3. La strategia di Granarolo analizzata attraverso il
3.2 Prospettiva cliente
- Portafoglio prodotti vario e diversificato per soddisfare attese variegate.
Il portafogli prodotto di Granarolo si presenta estremamente variegato ciò anche grazie alla continua ricerca di nuovi prodotti da offrire al mercato e alla
157
gestione di aziende importanti operanti nel settore del latte e dei prodotti caseari. Le aree di business sulle quali oggi si punta sono quattro: si affianca all’area tradizionale del latte e della panna, quella dello yogurt, caseari, uova e dessert.
Il core business della Granarolo si sostanzia fondamentalmente nella produzione e vendita di latte fresco di cui è il leader indiscusso sul mercato. Da tempo è noto il fatto che la referenza più venduta nella distribuzione moderna italiana è la bottiglia di pet da 1 litro di latte Granarolo Alta Qualità, seguito dal latte Uht Granarolo parzialmente scremato in brik da 1 litro. Questo a valore perché a volume (n. di pezzi da litro) il latte Uht è già il doppio dell'Alta Qualità. Non solo. Il latte fresco Granarolo Piacere Leggero in bottiglia di pet da 1 litro sta arrivando su valori molto vicini a quelli dell'Alta Qualità.
Questi dati illustrano chiaramente il valore della strategia di marca di Granarolo. L’operazione Alta Qualità ha conferito alla company brand l’attributo che in origine era la definizione merceologica e normativa di un singolo prodotto115.
Nonostante vi sia ancora l’incidenza netta della vendita di latte fresco con l’acquisizione del gruppo Yomo nel 2004 vi è stato un aumento anche nella vendita di yogurt e di formaggi. In questo campo Granarolo ha conquistato il ruolo di terzo player sul mercato dopo Danone e Muller.
115 Per approfondimenti si veda A. Brugnoli, Granarolo utilizza ed esalta la filiera: la tecnologia lavora per la marca, tratto dal sito Mark up parte del sole 24 ore business media
158
Con l’acquisizione del gruppo Yomo l’azienda ha acquisito anche il marchio Pettinicchio che identifica i prodotti caseari. Anche in questo settore l’azienda ha ottenuto risultati importanti soprattutto relativamente alla vendita della mozzarella di bufala seguita dalla vendita dello stracchino e della ricotta. Il successo della diversificazione è stato favorito anche dalla forza del brand costruita negli anni sul mercato diventato simbolo di qualità e sicurezza nonché del made in Italy.
Granarolo pertanto persegue un’importante politica di diversificazione dei prodotti immessi sul mercato allo scopo di rispondere ai diversi bisogni espressi dai consumatori. La diversificazione è testimoniata non solo
159
dall’ampiezza dell’assortimento relativamente ai prodotti lattiero-caseari offerti ma anche dalla profondità dell’assortimento stesso.
- Immagine aziendale chiara che comunichi la vera essenza dell’azienda.
Granarolo si rende portavoce di un insieme di valori che guidano l’operato dell’azienda in ogni singola attività.
Analizzando, infatti, il modo di operare del gruppo si evince il cuore della mission esplicitata “creare valore per gli attori del processo di filiera e lavorare per la soddisfazione dei bisogni di tutti gli attori coinvolti: dal consumatore, agli investitori ai soci”. Un obiettivo che per essere conseguito richiede un’attenta strategia d’impresa orientata a trasmettere valore, qualità e sicurezza. Una strategia che coinvolga tutta l’organizzazione per creare quello spirito di collaborazione e condivisione che può essere alimentato da una comunicazione rivolta a tutti i quadri dirigenziali e operativi. Un’azione valoriale che rientra nel quadro delle più attuali riflessioni sul modo di operare dell’azienda che deve partire dal condividere il sistema valoriale prima di tutto nel suo interno per permettere che ogni singolo possa contribuire ad accrescere quella good reputation che ogni azienda oggi persegue. Diversi sono i valori che caratterizzano il modo di operare della Granarolo:
160
· l’etica. Oggi gli obiettivi di profitto dipendono inesorabilmente anche dal successo dei rapporti personali e dalla loro giusta gestione. È fondamentale abbandonare l’ottica gerarchica e autoritaria ma valorizzare i rapporti interpersonali con fornitori, clienti, investitori instaurando un dialogo alla pari;
· creatività/immaginazione. È chiaro che un modello statico di gestione orientato al futuro diventi ben presto obsoleto e non più proficuo da attuare. Si impone di rivedere la gestione presente in un’ottica innovativa creando elementi di distruzione creatrice che portino a
161
valorizzare ogni singola idea meritevole di valore. La creatività è presente nel dna di Granarolo in quanto si considerano gli apporti creativi da parte di tutto il personale aziendale come un’aggiunta di valore ai processi svolti. È proprio dalle idee presentate, che risultano diverse dagli standard, che si può puntare per introdurre elementi innovativi nelle strategie perseguite.
