3. METODOLOGIA DELLA VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE
3.1 MODALITÀ DI SVOLGIMENTO DEL PROCESSO DI VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE DIRIGENZIALE …
Il processo di valutazione della performance dirigenziale è regolato dal
“Sistema permanente di Valutazione della Performance dell’Area della Dirigenza” ed è articolato in tre fasi (http://www.cittametropolitana.me.it/la- provincia/amministrazione-trasparente/performance/pdf/sistema-valutazione-2013-area-dirigenza.pdf) :
Fase 1 : Definizione degli obiettivi e loro assegnazione ai Dirigenti delle Direzioni Il Segretario Generale, nel dare attuazione agli indirizzi e obiettivi stabiliti dagli Organi di Governo dell'Ente, predispone, con il concorso dei Dirigenti dell'Ente, il Piano Dettagliato degli Obiettivi definendone, per ognuno, gli indicatori di risultato.
La prima fase si conclude con un colloquio di assegnazione degli obiettivi e con la formalizzazione, da parte degli Organi di Governo, del Piano Dettagliato degli Obiettivi.
Fase 2 : Monitoraggio in itinere dei risultati conseguiti e del rendimento delle attività e loro pubblicazione on line.
Con cadenza quadrimestrale ogni Dirigente è tenuto a compilare una scheda di monitoraggio delle attività della Direzione diretta, relazionando in modo sintetico su:
presenze, attività, atti e provvedimenti e sullo stato di attuazione degli obiettivi, segnalando eventuali scostamenti dalle fasi di attività programmate, monitorando le risorse impegnate, individuando eventuali criticità e diverse prospettive di sviluppo.
Per l’anno 2016 le valutazioni relative alla 2^ Area “Rendimento delle attività”
sono state effettuate dal N.I.V. con riferimento alle Schede riepilogative annuali, così come per gli anni precedenti.
Fase 3 : Valutazione finale del grado di raggiungimento degli obiettivi assegnati e procedure di conciliazione.
Entro il 20 gennaio dell’anno successivo, i Dirigenti presentano al Capo dell'Amministrazione, al Segretario Generale ed al Nucleo indipendente di valutazione la relazione finale sull’attività svolta, con la documentazione idonea a valutare, tra l’altro, gli scostamenti tra obiettivi assegnati e risultati raggiunti.
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La fase si conclude con la formalizzazione della valutazione da parte del Nucleo indipendente di valutazione, sentito il Segretario Generale, che sarà trasmessa agli Organi di Vertice per la relativa approvazione.
Per effetto della l.r.15/2015 la valutazione della performance individuale dirigenziale per l’anno 2016 è stata approvata dal Sindaco metropolitano con decreto sindacale n.260 del 12 settembre 2017.
3.2 Modalità di svolgimento e valutazione della performance del sistema del comparto.
La metodologia di misurazione e valutazione della performance dei dipendenti e dei Responsabili di Posizioni Organizzative è regolata dal “Sistema di Valutazione permanente della Performance dei dipendenti dell’Area del comparto”
http://www.cittametropolitana.me.it/la-provincia/amministrazione-
trasparente/performance/sistema-di-misurazione-e-valutazione-della- performance/doc/regolamento-vigente-sistema-valutazione-performance-area-comparto.pdf
Il Sistema di valutazione del comparto
Il Sistema di Valutazione dei dipendenti responsabili titolari di P.O., incentiva la cooperazione tra tali dipendenti e il personale loro assegnato, per favorire il rapporto con l’Area della Dirigenza per il raggiungimento degli obiettivi dell’Ente. A tal fine in conformità alle linee strategiche contenute negli strumenti programmatori pluriennali, ogni dirigente, sentiti i titolari di P.O., attribuisce agli stessi uno o più obiettivi. La valutazione della performance è effettuata dal Dirigente e tiene conto del raggiungimento degli obiettivi affidati, della qualità del contributo individuale e dei comportamenti organizzativi dimostrati.
