1. La prima faccia riguarda la soddisfazione degli stakeholder, in questo caso i fornitori che desiderano una relazione che consenta loro una redditività e che faccia crescere la propria attività. Vogliono anche ricevere feedback sulle loro prestazioni, in modo da mantenere un rapporto di partnership;
2. La seconda riguarda il contributo delle parti interessate, in quanto, rientrano tra gli elementi costitutivi di un rapporto di fornitura essenzialmente la qualità dei materiali, la puntualità nelle consegne;
3. La terza le strategie, per quanto concerne la tipologia di prodotto viene dettata dalle esigenze commerciali e il lancio dei nuovi prodotti va di pari passo con una campagna di marketing; sulle condizioni di pagamento vige l’esposizione massima accordata in precedenza;
4. La quarta riguarda i processi, saranno quindi sviluppate misure per vedere quanto bene funzionino. Il management dovrà identificare quali sono i processi più
Fiducia, unità, profitto e crescita Investimenti in ricerca e sviluppo; fidelizzazione delle rivendite; soddisfare la domanda
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importanti e focalizzare l'attenzione su questi. In questa fase è possibile utilizzare la reingegnerizzazione dei processi aziendali per identificare eventuali processi ridondanti. L'analisi della catena del valore può anche essere impiegata per identificare quali sono i processi chiave.
5. È importante che all'interno di un'organizzazione esistano le giuste capacità per supportare i processi identificati, in particolare gli aspetti da considerare sono il tempo di evasione degli ordini e il loro ritardo medio.
A questo punto dell’analisi, possiamo affermare che l’attuazione di un Prisma, come cruscotto aziendale, ha valenza essenzialmente amministrativa ed è poco rivolta all’aspetto gestionale che potrebbe servire ad un’azienda intermediaria come Tradimalt. L’implementazione di un sistema di misurazione delle performance richiede la partecipazione attiva dell’intera struttura organizzativa, necessaria affinché ognuno comprenda che il cambiamento in atto mira a creare un supporto alla comprensione ed alla gestione delle principali criticità aziendali ed ambientali, più che un aumento di complessità degli strumenti impiegati per la misurazione dei risultati47.
A tal proposito, considerando anche i fattori critici di successo definiti dall’azienda stessa,
è utile fare un confronto con un altro cruscotto: il Cubo delle performance,un sistema
rapido da implementare perché richiede poco tempo, copre tutti i comparti della struttura organizzativa ed esprime chiaramente quali sono gli elementi critici della gestione e i fattori critici di successo e come questi sono posti tra loro in una relazione di causa effetto. Il cubo si presenta come un cruscotto che ha delle dimensioni che sono riconducibili alla struttura, alle relazioni, e ad una dimensione di sintesi che raggruppa i tradizionali indicatori economico finanziari.
47 La misurazione delle performance per le piccole imprese. Strumenti di misurazione e processi di
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Figura 11 – Le 3 dimensioni del Cubo
Fonte La misurazione delle performance per le piccole imprese. Strumenti di misurazione e processi di controllo – Nicola Castellano – Giappichelli Editore 2012
La struttura dovrebbe considerare indicatori gestionali rappresentativi delle potenzialità tecniche ed organizzative dell’azienda la componente tecnica ed umana attraverso cui l’azienda tesse le relazioni con i suoi principali interlocutori esterni. Il monitoraggio delle relazioni, invece, dovrebbe stimolare gli attori aziendali a considerare gli interlocutori esterni come driver per la creazione di valore.
Ognuna delle tre prospettive può essere ulteriormente scomposta in due “micro- dimensioni” elementari. La struttura può essere costituita da capitale tecnico e capitale umano, mentre il capitale relazionale può considerare i principali interlocutori operativi: clienti e fornitori48.
Ciascuno delle dimensioni dovrebbe avere 3 attributi: Efficienza
Efficacia
Innovazione
48 La misurazione delle performance per le piccole imprese. Strumenti di misurazione e processi di
81 Graficamente, il Cubo si presenta così:
Figura 12 – Cubo delle performance
Fonte La misurazione delle performance per le piccole imprese. Strumenti di misurazione e processi di controllo – Nicola Castellano – Giappichelli Editore 2012
Provando ad applicare questo cruscotto al caso Tradimalt, stando a quanto indicato come fattori critici di successo, alcuni indicatori che potrebbero risultare utili sono quelli che riguardano i fornitori:
Quando valutiamo l’efficienza delle relazioni con i fornitori non prendiamo in riferimento la generalità dei fornitori, ma occorre una selezione verso quei fornitori strategici e significativi rispetto ai quali si acquistano maggiore importi dal punto di vista economico-finanziario. Alcune misure potrebbero essere: numero di giorni di ritardo nelle consegne programmate oppure
Costo controllo in accettazione Costo totale acquisti
Per l’efficacia, potremmo ipotizzare
Numero di ordini evasi alla data concordata Numero totale ordini emessi
82 Oppure
Data consegna merce coincidente con data richieste Numero totale di forniture
Infine, per l’innovazione, sarebbe utile valutare una collaborazione tecnica, misurando, ad esempio, come e quanto incida una buona partnership sui ricavi totali e in che modo sia importante una giusta comunicazione tra le due parti interessate, fermo restando confronto continuo dell’efficienza e convenienza dei fornitori attuali in relazione ai fornitori potenziali.