Proprio a tal proposito in passato sono stati anche realizzati intensi programmi di formazione, diffusi in ampi strati della popolazione aziendale, per stimolare un approccio creativo alla risoluzione dei problemi. Come esercizio dell’azione creativa sono stati creati dei gruppi di lavoro, denominati Laboratori di Archimede, composti da: un membro del board aziendale, due rappresentanti del middle management, che avevano il diritto di scegliere le altre persone da coinvolgere nel progetto. Ai diversi gruppi sono stati affidati progetti specifici, alcuni dei quali sono stati realizzati in azienda. Tra i progetti frutto di questo lavoro di collaborazione si possono menzionare::
un giardino zen all’interno del caseificio di Bologna, il ridisegno dell’immagine esterna aziendale, la ristrutturazione del locale della mensa aziendale. Anche la bussola dei valori è il prodotto di un lavoro realizzato applicando le tecniche di sviluppo della creatività;
· crescita professionale. Accrescere il proprio bagaglio di competenze è fondamentale per un’azienda che punti al successo. Non ci si può adagiare sugli allori e vivere di inerzia ma bisogna imparare dagli errori, evitare
162
i difetti, saper gestire diversamente gli sprechi, il tutto in un’ottica di innovazione continua;
· Crescita personale. L’azienda vive attraverso le persone che la compongono. Sono i loro valori, il modo di essere e di comportarsi, la qualità morale e professionale che incidono sui rapporti con gli altri e con l’organizzazione intera. Ascoltare le esigenze del personal e favorire una crescita condivisa aiuta l’azienda a percorrere la strada del successo;
· Spirito di squadra. Far leva sul gruppo, sulla capacità relazionale. Amalgamare singole idee ma diversamente vincenti in un’unica idea innovativa che diventi rappresentativa dei diversi modi di pensare. Non si sopravvive se si persegue un ideale solitario e non condiviso;
· Partecipazione. È un’espressione che integra sempre l'ottica collaborativa dell’azienda. Non lasciare che ci sia un’anima gerarchica nelle decisioni e fare in modo che queste vengano condivise perché accettate non imposte;
· Clima positivo e qualità della vita. Un ambiente di lavoro armonico, privo di tensioni e stress psicologici influisce sulla qualità del lavoro e anche sul reso dei prodotti realizzati;
163
· Soddisfazione del cliente. Il vero baricentro della strategia aziendale che impone un continuo rinnovamento delle linee di azione adottare per rendere l’offerta adatta ai bisogni espressi dal target. È un attore che si impone sempre di più come co-creatore del prodotto influenzando con le proprie e specifiche esigenze il modo di operare.
Analizzando il sistema valoriale dell’azienda non si può non evincere l’attenzione che si pone ad ogni singola esigenza che oggi il mercato impone di soddisfare. Si presta la giusta attenzione ai dipendenti, alla loro crescita personale e professionale il tutto in quell’ottica sempre più vincente di considerare il proprio organico come primo consumatore dei prodotti aziendali. È importante partire dal consumatore-dipendente per trarre il primo riscontro utile sul reale successo dei prodotti realizzati.