Il Sistema di Valutazione dei dipendenti tende a responsabilizzare e valorizzare il personale dell’Ente incentivando la cooperazione tra i dipendenti per il raggiungimento degli obiettivi dell’Ente. A tal fine in conformità alle linee strategiche contenute negli strumenti programmatori pluriennali, ogni dirigente, sentiti i titolari di P.O., attribuisce individualmente ad ogni dipendente gli obiettivi funzionali al raggiungimento degli obiettivi assegnati alla Direzione. Il Dirigente, sentito il Responsabile del Servizio, valuta la performance individuale conseguita dai dipendenti della propria Direzione.
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4.MODALITÀ DI SVOLGIMENTO E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE ORGANIZZATIVA
La performance organizzativa
Il d.lgs. 150/2009 di attuazione della legge n.15/2009 introduce il concetto di misurazione e valutazione della performance organizzativa.
L'art.8 del d. lgs. detta i principi a cui riferire gli ambiti per la misurazione e valutazione della performance organizzativa. Principi che devono tradursi in un sistema di indicatori della soddisfazione dei fabbisogni e delle prestazioni dell'amministrazione. In attesa della eventuale definizione degli ambiti relativi, la misurazione della performance organizzativa dell'Ente sarà espressa dalla media ponderata del grado di raggiungimento di specifici obiettivi individuati a tal fine con il Piano della Performance.
Il regolamento affida al Nucleo Indipendente di Valutazione il compito di misurare e valutare il livello di raggiungimento di specifici obiettivi, individuati a tal fine, attraverso la misurazione dei risultati ottenuti complessivamente dalla struttura.
L'andamento della Performance programmata è monitorato, con cadenza quadrimestrale dal Nucleo indipendente di valutazione che si avvale di ogni utile documentazione fornita dal Servizio “Controllo della performance”. Il Nucleo indipendente di valutazione segnala prontamente all'Amministrazione eventuali scostamenti, criticità e prospettive di sviluppo.
Costituiscono elementi ulteriori per il monitoraggio e la valutazione finale anche gli stati di attuazione periodici dei Programmi e le risultanze degli altri strumenti dei controlli interni. Al termine dell'esercizio il Nucleo indipendente di Valutazione, ricevuta la Relazione sulla Performance predisposta dall'Ufficio, compie la valutazione della Performance Organizzativa dell'Ente, determinandone il valore percentuale finale.
La Relazione sulla Performance, validata dal Nucleo indipendente di Valutazione, è adottata dall'Amministrazione.
Nelle more della definizione degli ambiti relativi, anche per l'anno 2016 è vigente la norma transitoria del Sistema di valutazione che indica gli obiettivi di gestione strategica, per fini istituzionali e di efficiente gestione economica, come misurabili e valutabili per definire la performance organizzativa conseguita dall'Ente.
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5. DATI GENERALI DEL CONTESTO INTERNO
Risorse Umane Dotazione Organica e copertura posti – dislocazione del personale in servizio al 31.12.2016
Categoria giuridica
Totali per
ctg Descrizione profli professionali Totale
compl.vo
Stato di servizio A tempo indeterminato
A tempo determ.to In servizio Aspett.va distacco Comandouscita
Totali 883 769 6 12 96
DIR 3 Dirigente area amministratva 1 1
Dirigente area tecnica 2 2
D3 11
Comandante di Polizia Metropolitana 1 1
F.R.U.O. Tecnica - direttore riserva naturale 1 1
