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Interni
Esterni
4. Pianificazione del progetto
4.1 L’ingaggio
La Società di Consulenza Manageriale ingaggiata dal Gruppo Bancario ha iniziato lo svolgimento del progetto nel mese di gennaio del 2019. Già da marzo del 2018 il Gruppo Bancario aveva tentato di implementare il progetto internamente ma l’elevata complessità manageriale ed operativa del progetto aggiunta alla normale attività del Gruppo non hanno permesso lo svolgimento, con successo, del progetto.
4.2 Stakeholder
Allo scopo di inquadrare meglio il progetto e definire le parti coinvolte, è stata svolta un’analisi volta ad individuare i principali stakeholder, interni ed esterni, sui quali il progetto potrà avere un impatto.Sono stati individuati i seguenti:
Istituti Bancari del Gruppo Personale del Gruppo
Società di formazione del personale Società Di Consulenza Manageriale Consob
Risparmiatore Manufacturer
Compagnie Assicurative Sindacati
Il progetto ha coinvolto diverse funzioni aziendali del Gruppo Bancario, Gruppo Bancario formato da tre diversi Istituti Bancari che nonostante i procedimenti di fusione
4.2 Stakeholder
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registrano nel personale un forte senso di appartenenza all’istituto bancario originario ( ciò farà emergere delle complessità, ad esempio, nella successiva fase di mappatura del nuovo processo di rendicontazione dei costi in quanto ogni istituto bancario aveva un processo di mappatura dei costi differente ed in quanto i rendiconti dovevano uscire tutte con la stessa firma del Gruppo Bancario è risultato necessario allineare i processi di mappatura e calcolo delle valorizzazioni delle voci di costo, performance, saldi ecc alla best excecution individuata tra gli istituti bancari del gruppo; ciò ha richiesto molti sforzi, soprattutto per vincere la ritenzione al cambiamento riscontrata nel personale); è risultato quindi necessario dare sin da subito una strutturazione all’organizzazione di progetto, come di seguito riportato.
Figure 7 Organizzazione di Progetto Comitato guida
Ha il compito di: approvare le linee guida strategiche; decidere, tra le soluzioni proposte, quella che possa meglio far superare eventuali conflitti che si presenteranno in corso al progetto; verificare il rispetto delle deadline.
4.3 Raccolta requisiti
37 Sponsor di progetto
È colui che sostiene all’interno del Gruppo Bancario l’importanza del progetto ed aiuti il personale a superare la ritenzione al cambiamento, esso ha il compito di monitorare il progetto in tutte le sue fasi ed indirizzarlo per la risoluzione di problematiche operative; figura che fa parte del comitato guida.
Leader di progetto
Ha il compito di monitorare il rispetto delle tempistiche rispetto al piano di progetto, coordinare operativamente le attività di progetto; programmare e gestire le risorse dedicate al progetto
PMO
Ha il compito di coordinare ed organizzare i vari cantieri di lavoro del progetto; rendicontare e documentare tutte le fasi del progetto e le evidenze emerse; problem solving e apportare soluzioni che possano esemplificare il processo decisionale del comitato guida; registrazione dei rischi, problemi, ritardi.
Workstream
È il ruolo più operativo della struttura di progetto (operatività day by day), ha il compito di analizzare e definire i requisiti e formalizzare gli output delle fasi progettuali documentando ogni evidenza emersa.
4.3 Raccolta requisiti
Nella fase iniziale del progetto è stata svolta un’analisi volta a individuare i principali aspetti che la normativa introduce e individuare gli aspetti sui quali questi impattavano.L’analisi inziale ha portato a mappare la normativa, in particolare ci si è orientati sulla sezione oggetto del progetto e cioè l’informativa ex post. L’analisi dei requisiti, nel caso particolare del progetto MIFID II, è stata guidata dalla normativa in quanto questa ha indirizzato la Società di Consulenza ed il Gruppo Bancario a prendere delle scelte mirate per quanto riguarda la fase dell’individuazione del TO BE nella Gap Analysis ( cfr. capitolo 5.1).
