4.2 – Struttura
Poco più che trentenni, Giuseppe e Vincenzo Coniglio, rispettivamente Amministratore e Presidente del Consiglio di Amministrazione, immaginarono di poter migliorare la qualità della vita dei siciliani innovando l’edilizia regionale, puntando a diffondere buone pratiche e ottimi prodotti per abitazioni più confortevoli e sicure e ad agevolare e qualificare il lavoro degli operatori del settore.
Da allora il progetto respira impegno, lealtà, miglioramento costante, innovazione e positività. In altre parole, citando il loro motto: “Enjoy your building”.
Stando ai dati estrapolati dal portale Aida, conta un numero di dipendenti pari a 19. Notando l’organigramma, riportato di seguito, possiamo notare che si tratta di un’azienda con una struttura organizzativa gerarchico-funzionale.
Questa forma organizzativa segue il principio del raggruppamento in base alle attività/funzioni omogenee che riunisce i dipendenti che hanno competenze comuni. Si può quindi affermare che si trovano in una stessa funzione e sotto il controllo dello stesso manager tutte le operazioni che hanno eguale natura.
Questa struttura è rappresentata graficamente dalla caratteristica forma a piramide, dove al vertice troviamo l’autorità gerarchicamente più elevata, al di sotto della quale vi sono i dipartimenti funzionali e le unità operative.
70 La direzione generale o vertice; I dipartimenti funzionali; Le unità operative
La prima si occupa essenzialmente delle scelte concernenti lo sviluppo dell’azienda, la gestione strategica, il coordinamento organizzativo.
Ai responsabili funzionali è affidata la gestione delle principali aree aziendali.
Essi devono guidare e coordinare l’attività delle unità operative (terzo livello) di propria competenza. I responsabili funzionali godono, entro un certo margine di discrezionalità, di una autonomia decisionale nel perseguire gli obiettivi individuati dal vertice.
Il modello funzionale prevede una ripartizione delle responsabilità in base alle funzioni implementate in azienda.
Questa struttura è particolarmente indicata quando il numero delle linee di prodotto o dei segmenti di clientela è limitato e l’ambiente è tendenzialmente stabile. Se ciò non si verifica, le singole funzioni sono sovraccaricate dai processi ed il vertice non riesce più ad occuparsi della gestione strategica dell’azienda.
In particolare, Tradimalt presenta questa struttura:
Figura 9 – Organigramma aziendale Fonte documentazione Tradimalt
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4.3 – Punti di forza e di debolezza
Tradimalt è un’impresa che parte dalla Sicilia e si propone oggi in Italia come modello possibile di una tradizione imprenditoriale fatta di dedizione al lavoro, vicinanza e serietà nei rapporti, con mente europea e cuore meridionale.
La leadership in un’area non è soltanto una posizione competitiva, non solo un primato commerciale, ma sottintende anche una funzione di conduzione che induce una responsabilità nel comparto e nel territorio in cui si opera.
La capacità di innovazione rappresenta forse l’elemento che meglio qualifica la propensione aziendale a mutare e progredire attraverso l’ampliamento e il miglioramento di servizi, prodotti e politiche.
Dimostrazione ne sono la crescita della gamma di prodotti in un arco temporale piuttosto ridotto, la capacità di proporre rapporti e soluzioni commerciali differenti dalle prassi solite e l’utilizzo di tecnologie e mezzi innovativi per veicolare messaggi e azioni di marketing.
La cultura della qualità è un elemento guida dell’attività del gruppo Tradimalt, testimoniato dalla statistica sulle contestazioni e dai parametri delle performance che non temono confronti.
Ma qualità non è solo un valore riconducibile al prodotto, è anche l’efficienza e l’efficacia delle iniziative di marketing o di sell-out a supporto della rete di vendita o persino l’approccio dei nostri agenti al territorio di competenza. La qualità, quindi, è intesa come l’obiettivo finale a seguito della condivisione e dell’armonia di tanti elementi.