F.R.U.O. Tecnica - geologo 3 3
F.R.U.O. Tecnica - fsico-elettronico 0 0
F.R.U.O. Tecnica - chimico 5 5
F.R.U.O. Amministratva 1 1
D1 154
Istruttore diretvo informatco 2 2
Istruttore diretvo sociale 7 7
Istruttore diretvo biologo 2 2
Istruttore diretvo ufcio tecnico 58 48 1 1 8
Istruttore diretvo ufcio fnanziario 25 21 4
Istruttore diretvo ufcio amministratvo 60 55 1 4
C 217
Istruttore tecnico 20 14 6
Istruttore di Polizia Metropolitana 40 31 1 8
Capo servizio riserva naturale 1 1
Istruttore perito agrario 3 3
Istruttore servizio statstca 1 1
Istruttore tecnico sanitario prevenzione e protezione 0 0
Istruttore di laboratorio 7 7
Programmatore gestone operatva 3 2 1
Istruttore di ragioneria 20 12 1 7
217 Addetto stampa 1 1
217 Istruttore amministratvo 121 78 1 3 39
B3 122
Collaboratore Amministratvo 102 99 1 2
Collaboratore professionale manutenzione impiant tecn. 1 1
Conducente mezzi pesant e speciali 19 19
336
Operaio specializzato centro radio 2 2
Esecutore Stradale 155 154 1
Esecutore sorveglianza riserva naturale 4 4
B1 Operaio specializzato 9 9
Esecutore centralino 5 5
Esecutore Amministratvo 161 151 1 9
Operatore video ripresa 1 1
A 39 Operatore servizi generali 31 27 4
Operatore stradale 8 1 7
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ANALISI DI GENERE
Analisi di genere dei dipendenti di ruolo
della
Città Metropolitana di Messina
Valori al 31/12/2016Dipendenti uomini 593
Dipendenti donne 194
% di donne rispetto al totale del personale 24,65
Età media del personale 56,45
Età media del personale femminile non dirigente 56
Età media dei dirigenti 59
Età media del personale femminile dirigente 52
% dipendenti in possesso di laurea 15,50
% di dirigenti donne 3,57
% di personale donna laureato rispetto al totale femminile 31,44
Si rappresenta graficamente la percentuale di donne e di uomini da cui si evince un rapporto di circa 1/4 di donne rispetto al totale del personale:
dipendenti donne dipendenti uomini
Di seguito si rappresenta l’età media del personale, delle donne non dirigenti, del corpo dirigente e delle donne dirigenti.
ETA’ MEDIA
Età media personale
Età media personale femminile Età medfia dirigenti
Età media dirigenti donne
Risorse Umane assegnate alle Direzioni al 31/12/2016 Distribuzione delle Risorse Umane
(dati riferiti al 31/12/2016)
Personale dipendente di ruolo Personale a contratto
TOTALI
D C B A Totali di
ruolo D C B A Totali
Contr.
SEGRETERIA GENERALE 10 8 16 1 35 8 8 43
STAFF DEL PRESIDENTE 1 6 8 1 16 0 16
CORPO DI POLIZIA METROPOLITANA 1 33 12 46 9 9 55
I DIREZIONE AFFARI GENERALI E LEGALI 9 15 51 12 87 3 7 1 11 98
II DIREZIONE 25 21 39 1 86 1 12 2 15 101
III DIREZIONE 35 9 194 2 240 3 7 10 250
IV DIREZIONE 12 13 48 4 77 5 7 2 1 15 92
V DIREZIONE 25 24 42 2 93 12 1 1 14 107
VI DIREZIONE 15 17 22 2 56 1 5 1 7 63
VII DIREZIONE 20 8 17 3 48 2 1 3 1 7 55
TOTALI per categorie 784 96 880
N. Dirigenti 3
Totale complessivo 883
Analisi caratteri qualitativi/quantitativi
Indicatori Valori al 31/12/2014 Valori al 31/12/2015 Valori al 31/12/2016
Totale dipendenti 926 864 787
Dipendenti uomini 692 649 593
Dipendenti donne 234 215 194
Età media del personale 55,35 55,99 56,45
Età media dei dirigenti 60,44 60,43 59
Tasso di crescita unità di personale negli anni -2,83 -6,7 - 8,91
% dipendenti in possesso di laurea 18,14 16,55 15,50
% dirigenti in possesso di laurea 100 100 100
Ore di formazione (media per dipendente) 4,74 // //
Turnover del personale 0 0 0
Costi di formazione/spese del personale. 0 0 0
Analisi benessere organizzativo