Questa, certamente, è solo una possibile faccia del cubo e per una corretta implementazione servirebbero più dati e un arco di tempo maggiore.
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Conclusione
Le organizzazioni sono organismi complessi perché le loro azioni sono funzione della complessità dei comportamenti agiti dagli uomini che le animano dall’interno.
Misurare e gestire la performance è un’attività manageriale fondamentale, ma è anche un’attività sociale connessa ai sentimenti, ai bisogni, alle competenze degli individui coinvolti in essa.
Ciò deve spingere studiosi e professionisti a riflettere sull’efficacia e sull’utile impiego di strumenti di misurazione “rigidi” e per questo in grado di rilevare sono una parte (marginale, per giunta) del fenomeno “performance organizzativa”: dati sempre meno descrittivi e correlati ai fenomeni osservati ed impatto negativo su engagement ed apprendimento organizzativo sono tra i pericoli che rischiano di minare alla base l’efficacia di un PMS.
In occasione della valutazione delle performance i vantaggi attesi possono essere anche completamente assorbiti da fenomeni distorsivi di conflittualità che spesso genera tentativi di “alterazione della realtà”.
Tali distorsioni sono evidentemente legate al forte clima di competitività ed alla continua ed “alienante” tensione alla sola massima performance indotti in qualche modo dallo stesso processo di PM.
Rilevare in anticipo la pressione, rafforzare l’incidenza del PM (ad esempio, migliorando il sistema informativo) sono elementi attraverso cui scongiurarli.
È fondamentale promuovere il passaggio da una “culture of performance measurement” ad una “culture of performance management”, multidimensionale ed orientata al commitment organizzativo ed al conseguente rafforzamento dell’engagement.
È necessario un nuovo modo di pensare alla performance e agli strumenti per misurarla ed è opportuno pensare alla definizione di pratiche e modelli manageriali in grado di ridisegnare ed ampliare i confini del PMS verso un paradigma che valorizzi, oltre che il controllo, l’apprendimento e l’auto-efficacia ad ogni livello.
In particolare, la valutazione dei fornitori è un aspetto cruciale per il retailer.
La definizione degli standard di fornitura e di un eventuale sistema di incentivi è alla base di un’efficace relazione tra il retailer e i suoi fornitori.
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I fornitori migliori potrebbero, infatti, perdere vendite, competitività e profitti a causa delle conseguenze della cattiva relazione tra i clienti finali e il retailer dovute all’inefficacia dei fornitori peggiori.
La soluzione è implementare una relazione di business tra retailer e fornitori del tipo “win-win”, attraverso lo sviluppo di un sistema di misurazione delle performance nei diversi step della supply chain, il retailer è in grado di soddisfare al meglio le esigenze dei propri clienti, in termini di qualità dei prodotti, assenza di rotture di stock, ecc. Potendo immaginare un futuro sull’argomento, potremmo ipotizzare alcune indicazioni: fornire sempre un indicatore comparativo, un indicatore ha meno valore se non è misurabile con un valore comparativo, ad esempio, il numero di fornitori attivi può essere confrontato con il numero di fornitori dell'anno precedente e se il numero di fornitori tende a diminuire rispetto a quello dell'anno precedente bisognerà rendersene conto e agire di conseguenza; verificare il ritorno dell’investimento di ogni indicatore, in modo da poterli verificare; ogni indicatore deve portare ad una decisione, l’errore più comune è “mantenere le abitudini” oppure un altro errore è introdurre ed implementare un software che contenga tutti i possibili indicatori, per essere sicuri di avere tutti i dati possibili ma con troppi dati il lavoro diventa inefficace, di difficile consultazione e di conseguenza una perdita di tempo; utilizzare uno strumento di immediata comprensione, prendiamo ad esempio un semplice cruscotto di valutazione dei fornitori, se si convertono i dati di una tabella in un grafico di dispersione si noterà immediatamente una visione integrale dei fornitori e della loro dispersione, in questo modo sarà facile selezionare i fornitori in funzione del loro rating (superiore o inferiore alla media); tutti gli indicatori dovrebbero essere consultabili dall’intera organizzazione.