4.3 Raccolta requisiti
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La mappatura della norma ha portato all’individuazione dei macro ambiti della MiFID II e l’individuazione dei principali impatti trasversali che questa potrebbe avere sulla filiera dei servizi di investimento, di seguito riportati:
Modelli di Consulenza e ammissibilità degli incentivi: distinzione tra consulenza indipendente e dipendente e non ammissibilità di incentivi per gli istituti bancari nell’ambito della consulenza dipendente a meno di un netto e giustificabile incremento della qualità del servizio offerto al risparmiatore;
Principali impatti: possibile riformulazione del modello di consulenza (dipendente, indipendente, pricing etc.) in relazione al posizionamento di mercato dei principali competitors; incremento competizione sulla qualità del servizio di consulenza offerto al risparmiatore e potenziale impatto che i costi derivanti possono avere sui ricavi;
Product governance: nuova disciplina per la gestione dell’offerta di prodotti in relazione alla fase del ciclo di vita del prodotto stesso;
Principali impatti: rafforzamento della collaborazione tra distributor e manufacturer sin dalla fase embrionale di sviluppo prodotto (Codesign), ciò comporterebbe l’esigenza di nuovi sistemi informatici per la gestione dei flussi informativi; incremento complessità di attività di budgeting e pianificazione dell’attività commerciale;
Trasparenza sui costi: incremento disclousure al cliente dei costi applicati; Principali impatti: aumento del costo per la gestione delle nuove
informazioni sui costi applicati ai clienti; maggiore consapevolezza da parte del risparmiatore rispetto a servizio e valore ricevuto e prezzo applicato dall’istituto bancario;
Formazione del personale: requisiti legati all’esperienza ed alla formazione per il personale che presta servizi di investimento.
Principali impatti: aumento dei costi operativi legati a processi di formazione del personale ed assessment; incremento della professionalità del personale coinvolto nell’erogazione dei servizi di investimento. Reportistica delle transazioni e record keeping: incremento degli obblighi di
comunicazione alla Competent authority e storicizzazione delle operazioni effettuate.
4.3 Raccolta requisiti
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Principali impatti: incremento potenzialità sistemi IT di data management e reporting su attività di trading ed execution
Algotreding: incremento dei vincoli regolamentari per gli istituti che svolgono attività di negoziazione algoritmica.
Principali impatti: incremento dei presidi IT sugli algoritmi di negoziazione; rambiamento della relazione tra Broker, Risparmiatore e Trading Venue.
4.4 Contesto di riferimento
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4.4 Contesto di riferimento
L’introduzione della normativa MIFID II spinge oltre che all’esigenza di adeguamento regolamentare anche a riflessioni di carattere strategico per il settore bancario, in particolare:
- Business model: Elevata attenzione da parte del risparmiatore a qualità, ampiezza e diversificazione della gamma di prodotti finanziari offerti; possibilità di riduzione delle attuali fonti di ricavo per gli istituti bancari (ad esempio riduzione incentivi o commisurazione commissioni prima “nascoste” al risparmiatore); potenziali impatto sui processi di commercializzazione e budgeting;
- Modello operativo: aumento dei costi legati ai processi di formazione del personale e assessment; incremento costi leagato al potenziamento sistema di controllo; revisione processi di governance della gamma di prodotti finanziari offerti; cambiamento dei rapporti con gli stakeholder della filiera dei servizi di investimento, in particolare con i Manufacturers.
- Sistemi IT: incremento del monitoraggio sui sistemi che governano sia l’accesso ai mercati finanziari sia il canale commerciale; sviluppo di nuove piattaforme di front end con operatività aggiuntive che possano meglio coadiuvare il lavoro del commerciale; investimenti dovuti allo sviluppo di nuovi sistemi di data management e per reportistica.
Figura 8 Principali impatti del Progetto MiFID II
Al termine della fase di pianificazione del progetto, si è stilato un diagramma di Gantt allo scopo di condividere le tempistiche con il gruppo di lavoro e scandire le fasi da svolgere al fine di rispettare le scadenze imposte dalla normativa per la rendicontazione al cliente.
4.4 Contesto di riferimento
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4.4 Contesto di riferimento
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Allo scopo di consegnare la rendicontazione al cliente nel mese di Luglio, è stato costruito il Gantt cercando di schedulare tutte le attività da svolgere mantenendo comunque un cuscinetto per ogni attività per fronteggiare eventuali problematiche riscontrate. Le tempistiche per ogni attività sono state previste dalla Società di Consulenza, forte dell’esperienza in progetti simili di allineamento normativo.