2.1. Uno schema di analisi
L'analisi politica di Keen (1981), anche se integrata dall'analisi delle forze economiche che spiegano la contrattazione attorno all'innovazione tecnologica per la riallocazione dei costi e benefici sociali (Ciborra, 1984), non contiene una
tematizzazione sufficientemente dettagliata dei processi di cooperazione e conflitto, della natura di gioco misto della progettazione (Lanzara, 1984).
Occorre invece avere una chiave di lettura delle dinamiche comportamentali degli attori per essere in grado di illustrare e confrontare quanto accaduto nelle organizzazioni studiate in Nor vegia. In altri termini, collocandoci all'interno di una visione politico-contrattuale dello sviluppo dei sistemi informativi, abbiamo bisogno di un metodo sistematico per porre in relazione certi processi di cooperazìone e conflitto durante la progettazione con il risultato finale, cioè le caratteristiche del sistema realizzato.
In ciascuno dei tre casi studiati si sono riscontrati processi di (cfr. Mathiassen et al., 1983; Ciborra, 1984a):
- scambio di informazioni fra azienda e sindacato sulla pianificazione dell'introduzione dei nuovi sistemi ;
- partecipazione degli utenti e dei delegati alla progettazione per la risoluzione collaborativa dei problemi ;
- contrattazione fra le parti per decidere sulla allocazione dei costi e benefici generati dal nuovo sistema.
Tali processi avvengono in un ambiente organizzativo e sociale regolato da accordi generali fra industria e sindacato, da accordi aziendali e dalla legge sull'Ambiente di Lavoro che contiene alcuni paragrafi sul diritto dei lavoratori alla partecipazione nella progettazione dei sistemi. [i testi degli accordi e leggi più rilevanti sono riportati in Ciborra, Lanzara,
1984|.
A priori si possono presentare diverse situazioni di contrattazione, o di mantenimento dello status quo, o di cambiamento consensuale e partecipato: i tre casi mostrano esempi concreti di alcune di queste possibilità. Vi sono diversi fattori extra-tecnologici (Schneider, Ciborra,
1983) che possono condizionare l'andamento del processo di progettazione (nei casi si nota l'azione delle strutture burocratiche pree sistenti, del tipo di cultura organizzativa; dell'andamento economico dell'organizzazione): tuttavia, nella visione politica, l'effettivo risultato della progettazione dipende, oltre che dal particolare insieme di vincoli posti, dalla situazione, dai comportamenti negoziali, dalle strategie degli attori principali, dai dilemmi e interdipendenze nelle decisioni tipici dei giochi misti di cooperazione e conflitto (Schelling,
1960). Un'analisi d i 'questi comportamenti ed una casistica delle possibili situazioni ed effetti è
stata svolta da Walton e McKersie (1963, 1966),
anche in relazione a problemi di relazioni industriali.
Una prima situazione progettuale da prendere in considerazione è estremamente semplice: due attori-progettisti si trovano a dipendere l'uno dall'altro‘per la risoluzione di un problema.
Se entrambi cooperano, cioè mettono a mutua disposizione conoscenze e idee per un problem
solving di tipo pienamente cooperativo, ottengono
un guadagno della risoluzione del,-problema. Vi è tuttavia il -problema della ripartizione del guadagno ottenuto: questo è il terreno del conflitto puro, del gioco a somma zero, che tuttavia non può non influenzare anche la fase precedente di risoluzione del problema; ogni attore sa che le informazioni rivelate candi damente nella fase di risoluzione del problema lo "scoprono" agli occhi dell'altro giocatore, il quale può usare tali informazioni sia per risolvere il problema che per contrattare l'allocazione dei benefici da una posizione di forza, poiché conosce preferenze, capacità e risorse dell'altro.
Se però entrambi gli attori, pensando a quanto può accadere nella fase di contrattazione, non comunicano, o comunicano in modo distorto, durante la fase di problem solving, si trovano di fronte al classico "dilemma del prigioniero": per evitare di cooperare, o comunque alla ricerca del massimo vantaggio individuale, finiscono per conseguire un risultato sub-ottimo.
Walton e McKersie modellizzano le diverse
alternative disponibili ad ogni giocatore in un gioco misto con quattro strategie principali.
Dapprima i due processi, problem solving e
contrattazione, vengono trattati separatamente. In una situazione di cooperazione, il guadagno ottenibile da una attività congiunta di
problem solving dipende dalla capacità delle parti
di scoprire e riconoscere i mutui interessi e la loro complementarietà, nonché i meccanismi da mettere in opera per sfruttare le potenzialità di integrazione degli sforzi nella risoluzione del problema.
Un esempio è dato dalla situazione di gioco della matrice della Figura 1 (i numeri in questa e nelle altre matrici sono puramente indicativi).