Indicatori Valori al 31/12/2014 Valori al 31/12/2015 Valori al 31/12/2016
Tasso di assenze 17,28 21,36 14,09
Tasso di dimissioni premature 1,72 5,18 9,27
Tasso di richieste di trasferimento 4,75 5,09 11,69
Tasso di infortuni 3,24 1,27 2,29
% di personale assunto a tempo
indeterminato 0 0 0
Analisi di genere
Indicatori Valori al 31/12/2014 Valori al 31/12/2015 Valori al 31/12/2016
% di dirigenti donne 22,22 14,29 3,57
% di donne rispetto al totale del
personale 25,27 24,54 24,65
% di personale donna assunto a tempo
indeterminato 0 0 0
Età media del personale femminile
dirigente 57 51 52
Età media del personale femminile non
dirigente 54,81 55,57 56
% di personale donna laureato rispetto al
totale femminile 34,61 31,16 31,44
Movimenti personale e percentuale del personale a tempo determinato rispetto al totale del personale assegnato
Dipendenti al
31/12/2015 Assunzioni 2016 Cessazioni 2016 Dipendenti al 31/12/2016
Personale a tempo
indeterminato 864 // 77 787
Personale a tempo determinato
96 // // 96
Totale 960 // 77 883
% (tempo determinato/
Totale)
10% // // 10,87%
Distribuzione del personale in servizio al 31/12/2016 per categoria:
Dotazione organica approvata con D.G. n. 88 del 27/03/07 modificata dalla D.C.G. n. 46 del
17/02/2015
Risorse Umane al 31 dicembre 2016
Personale a tempo indeterminato Personale a tempo determinato
Categoria N° % N° % N° % N° %
Dirigenti 28 1,91 3 10,71 3 0,38 ---
---D 279 18,99 153 54,84 153 19,44 12 12,50
C 374 25,46 154 41,18 154 19,57 64 66,67
B 672 45,74 449 66,81 449 57,05 9 9,37
A 116 7,90 28 24,14 28 3,56 11 11,46
Totale 1.469 100 787 53,57 787 100,00 96 100,00
6. LA PERFORMANCE 2016
La Città Metropolitana è stata interessata da un processo di riforma ancora in itinere, che è stato accompagnato da ingenti tagli ai trasferimenti dallo Stato e dalla Regione che hanno messo in crisi il pieno soddisfacimento delle funzioni fondamentali assegnate all’Ente.
Negli ultimi anni l'Ente è stato oggetto di una continua evoluzione normativa relativa alle funzioni ed alla governance degli enti di area vasta iniziata con l'approvazione della legge regionale n.7 del 27 marzo 2013.
Con legge regionale n.15 del 4/8/2015, modificata ed integrata dalla L.R. n.5 del 1/4/2016, è stata istituita la Città Metropolitana di Messina.
La legge regionale n.8 del 17 maggio 2016 la Regione Siciliana ha stabilito che il Sindaco Metropolitano fosse di diritto il sindaco del comune capoluogo.
Gli atti di nomina degli Organi di governo
Per effetto della legge regionale 27 marzo 2013, n.7 recante “Norme transitorie per l’istituzione dei liberi Consorzi comunali”, il Presidente della Regione Siciliana, con decreto n. 171/ Serv. 1/S.G. del 18 giugno 2013 ha nominato il vice prefetto dott.
Filippo Romano quale Commissario straordinario per la gestione della Provincia Regionale di Messina in sostituzione e con funzioni di tutti gli Organi provinciali.
Nelle more del riordino della normativa in materia, con D.P. n° 505/Gab del 02/01/2014 e con D.P. n° 517/Gab del 19 febbraio 2014 il Presidente della Regione Siciliana ha riconfermato il vice prefetto dott. Filippo Romano Commissario straordinario.
Successivamente la Regione Siciliana con legge regionale n. 8 del 24 marzo 2014 ha abolito le Province regionali in Sicilia, istituendo i Liberi consorzi e con decreto del Presidente della Regione n° 89 dell’08/04/2014 il Dott. Filippo Romano, è stato confermato Commissario Straordinario del Libero Consorzio comunale già Provincia Regionale di Messina.