Tra i punti di forza, troviamo anche la salvaguardia dell’ambiente che rientra tra i valori guida dell’azienda, impegnata ad orientare le proprie scelte in modo da garantire la compatibilità tra iniziativa economica ed esigenze ambientali.
La scelta è stata quella di investire nella ricerca per formulare una nuova linea, oggi brand autonomo, a base di leganti naturali e di promuoverne e sostenerne l’utilizzo nell’intera filiera, andando oltre ogni proporzione rispetto ai risultati prospettici di profitto.
Parte integrante e caratterizzante della politica di qualità di Tradimalt, sono i laboratori di Ricerca e Sviluppo, in cui lavora uno staff di tecnici giovane e altamente qualificato. All’interno di questi laboratori sono eseguiti i test che l’azienda applica sull’intera produzione ed è qui che nascono le nuove malte di domani, al termine di un vero percorso di ricerca.
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La tecnologia è il risultato di un processo continuo di attività interne ed esterne atte ad indagare sulle tecniche costruttive del futuro, per dare risposta con prodotti e soluzioni a problematiche specifiche con performance sempre più affinate.
Oltre ai test scientifici interni, alle prove di laboratorio e ai riscontri delle certificazioni europee più significative, Tradimalt si avvale della collaborazione costante e delle competenze del mondo accademico e di gruppi di lavoro qualificati. Ne sono un esempio:
L’associazione all’Uni, Ente italiano di Normazione e la membership nella
commissione nazionale “Cemento, malte, calcestruzzi e cemento armato”; La partecipazione al Forum italiano della calce;
La collaborazione con l’università IUAV di Venezia nella ricerca di prodotti premiscelati per la conservazione dei monumenti;
La partnership con il Tecnopolo dei beni culturali di Faenza;
La collaborazione con l’università di Napoli per lo studio e la selezione della pozzolana;
La collaborazione con l’università di Messina, facoltà di ingegneria dei materiali,
di Palermo, facoltà di ingegneria civile e con la facoltà di architettura di Siracusa. Tradimalt vuole essere un’azienda innovativa in grado di adattarsi rapidamente ai cambiamenti di mercato e comunicare con tempestività e chiarezza nuovi prodotti e soluzioni, finalizzati a soddisfare i bisogni dei propri clienti e degli operatori dell’edilizia in generale, ispirandosi ai principi dell’innovazione tecnica sostenibile e procedurale e al perseguimento del miglior rapporto qualità prezzo.
Innovazione, capacità di adattamento, propensione al dialogo, comunicazione sono alcuni degli elementi che caratterizzano il rapporto con la clientela, impostando modalità di relazioni più simili a quelle della partnership piuttosto che alla mera compravendita. La soddisfazione del cliente è infatti un fattore chiave nell’ambito della visione strategica dell’azienda, in quanto consente il rafforzamento e il miglioramento della propria posizione di mercato e la diffusione della notorietà di marca nell’intera filiera edile. Sicuramente un altro punto a favore dell’azienda è il fatto che produce e commercializza, attraverso quattro marchi, ognuno con peculiarità e tipologie omogenee, un’ampia gamma di soluzioni professionali per l’edilizia (Tradimalt, Tradimant colore, Magistra, Thermosys), in modo da rafforzare ancor di più l’importanza e la fedeltà al brand.
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Come politica commerciale, sin dall’inizio l’azienda, ha posizionato la sua linea di premiscelato cementizia nella fascia alta del mercato, affiancandosi ai più importanti marchi tradizionali.
Lo spunto che direziona la ricerca è in gran parte dettato dal prezioso feedback degli utilizzatori finali, oltre che al costante lavoro di perfezionamento delle prestazioni meccaniche e delle materie prime.
La proposta commerciale Tradimalt trova il consenso del mercato grazie alle performance intrinseche del prodotto, offerte in un equilibrato rapporto qualità-prezzo.
Andando ad analizzare i punti di debolezza, l’azienda non presenta grosse difficoltà di insediamento nel mercato, seppur essendo una piccola realtà.
Dal punto di vista strategico si punta all’introduzione sul mercato di prodotti nuovi ogni anno.