Ma l’attenzione di Granarolo non si esaurisce all’interno dell’azienda e all’analisi delle possibili soluzioni innovative da implementare ma l’ottica di analisi coinvolge l’intero parco di stakeholders e la necessità di soddisfarne le aspettative. In quest’ottica tra gli aspetti più affrontati dal gruppo rientrano la necessità di prestare attenzione alla qualità nonché all’impatto ambientale. Il tema dello sviluppo sostenibile è un altro parametro di valutazione che oggi viene sempre più spesso utilizzato dal mercato per valutare il modo di agire di un’azienda. Si evince pertanto un comportamento dell’azienda totalitario volto a non trascurare neppure uno dei minimi bisogni espressi da coloro che a diverso titolo intrattengono rapporti con l’azienda. È dalla giusta
164
immagine, comunicazione e soprattutto trasparenza informativa che si ottiene il successo competitivo e di business sperato.
- Tempestività nell’erogazione e nella consegna dei prodotti
Per rendere un servizio distributivo efficiente e puntuale, la struttura logistica-distributiva di Granarolo si basa su 4 piattaforme gestite direttamente a cui sono collegate 1.189 zone di distribuzione. I prodotti sono trasportati direttamente al cliente finale da uno dei 7 stabilimenti interni oppure possono transitare sulle piattaforme, da qui sui TP e poi sui mezzi di distribuzione.
Il tutto risponde ad una gestione del processo distributivo che non si esaurisce solo in un’attività di programmazione dettagliata dei flussi logistici ma è fondamentale anche organizzare la distribuzione considerando le singole necessità di ciascun cliente. In tal senso Granarolo evince come nel parco degli stakeholders ai quali si rivolge vi potrebbero essere esigenze dettagliate in termini di ciclo di consegna che vanno adeguatamente pianificati per fare in modo che la produzione e la garanzia di qualità e freschezza del latte sia in linea con quanto richiesto.
165
- Tempestività di risposta al cliente rispetto alle peculiarità degli ordini inoltrati
Considerando la domanda posta all’azienda che racchiude il senso della gestione con la grande distribuzione e che cerca di comprendere se l’ottica sia focalizzata sull’efficienza o sulla puntualità delle consegne, la risposta viene fornita considerando esempi
Centri distributivi diretti
Distribuzione indiretta Stabilimenti PTF
PTF
Centri distributivi diretti
Distribuzione indiretta
PTF
166
diversi che impongono di pianificare in un’ottica specifica il lavoro che si andrà a realizzare. Per le consegne che avvengono sulla base di ordinativi effettuati dai clienti l’azienda utilizza un sistema che consente di creare una specifica anagrafica del cliente all’interno della quale confluiscono informazioni importanti che consentono di realizzare un prodotto e di prestare un servizio per così dire “su misura”. Si considerano fattori relativi a diversi aspetti come: tempo tra l’ordine e la consegna, sistema di informazioni che dobbiamo garantirgli, shelf life residua dei prodotti, ecc. Inoltre va considerato che i tempi di consegna rispetto alla ricezione dell’ordine potrebbero essere diversi (consegna due giorni dopo l’ordine, consegna il giorno successivo, consegne nel pomeriggio dello stesso giorno dell’ordine) pertanto va organizzata la produzione in modo da consentire il rispetto dei tempi di consegna assicurando comunque la possibilità di avere un prodotto fresco che riporti una scadenza il più lontana possibile ovviamente compatibilmente con la durata del prodotto realizzato. Si tenga conto che, su tutti i prodotti (a meno del latte fresco dove la shelf life è stabilita per legge), l’apposizione della scadenza ricade sotto la responsabilità del produttore, che deve determinarla in base ai propri processi produttivi ed alle sperimentazioni che vengono fatte per testarne la durabilità. Esempi: i prodotti freschi hanno una scadenza breve, pertanto su ciascuna linea di prodotto l’azienda ha concordato con i clienti che si impegna a consegnare quei prodotti con almeno un certo numero di giorni di vita utile, in modo tale che loro possano avere sugli scaffali prodotti che
167
scadono il più lontano possibile, compatibilmente con la loro durata.