In seguito all’entrata in vigore della legge regionale n° 23 del 20 novembre 2014 che differiva i termini previsti al comma 1 dell’art. 13 della legge regionale n°8/2014, ovvero dal 31 ottobre 2014 all’08 aprile 2015, in ottemperanza a quanto stabilito al comma 145 dell’art. 1 della legge n°56 del 7 aprile 2014, veniva assicurata la gestione ordinaria dei Liberi Consorzi Comunali con la nomina del Commissario straordinario.
Con D. P. 415 del 03 dicembre 2014 il dott. Filippo Romano veniva rinominato Commissario Straordinario del Libero consorzio Comunale di Messina, già Provincia Regionale di Messina.
L’iter normativo si è concluso con la L.R. 15/2015 che ha istituito le Città Metropolitane, definendone le funzioni e le competenze pur nelle more dei
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provvedimenti attuativi.
Il Presidente delle Regione Sicilia con il D.P. n° 537 dell’ 11 agosto 2015 nominava, nelle more del riordino definitivo degli enti di area vasta, Commissario straordinario il Dott. Filippo Romano per assicurare, senza soluzione di continuità, la gestione ordinaria dell’Ente.
Il Presidente delle Regione Sicilia con il D.P. n° 537 dell’ 11 agosto 2015 ha nominato, per garantire continuità col recente passato e nelle more del riordino definitivo degli enti di area vasta, Commissario straordinario il Dott. Filippo Romano per continuare ad assicurare, senza soluzione di continuità, la gestione ordinaria dell’
Ente.
Il Sindaco Prof. Renato Accorinti (Sindaco del Comune capoluogo) si è insediato in data 31/5/2016, giusto D.P.n. 554/GAB. /2016. Per effetto dello stesso Decreto il Commissario straordinario dott. Filippo Romano assolve i compiti del Consiglio Metropolitano, in attesa dell’elezione di quest’ultimo.
L’individuazione degli obiettivi 2016
Le manovre di contenimento della spesa pubblica varate dai governi che si sono succeduti negli ultimi anni hanno creato forti squilibri nella finanza pubblica italiana, limitando ulteriormente la capacità di programmazione degli enti locali.
Tale congiuntura sfavorevole ha comportato per la Città Metropolitana di Messina un'attività di programmazione strettamente istituzionale, generando, in tal modo, notevoli difficoltà nella capacità di programmazione del bilancio sia dal punto di vista delle scelte strategiche che nella individuazione delle risorse disponibili e loro destinazione.
In questa congiuntura l’attività di programmazione del Bilancio di previsione per l'anno 2016 è stata fortemente influenzata dal prelievo forzoso imposto alle Province dallo Stato, che ha determinato una contrazione rilevante delle risorse finanziarie disponibili per il nostro Ente.
Ad inizio anno è stato necessario adottare un PEG provvisorio per l’esercizio 2016, per assegnare le risorse finanziarie ai singoli dirigenti in funzione della nuova struttura organizzativa, approvato con Deliberazione n. 32 CG del 23/02/2016.
In continuità con quanto fatto fin dal suo insediamento l'Amministrazione Commissariale, con propri atti, ha determinato gli indirizzi di governo dell’ente, stabilendo priorità e dando impulso all’azione delle Direzioni.
Successivamente, subentrando a capo dell’Amministrazione, il Sindaco Metropolitano ha delineato, con la Relazione di inizio mandato e con il Documento Unico di Programmazione, le linee strategiche programmatiche dando priorità alla continuità nell’erogazione dei servizi ai cittadini.
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Con Decreto Sindacale n. 176 del 12/12/2016 si è proceduto alla ricognizione degli atti formalizzati dagli Organi di Vertice dai quali sono stati declinati gli obiettivi assegnati ai dirigenti ed Corpo di Polizia Metropolitana e trasposti e perfezionati nel Piano della Performance ed obiettivi 2016.