La tipologia di prodotto viene dettata dalle esigenze commerciali, in particolare, il reparto commerciale (forza vendita) suggerisce la tipologia di prodotto che potrebbe essere realizzato (esempio: attualmente ci hanno richiesto due nuove malte da ripristino). Il lancio dei nuovi prodotti è accompagnato da una campagna di marketing.
L’obiettivo principale è quello di avere una gamma di prodotti più completa possibile in modo da fidelizzare totalmente le rivendite.
L’unica pecca, potremmo trovarla nell’ampliare la rete distributiva e logistica, cercando di estendersi e crescere di più.
I principali competitors a livello nazionale sono Mapei, Kerakoll, Weber, Fassa Bortolo, mentre a livello regionale Licata e Buffa.
4.4 – Le relazioni
All’azienda è stato somministrato un questionario composto da domande aperte e domande chiuse, in modo da raccogliere più informazioni possibili circa la tipologia di relazioni con il parco dei fornitori e quali sono i fattori critici di successo che spingono tale azienda nella scelta.
Da tale strumento si evince che, Tradimalt, per i fornitori che hanno un ruolo importante in azienda (per ruolo importante si intende materie prime fondamentali, in termini di quantità e di costi, per la produzione del nostro materiale), tende a fare degli accordi annuali per garantire una condizione di prezzo stabile ed una garanzia di fornitura dello stesso.
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Per materie prime fondamentali si intendono sabbie, cemento e alcuni tipi di resina che sono parte essenziale dei nostri prodotti.
La programmazione delle consegne è fondamentale in quanto eventuali ritardi possono rallentare la produzione dell’impianto, quindi, per ammortizzare, utilizzano sempre in magazzino delle scorte per evitare eventuali ritardi.
Non esiste una durata media di rapporto con i loro fornitori, testualmente dalla risposta “tendiamo ad avere rapporti lunghi e duraturi con ogni singolo fornitore perché questo ci garantisce un fido e una condizione di pagamento migliore”.
Il punto focale del processo di approvvigionamento è senza dubbio il fatto che, per ogni singola materia prima acquistata, si tende ad avere almeno due fornitori al fine di avere costantemente la certezza di poter reperire la materia prima anche in caso di problemi tecnici dal fornitore ufficiale.
Quindi vige una politica di consolidamento del rapporto anche se c’è una continua ricerca di nuovi fornitori per mettere in concorrenza le performance dei prodotti utilizzati. Eventuali nuovi fornitori vengono ricercati qualora il laboratorio tecnico richieda prodotti che i loro fornitori non hanno a disposizione.
Esiste in azienda un elenco aggiornato dei fornitori, che non è altro che l’attuazione delle politiche e l’applicazione dei criteri di gestione, nonché lo strumento che permette di seguire le linee guida necessarie per rendere uniformi le modalità operative per l’impiego dei fornitori selezionati.
Per essere sicuri che il cliente sia effettivamente soddisfatto, è necessario verificare che quanto erogato sia conforme a quanto programmato, analizzando in modo approfondito i casi di qualità non conforme, cercandone le cause e valutando azioni che la riducano o annullino.
Le materie prime che vengono acquistate devono rispettare determinati standard qualitativi.
Vengono effettuati, su ogni prodotto, dei controlli di qualità in modo tale da verificare che siano conformi con gli standard previsti.
Qualora gli standard non siano rispettati, si apre una contestazione con il fornitore. Per tale motivo, i fornitori sono tempestivamente informati sulla eventuale non qualità delle materie prime acquistate aprendo sempre un reclamo scritto per la contestazione del materiale, al fine di assicurare il controllo dei processi per la gestione della qualità e al fornitore fornire evidenza che tali processi siano svolti in modo efficace.
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Per garantire la sicurezza e la trasparenza di tutto il controllo sulla qualità dei prodotti, si aspetta sempre il parare del laboratorio tecnico che valuta la loro idoneità.
4.5 – Misurazione delle prestazioni, applicazione di due cruscotti a confronto: Prisma e Cubo delle performance
Dal questionario è stato interessante conoscere che in Tradimalt non esiste un sistema di valutazione delle performance, ma, se ci fosse l’esigenza e la possibilità, si sarebbe implementato un Prisma delle performance.