Figura 1 - Gioco di cooperazione
a
SQ PS
SQ 12 16
b
PS 16 20
SQ = mossa di status quo
Se a e b perseguono strategie conservatrici
di mantenimento dello status quo ottengono un
guadagno della collaborazione di 12. Se però fossero disposti ad assumere una strategia più orientata al problem solving potrebbero ottenere
guadagni superiori (16 o 20). Una strategia volta
al problem solving comprende le attività
decisionali seguenti:
® ? identificazione dell'agenda di lavoro, delle possibili aree di reciproco interesse (chiarire gli assunti, le motivazioni, gli obiettivi, i bisogni, le preferenze e fare un'analisi della situazione attuale);
- ricerca di alternative possibili;
■= valutazione congiunta delle conseguenze di ogni alternativa;
- scelta dell'alternativa migliore.
E' chiaro che l'efficacia delle fasi deci sionali e di ricerca o indagine dipendono dalle competenze progettuali e relazionali dei progettisti e dalla disponibilità/capacità di scambiare in modo ampio tutte le informazioni e conoscenze in loro possesso circa le alternative, le loro conseguenze, i bisogni rispettivi, nonché le disponibilità ad impiegare risorse per esplorare nuove alternative.
La situazione di contrattazione riguarda invece l'allocazione fra le parti del guadagno ottenuto col problem solving cooperativo. La Figura 2 riporta la matrice che descrive un gioco di contrattazione per la suddivisione fra a e b
del guadagno di 12.
La matrice prevede due tipi di atteggiamenti/mosse contrattuali: soft (S) e hard
contratta-Figura 2 - Matrice di contrattazione a
S H
6 ,6 2 , 1 0
1 0 ,2 0 , 0
S = strategia di contrattazione soft
H = strategia di contrattazione hard
re in modo soft, si dividono a metà (6) il guadagno; se uno dei due riesce ad imporre un comportamento contrattuale più "duro" dell'altro può ottenere un guadagno maggiore (10), ma nel caso in cui si trovi di fronte un avversario altrettanto deciso ottiene un guadagno nullo (o negativo, se si conteggiano anche i costi di una strategia dura, come uno sciopero ad oltranza).
L'adozione di una strategia contrattuale rispetto ad un'altra dipende da un complesso insieme di decisioni, comunicazioni e infor mazioni. Ad esempio, b dovrebbe riuscire a indurre
e ad adottare una strategia S per essere sicuro di
guadagnare almeno 6 o, nel caso migliore, 10. Ciò può avvenire se b è capace di far percepire ad a
in modo distinto i guadagni della matrice di Figura 2; oppure se riesce a comunicare un impegno fermo (minaccia) di adottare comunque una strategia H: nel tal caso ad a non
rimane che scegliere S per ottenere almeno un guadagno minimo diverso da zero.
Le due strategie H ed S corrispondono
essenzialmente ai due comportamenti di base, rispettivamente quello che cerca il guadagno massimo possibile correndo il rischio di incorrere nella situazione peggiore per entrambi; oppure quello prudente che rinuncia al massimo guadagno, riducendo il rischio di capitare nella situazione peggiore.
Le due matrici viste possono essere integrate nella matrice a quattro entrate di Figura 3 che combina fra loro le strategie di
problem solving e di contrattazione.
Figura 3 — La matrice di cooperazione e conflitto
/ X
. /!
6,6
2,10 8,8 3,13 10,2 I 0,0 . 13,3 0,0 5 ! 8,8 3,13 9,9 4,14 ; 13,3 0,0 14,4 0,0Su tale nuova matrice si possono individuare quattro strategie complesse, due pure e due miste. Quelle pure sono:
PS-S: questa strategia contempla un atteggiamento di cooperazione volto alla risoluzione del problema e, successivamente, un comporta mento contrattuale soft nella fase di ripartizione dei guadagni. Il rischio è che l'avversario potrebbe avvantaggiarsi in quella fase scegliendo una strategia SQ—H o PS-H.
SQ-H: qui si rinuncia ad esplorare nuove al ternative e si contratta duramente per mantenere lo status quo. Il rischio è dato dal costo opportunità dei guadagni a cui si rinuncia.
Quelle miste sono:
SQ-S: a priori non vi sarebbe alcuna convenienza ad impiegare una strategia di questo tipo: si rinuncia ad esplorare le alternative e non si contratta duramente (*). E' una strategia che dà, ad esempio a b , il minimo risultato diverso da zero. Si tratta di una strategia razionale se b sa per certo che a
perseguirà un comportamento SQ-H.
(*) Qui non si prendono in considerazione i costi di attuazione delle diverse strategie: ad esempio la strategia PS potrebbe essere notevolmente più costosa della SQ. La considerazione di tali costi potrebbe alterare i valori della matrice e la convenienza relativa delle diverse strategie.
PS-H: questa è la strategia più "spericolata", che cerca di ottenere il massimo guadagno da entrambe le fasi di cooperazione e contrattazione; ma è quella più rischiosa, che può condurre cioè a risultati del tipo
(0,0) .