Successivamente all’approvazione, con deliberazione n.22/CM del 06/03/2017, del Bilancio di previsione 2016/18, al fine di dare uniformità agli atti adottati in via provvisoria il Piano della Performance e degli obiettivi 2016 è stato confermato unitamente all’approvazione definitiva del PEG 2016 avvenuta con decreto sindacale n.94 del 16 marzo 2017.
L'Amministrazione ha concentrato l'azione amministrativa attorno a un numero limitato di Linee Strategiche riportate nell'Albero della Performance con un unico denominatore: la costante attenzione al rispetto della legalità, la trasparenza delle attività ed una totale accessibilità da parte dei cittadini alle informazioni, assi portanti della più generale strategia anticorruzione.
La programmazione degli obiettivi si è svolta senza soluzione di continuità con la programmazione per l’anno 2015 che aveva definito alcune aree di azione strategica.
Il Piano degli Obiettivi è stato integrato al Piano Esecutivo di Gestione che rappresenta il dettaglio delle risorse assegnate ad ogni centro di costo (Direzione o Unità di staff) permettendo così di individuare i livelli di responsabilità nel raggiungimento dei risultati e nei procedimenti di effettuazione delle spese quanto nell’acquisizione delle entrate.
I progetti, le attività e gli obiettivi operativi che i dirigenti e i dipendenti tutti sono stati chiamati a perseguire sono stati individuati su indirizzo del Commissario straordinario prima e dal Sindaco Metropolitano dall’insediamento e predisposti dal Segretario Generale con la collaborazione dei Dirigenti che hanno pianificato le attività delle loro direzioni.
Come già accaduto per il 2015, i settori della viabilità provinciale, dell'edilizia scolastica degli istituti di 2° grado, dei servizi sociali e culturali, dello sviluppo economico, della promozione del turismo, della organizzazione del territorio e della tutela dell'ambiente sono stati quelli che hanno maggiormente risentito delle minori disponibilità economiche e che hanno dovuto mettere in campo circuiti virtuosi che hanno consentito tuttavia il proseguo delle attività con l’esigue risorse finanziarie disponibili.
La ricerca di standard di qualità e l’impegno a misurarne il gradimento (customer satisfaction), la trasparenza degli atti e dei processi, una attenta politica di prevenzione della corruzione e, non ultima, il contenimento della spesa attraverso il ricorso all’approviggionamento telematico dei beni e servizi, sono stati ritenuti, nel solco delle politiche dell’Amministrazione Commissariale, prima e con rinnovato impulso dal Sindaco Metropolitano in sinergia con il Commissario straordinario per il Consiglio Metropolitano, fattori significativi per lo sviluppo sociale ed economico del
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territorio divenendo così obiettivi valutabili per la Performance Organizzativa.
Nel Piano della Performance è stato esplicitato il “legame” che sussiste tra i bisogni della collettività, la missione istituzionale, le priorità politiche, le strategie, gli obiettivi e i risultati attesi dall’amministrazione.
Questo ha reso esplicita e comprensibile la performance attesa, ossia il contributo che l’amministrazione ha inteso apportare attraverso la propria azione alla soddisfazione dei bisogni della collettività.
Il Piano degli obiettivi 2016 contiene il dettaglio di quelli assegnati ad ogni Direzione ed al Corpo di Polizia Metropolitana.
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6.1 GLI OBIETTIVI PER LA PERFORMANCE ORGANIZZATIVA 2016.
OBIETTIVI RISULTATI ATTESI INDICATORI DI
RISULTATO TARGET\
Corretta applicazione delle misure di prevenzione della
corruzione.
Azioni poste in coerenza alle attività previste dal Piano di Prevenzione della
Corruzione 2016/2018
Azioni per la legalità e la Trasparenza: Garantire al cittadino l'accessibilità alle informazioni ed alle attività
della Città Metropolitana.