Andando un po’ ad analizzare questo tipo di modello, ci accorgiamo che è estremamente utile, soprattutto se guardiamo all’impatto sociale e ambientale.
Il modello del Prisma delle performance, proposto da Neely e Adams nel 2001, si sviluppa attorno al concetto di creazione di valore per i vari stakeholder, in base all’assunto che la creazione di valore per l’azionista deriva dal valore creato per tutte le categorie portatrici di interessi verso l’azienda44.
Per molte organizzazioni gli stakeholder più importanti sono gli shareholder, ma occorre prendere in considerazione altri importanti gruppi di stakeholder, quali altri investitori, clienti, dipendenti, fornitori, etc.
Una volta individuati gli stakeholder chiave dell’azienda e definite le loro richieste, è necessario considerare se l’organizzazione ha messo in atto strategie adeguate alla loro soddisfazione.
All’interno del Performance prism la relazione azienda-stakeholders è considerata in senso bi-direzionale: da un lato l’azienda si pone gli obiettivi per migliorare la soddisfazione dei vari interlocutori, in senso inverso si considerano invece le leve che dovrebbero indurre i vari interlocutori a rinsaldare la relazione con l’azienda e dunque a
massimizzarne la relativa contribuzione45.
Le cinque prospettive di performance individuate, distinte ma collegate, suggeriscono le seguenti domande cui le organizzazioni devono poter rispondere quando definiscono un set di misure delle performance:
1) Soddisfazione dello stakeholder: chi sono i nostri stakeholder chiave e quali sono i loro desideri e le loro necessità?
44 La misurazione delle performance per le piccole imprese. Strumenti di misurazione e processi di
controllo – Nicola Castellano – Giappichelli Editore 2012
45 La misurazione delle performance per le piccole imprese. Strumenti di misurazione e processi di
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2) Strategie: quali strategie dobbiamo mettere in atto per soddisfare le richieste e le necessità di questi stakeholder chiave?
3) Processi: di quali processi critici abbiamo bisogno per operare per migliorare le strategie?
4) Capacità: di quali capacità abbiamo bisogno per operare e migliorare questi processi?
5) Contributo dello stakeholder: quali contributi richiediamo ai nostri stakeholder se dobbiamo mantenere e sviluppare queste capacità?
In questo modo il framework del Prisma delle Performance spiega che i risultati di un’organizzazione (soddisfazione dello stakeholder) sono una funzione di determinanti (le altre facce del prisma).
Gli autori pensano che il framework sia multi-dimensionale e rifletta tutte le aree che influenzano la performance complessiva di un’organizzazione.
Questo consente di fornire un quadro bilanciato del business, evidenziando le misure esterne (stakeholder) ed interne (strategia, processo e capacità) e permettendo di usare misure finanziarie e non-finanziarie, misure di efficienza e di efficacia attraverso tutta l’organizzazione.
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Figura 10 – Il Prisma delle Performance
Fonte La misurazione delle performance per le piccole imprese. Strumenti di misurazione e processi di controllo – Nicola Castellano – Giappichelli Editore 2012
Il prisma lega il successo aziendale alle persone, distinguendo il loro ruolo in rapporto alla categoria di appartenenza. Gli attori aziendali sono inoltre considerati anche rispetto allo sviluppo delle competenze necessarie alla realizzazione dei processi critici.
Infine la struttura del modello rende più semplice il ricorso ad indicatori non finanziari perché la misurazione è molto legata alle attività ed ai processi che
l’azienda intende realizzare, rendendo in questo modo più semplice la selezione delle misure ed il relativo calcolo anche in aziende con sistemi informativi non
troppo sviluppati46.
Dai dati estrapolati e, secondo quanto ci dice la dottrina su questo strumento, a seguire una possibile applicazione del Prisma delle Performance al caso Tradimalt.
46 La misurazione delle performance per le piccole imprese. Strumenti di misurazione e processi di
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Grafico 4 – Prisma delle Performance Tradimalt