgere di ipertensione, malattie del cuore, ulcere e depressione.

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Inoltre, un essere umano è capace di intelligenza e ha una vita emotiva. Nessuno, sul posto di lavoro, si cura dei sentimenti delle altre persone. Non vengono considerate le loro preoccupazioni, le loro ambizioni o le loro emozioni. Ma, in un modo o nell’altro, le persone usano comunque la loro mente e mostrano i propri sentimenti. In un buon ambiente di lavoro, i dipendenti possono indirizzare la propria intelligenza e le proprie emozioni in modo costruttivo.

Infine, un essere umano cresce e impara; un robot è limitato dai suoi programmi. Non smettiamo mai di imparare ma, come abbiamo visto nell’organizzazione scientifica del lavoro, per i dipendenti non era prevista nessuna crescita professionale e personale. Durante il percorso lavorativo di un individuo, le sue mansioni si modificano e si ampliano. Nei buoni ambienti di lavoro, la crescita viene incoraggiata con l’enfasi sull’addestramento.

Abbiamo già osservato come la fiducia sia un aspetto fondamentale per la costruzione di un buon ambiente di lavoro, ma non è così facile. La fiducia implica un rischio. Quando i manager permettono ai lavoratori di gestire le varie funzioni, cedono il controllo operativo delle attività aziendali. Ciò rende l’azienda vulnerabile. I lavoratori possono compiere le proprie mansioni in modo responsabile oppure bighellonare e, ad ogni modo, possono anche presentarsi delle situazioni impreviste per cui i lavoratori in servizio prendono delle decisioni sbagliate a scapito dei costi aziendali. Proprio per questo motivo la fiducia è un rischio calcolato a occhi aperti sulle possibilità di insuccesso, nonostante venga accordata con le attese di successo. Ma l’aspetto più significativo è che concedendo fiducia, l’azienda comunica che i dipendenti sono effettivamente una parte vitale del business. La fiducia non viene accordata a cuor leggero, ma se ben valutata costituisce un elemento di crescita sia per l’azienda che per le relazioni. Per arrivare a questo risultato è opportuno che sia i dirigenti che i lavoratori coltivino la fiducia giorno dopo giorno, attraverso azioni, accorgimenti e decisioni. Se un dipendente, col passare del tempo, dovesse sentirsi sempre meno considerato da parte della dirigenza, egli finirebbe con l’esaurire la propria scorta di fiducia e questo sarebbe un danno.

Anche le condizioni di impiego sono utili per costruire fiducia. In generale i buoni ambienti di lavoro badano a sostenere l’intento dell’azienda relativo allo scambio

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per-denaro stabilendo stipendi e benefici giusti e ragionevoli. La maggior parte dei buoni ambienti di lavoro hanno la fama di pagare bene. La creazione di fiducia, però, non è determinata solo dall’entità dello stipendio, anche se esso può influire molto sulla percezione delle persone che i loro sacrifici sono apprezzati. Ciò che è importante è che l’azienda sia imparziale e faccia uno sforzo onesto per pagare quanto riesce a permettersi. Altro elemento significativo, è l’impegno a lungo termine delle imprese con i dipendenti, poiché la maggior parte delle organizzazioni tende a ridurre il proprio organico alle prime difficoltà.

Levering osserva inoltre come già quarant’anni fa ci fosse l’intenzione di alcune realtà di lasciare ampio spazio decisionale ai dipendenti circa il come, quando e chi dovesse svolgere un lavoro, un’idea piuttosto rivoluzionaria per quei tempi.

L’autore propone infine una classificazione dei più riconoscibili modelli di cattivi ambienti di lavoro:

- Sfruttatore: non prevede nessun diritto e regole arbitrarie, caratterizzato da un controllo offensivo, noncuranza per il benessere dei dipendenti e una politica che stimola la contrapposizione tra i lavoratori.

- Meccanico: rappresenta il trionfo della macchina sopra le persone, del sistema sopra l’individuo, esattamente come la linea di montaggio fordista. Ma questo modello è presente anche nelle più grandi organizzazioni finanziarie.

- Imprenditoriale: dietro la “facciata scintillante” dell’ambiente di lavoro imprenditoriale, caratterizzata da flessibilità e positività, c’è un’altra realtà. Sebbene ai dipendenti venga data una considerevole responsabilità sul lavoro, essi raramente hanno dei diritti; la giustizia negli ambienti di lavoro imprenditoriali è basata sull’arbitrio piuttosto che su una regola chiaramente definita.

- Paternalistico: difficile distinguerlo da un ambiente di lavoro eccellente, viene definito anche “falso amore”. Padre amorevole o padre e padrone?

Questo elenco conclude la descrizione del processo di cambiamento della struttura organizzativa che permetterà di arrivare alle teorie sulle possibilità future che verranno presentate nel proseguo di questo capitolo. Si passerà ora all’osservazione del secondo testo preso come riferimento per aiutare la comprensione di tale processo.