Adempimenti richiesti dal Piano della Trasparenza 2016/2018 telematico dei beni e servizi per contenere la spesa. (atti del Segretario Generale n.58
del 25/02/16; n.170 del 29/04/16)
Contenimento della spesa Parametri MEPA - CONSIP
di beni e servizi al di fuori di questo
Rilevare la qualità dei servizi
Ridefinizione dell’elenco e degli standard di qualità dei servizi resi dalla Città Metropolitana di Messina e delle relative
customer satisfaction. Aggiornamento delle schede, monitoraggio e rilevazione
dei servizi resi.
2) almeno 75% di giudizi positivi. (peso 50%)
6.2 LA REALIZZAZIONE DEGLI OBIETTIVI DI PERFORMANCE ORGANIZZATIVA.
In continuità con quanto realizzato negli anni precedenti, l’Amministrazione, raccogliendo la sfida di innovare la pubblica amministrazione tenendo ben saldi i principi di prevenzione della corruzione e della trasparenza amministrativa, si è dotata di strumenti di programmazione (Piano triennale di prevenzione della corruzione e della trasparenza) a cui seguono strumenti di controllo (Relazioni del responsabile della prevenzione della corruzione e della trasparenza, report di controllo, validazione del NIV), tesi a favorire la diffusione della cultura della legalità, dell'integrità e della trasparenza.
Alla realizzazione di tali obiettivi strategici concorre tutta la struttura organizzativa ai diversi livelli di responsabilità. La formazione del personale in tali ambiti, come in quello relativo alla nuova normativa sugli appalti, è stato essenziale al fine di consentire comportamenti in sintonia con i valori etici di una buona amministrazione.
Obiettivo: Corretta applicazione delle misure di Prevenzione della corruzione Stato di attuazione
del PTPC
Le azioni previste nel cronoprogramma inserito nel PTPCT sono state puntualmente realizzate nonostante le difficoltà legate al perdurare della situazione di incertezza istituzionale e normativa che ancora grava sugli Enti di Area Vasta . Il Processo di Prevenzione è divenuto strumento di pianificazione degli interventi in chiave sistemica e parte integrante degli strumenti di programmazione finanziaria e organizzativa . Il coinvolgimento a cascata di tutti gli soggetti (Dirigenti- Responsabili PO – Referenti e Dipendenti ) con un costante presidio di coordinamento affidato al RPC e al servizio preposto come centro direzionale di auditing, ha rappresentato un punto di forza per la piena efficacia delle azioni . Particolare attenzione è stata riservata alla gestione del rischio nella aree più esposte attraverso attività Formativa mirata a forme di controllo collaborativo .
Aspetti critici dell’attuazione del PTPC
L’assetto organizzativo non ha permesso di attuare forme di rotazione programmata in quanto costretto a subire una forte contrazione del personale . Nell’intento di garantire la funzionalità dei servizi le forme di rotazione sono state attuate nell’ambito della sistemazione funzionale dell’organizzazione .
Ruolo del RPC Il RPC ha assunto la funzione di governo dei processi inerenti l’attività di attuazione delle misure di prevenzione proiettando lo strumento nell’ambito dell’organizzazione nel suo complesso svolgendo una funzione di presidio sulle misure e di coordinamento generale . L’avere organizzato un servizio preposto al monitoraggio e controllo dell’attuazione del Piano ha determinato una maggiore percettibilità sull’intera macchina amministrativa.
Aspetti critici del ruolo del RPC
L'attività intrapresa negli anni trascorsi, volta a rendere sostanziale l'attività di prevenzione, è stata svolta dal Responsabile senza particolari criticità, riscuotendo una condivisione graduale degli strumenti messi a disposizione . Il pieno coinvolgimento nel sistema volto per lo più a semplificare le azioni e a finalizzare l’attuazione degli gli obiettivi nell’ambito di un processo etico e di legalità ha reso possibile il
L'attività intrapresa negli anni trascorsi, volta a rendere sostanziale l'attività di prevenzione, è stata svolta dal Responsabile senza particolari criticità, riscuotendo una condivisione graduale degli strumenti messi a disposizione . Il pieno coinvolgimento nel sistema volto per lo più a semplificare le azioni e a finalizzare l’attuazione degli gli obiettivi nell’ambito di un processo etico e di legalità ha reso possibile il