2.2. Alcuni dilemmi
Walton e McKersie effettuano un'analisi
sistematica dèlie situazioni problematiche a cui gli attori, che operano come nel caso della progettazione contrattata, in situazioni miste descritte dalla matrice di Figura 3, si trovano di fronte :
- la compresenza della fase di con trattazione con quella di problem solving, fa sì che le preoccupazioni di ordine strategico (non svelarsi, bluffare) ostacolano la fase esplo rativa, più aperta dal punto di vista comunicativo
del problem solving. In generale la presenza della
contrattazione spinge verso l'adozione di strategie SQ rispetto a quelle PS;
- mentre il problem solving richiede di
essere più aperto e disponibile a tentare e sperimentare, la contrattazione richiede di essere fermamente intenzionata ad affermare/mantenere certe posizioni; ogni scostamento od oscillazione che nel primo caso è salutare, può essere fatale dal punto di vista dell'indebolimento della posizione contrattuale;
- d'altro canto solo un processo di ricerca può allargare lo spettro delle alternative, può far trovare nuove soluzioni al problema, ampliando
il campo stesso della contrattazione. Tale processo è ostacolato dalle tattiche contrattuali
SQ ben note: ripetizione ossessiva delle argo
mentazioni; attaccamento pregiudiziale ad una
certa soluzione; interruzione improvvisa delle
discussioni etc.;
- se un attore suggerisce un'alternativa,
questa, nel contesto contrattuale, viene imme
diatamente percepita come l'alternativa minima per quell'attore rispetto a cui l'altro decide di
guadagnare il massimo. Ciò impedisce processi di
ricerca congiunti e favorisce i bluff o la
presentazione di false esigenze, solo per ottenere
vantaggi nella contrattazione: si ha cioè un
depistamento degli sforzi di ricerca;
un'altra conseguenza che si viene a
determinare è relativa alle scadenze che si
pongono ai processi di ricerca: questi vengono
interrotti bruscamente sotto la minaccia della
urgenza, per "stanare" e costringere l'avversario
a prendere nella fretta certe risoluzioni invece che altre;
— manipolazione della propria posizione
contrattuale: una delle parti può di nuovo
interrompere o condizionare i processi di ricerca comunicando di "avere le mani legate" rispetto alla scelta di certe alternative o scadenze;
— manipolazione dei canali di comunicazione: l'incanalamento delle comunicazioni dettate dalle
esigenze contrattuali ostacola l'apertura e
1'evolutività delle comunicazioni volte all'in
dagine, alla scoperta, all'apprendimento;
— in generale, sono stati osservati nei
processi contrattuali effetti psicologici di
fatti, nella creatività, nella capacità di mantenimento di certi obiettivi iniziali; inoltre, sono stati notati in numerosi studi di laboratorio atteggiamenti eccessivamente difensivi che ostacolano un'attività efficace di problem
solving. „
2.3. Meccanismi per far fronte ai dilemmi
Nelle situazioni miste si può ricorrere a meccanismi organizzativi disposti ad hoc per
ridurre gli effetti negativi della commistione, inevitabile, fra processi contrattuali e di riso luzione dei problemi, i meccanismi più frequen temente usati sono:
- differenziare le due fasi, isolando i processi
di' problem solving dalla contrattazione vera e
propria. Vengono a tale scopo creati gruppi di lavoro distinti. Oppure la progettazione viene affidata ad una squadra di tecnici, utenti etc., mentre la contrattazione, qualora necessaria, è rinviata al tavolo delle trattative azienda- sindacato, svolte da persone diverse dalle precedenti. Si ottiene così a livello di pro gettazione un'atmosfera atta ad eliminare quegli ostacoli psicologici che si frappongono alla esplorazione e alla ricerca di soluzioni progettuali. La separazione dei due processi consente inoltre di coinvolgere molte più persone (utenti) soprattutto nella fase di indagine a
problem solving, mentre la contrattazione viene
istituzionalizzata ed affidata ad un numero ristretto di rappresentanti istituzionali;
solving, le norme di allocazione dei bene-
fici/costi ottenuti all'interno di un certo
orizzonte temporale;
- stabilire delle regole generali di ripartizione
dei benefici/costi ispirate a norme sociali
generali (egualitarismo, livello dei bisogni,
potere di mercato, etc.);
- rispetto di certe regole da seguire nella
contrattazione (ad esempio, l'impegno a non
utilizzare certe informazioni rivelate in fase di
problem solving, che possono assumere rilevanza
strategica a fini contrattuali). Il rispetto può
venire imposto o tramite la minaccia di ritorsioni
(che deve essere credibile ed efficace), oppure
l'instaurazione di una relazione di fiducia fra le parti in entrambe le fasi di problem solving e
contrattazione. Questo meccanismo è particolar
mente utile quando le situazioni di gioco misto si ripetono nel tempo '(tanti sistemi da progettare),
per cui le parti hanno la possibilità di
verificare l'affidabilità reciproca.
L'instaurazione di più elevati livelli di fiducia fra le parti per far fronte a situazioni di sempre maggiore ambiguità e incertezza nella gestione dello sviluppo tecnologico sono stati recentemente ripresi dallo stesso Walton (1984) e da Ouchi (1981).
Capitolo terzo
SINTESI DEI PRINCIPALI RISULTATI