L'incorporazione dell'analisi dei costi fin dagli inizi del processo di sviluppo dei prodotti può aiutare le aziende a ottenere risparmi significativi.
Il coinvolgimento degli approvvigionamenti e dei fornitori nelle fasi iniziali dei progetti e dello sviluppo può consentire risparmi di quasi il 18% rispetto alle aziende che non fanno questa scelta.
Secondo le ricerche, le aziende che innovano integrando i processi di sviluppo dei prodotti e gli approvvigionamenti, ottengono una riduzione superiore al 30% delle giacenze di merci finite e un miglioramento del 25% nella puntualità delle consegne. Sincronizzando i processi di sviluppo dei prodotti e di approvvigionamento, le aziende possono conseguire margini di profitto superiori a quelli della concorrenza persino del 73%.
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Tradimalt Blog (2015) “Per Tradimalt un 2014 positivo”
https://blog.tradimalt.com/per-tradimalt-un-2014-positivo
Tradimalt Blog (2018) – “Tradimalt: fatturato in crescita, nuovi prodotti e risorse umane” https://blog.tradimalt.com/tradimalt-fatturato-crescita
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Appendice
Questionario Tradimalt
1. Azienda : ☐ Intermediario ☐ Produttore ☐ Entrambi 2. Cosa determina un rapporto duraturo con i fornitori?
3. Cosa è importante nella valutazione dei fornitori? Esiste un sistema per misurare l’andamento qualitativo dei fornitori?
4. Vengono utilizzati degli indicatori? Se sì, quali? Se no, quali potrebbero essere utilizzati?
Diagramma duPont ☐
Tableau de bord ☐
Modello di Sveiby o/e Skandia Navigator ☐
Piramide Smart ☐
Prisma delle performance ☐
Balanced Scorecard ☐
5. In che modo il rapporto con i fornitori condiziona le strategie aziendali?
6. Quale è la durata media della relazione con i fornitori? Vige una politica di consolidamento del rapporto o si ricerca l’efficienza continua con un turn over?
7. Esiste in azienda un elenco aggiornato e documentato dei fornitori ammessi e qualificati?
8. Qualora ci fossero dei reclami sulla non qualità, vengono comunicati al fornitore? 9. L’azienda ha definito e raccolto in un report periodico indicatori sull’andamento
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Tempo evasione ordini ☐
Ritardo medio di evasione ordini ☐
Numero non conformità in accettazione ☐
Numero non conformità in produzione ☐
Numero reclami clienti ☐
Numero fornitori certificati ☐
10. Quali sono i fattori critici di successo (KPI) nella scelta di un fornitore?
Tempo medio per ottenere un’offerta ☐
Tempo medio per ottenere una conferma d’ordine ☐
Tempo medio di risposta a richieste di informazioni ☐
Tempo medio di risposta ai reclami ☐
Tempo medio ricezione fatture ☐
Lead time fornitori chiave ☐
Ordini evasi dal fornitore conformemente alla data concordata /totale degli
ordini emessi ☐
N° di giorni di ritardo sulla consegna dei prodotti / n° giorni previsti ☐
Percentuale ordini sollecitati ☐
Materiale ricevuto danneggiato / totale delle forniture ricevute ☐
Costo controllo in accettazione / costo totale acquisti ☐
Numero di fornitori certificati / totale parco fornitori ☐
Media dei giorni richiesti per l’emissione di una richiesta di acquisto ☐
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Data consegna merce coincidente con data richiesta / totale forniture ☐
Quantità di prodotti spediti o utilizzati sul livello medio di scorta di quei
prodotti ☐
Collaborazione tecnica ☐
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Indice delle figure
Figura 1- The Evolution of Supply Chain Management ...
Figura 2 – Matrice di Kraljic ...
Figura 3 – Pro e contro matrice di Krajlic ...
Figura 4 - Struttura della ISO 9001:2015 ...
Figura 5 La dimensione fornitori ...
Figura 6- Disallineamenti sviluppo del fornitore ...
Figura 7 – Schema logico del processo di valutazione dei fornitori ...
Figura 8 – La valutazione dei fornitori ...
Figura 9 - Organigramma aziendale ...
Figura 10 - Il Prisma delle Performance ...
Figura 11 - Le 3 dimensioni del Cubo ...
93
Indice delle tabelle
Tabella 1- L’evoluzione dei rapporti di fornitura verso la Supply Chain ... Tabella 2- Schematizzazione utile di esercizio anni 2008/2017 ...
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Indice dei grafici
Grafico 1- Andamento dell’utile d’esercizio negli anni 2008-2017 ...
Grafico 2- Fatturato, crescita e composizione anno 2004 ...
Grafico 3- Fatturato, crescita e composizione anno 2012 ...