Ricambio generazionale, accompagnamento alla pensione e nuove assunzioni

Uno degli ambiti di riflessione d’interesse nella prospettiva dell’age-management è quello delle pratiche di ricambio generazionale. Tuttavia misure di questo tipo non sono an-cora particolarmente diffuse all’interno delle cooperative intervistate, in parte forse perché molte di loro non si sono ancora trovate a dover affrontare il problema. L’ambito in questione risulta però delicato anche da un punto di vista culturale per cui non è sempre facile tradurre in azione alcune consapevolezze acquisite sull’impor-tanza di operare interventi in tal senso.

«Spesso a fronte di una consapevolezza a livello mentale che è necessario un ricambio generazionale, nella prassi c’è la fatica di pensare che una persona che ha avuto per tanti anni una funzione al lavoro quando comincia a pensare al dopo di lui comincia a pensare che è finita una parte importante della sua vita. Capita di far fatica a tradurre

ciò che si pensa in azione e capita di far fatica a mollare incarichi. È su questa fatica che noi stiamo cercando il più possibile di lavorare» (intervista 6).

Per questo risulta importante inquadrare le pratiche di ricambio generazionale non solo entro il quadro di un passaggio di consegne obbligato - a staffetta - ma piuttosto all’interno di una più ampia cornice progettuale che metta al centro la questione della solidarietà tra generazioni, dell’invecchiamento attivo e delle pratiche di trasferimento e acquisizione delle competenze. Rilevante su questo è il ruolo giocato sia dalla for-mazione che da iniziative di tipo culturale (si vedano i paragrafi precedenti).

In un caso tra quelli delle cooperative intervistate è stata però avviata recentemente la costruzione di un processo di accompagnamento del ricambio generazionale. Nella fattispecie in oggetto, avendo come prospettiva quella di operare un passaggio gene-razionale di consegne ai vertici direzionali, si è avviato un percorso di studio, proget-tazione e implemenproget-tazione di alcune attività affinché questo ricambio potesse risultare condiviso, costruttivo e non conflittuale (intervista 6). A fronte dell’imminente fuo-riuscita per pensionamento del direttore storico della cooperativa si è individuata la volontà di trasformare il modello direzionale individuando e formando una nuova equipe di direzione composta dai cinque amministratori a cui si aggiungeranno altre due o tre persone da individuare. Questo progetto di accompagnamento è stato strut-turato su due livelli. Una prima fase ha previsto interventi di tipo formativo dedicato a coloro che avrebbero formato l’equipe di direzione. La formazione è stata strutturata su tre ambiti: il primo incontro più generale è stato volto a fornire informazioni ge-nerali sulla cooperativa (es. posizionamento sul mercato, livelli del fatturato sui seg-menti di mercato a cui si rivolgono le attività, caratteristiche organizzative di ciascun settore della cooperativa); il secondo si è concentrato sul fornire competenze circa il controllo di gestione e la contabilità analitica; il terzo ha affrontato nel dettaglio tema-tiche gestionali inerenti le risorse umane, gli inserimenti lavorativi e i servizi. A seguito di questa fase di formazione, verrà avviata la fase di mentoring ai componenti delle equipe che sarà oggetto degli stessi temi e che prevederà un affiancamento on the job da parte del lavoratore.

È questo un esempio, se pur limitato, di processo che mira a creare uno scambio virtuoso tra generazioni con l’ottica di apportare un miglioramento all’aspetto di or-ganizzazione interna alla cooperativa senza che vengano perse importanti competenze ma che bensì queste possano essere trasmesse e rappresentare un valore aggiunto all’interno del nuovo sistema organizzativo d’equipe.

Tuttavia, non si registrano altre iniziative di questa tipologia per altri target di lavora-tori. Se invero l’affiancamento on the job è una pratica di formazione dei nuovi opera-tori molto diffusa nelle cooperative, risultano però ancora poco diffuse azioni di men-toring continuo rivolto alla costruzione di un c.d. ponte generazionale che metta al centro l’individuazione e lo scambio di competenze tra generazioni. Quanto meno, anche laddove presenti, queste pratiche risultano ancora poco esplicitate o formaliz-zate.

Un’attenzione diffusa all’interno delle cooperative è invece riservata all’accompagna-mento dei lavoratori prossimi alla pensione. Per quanto non siano presenti diffusa-mente incentivi all’uscita dal lavoro, in termini ad esempio di sostegno alla contribu-zione volontaria a forme di previdenza in caso di pensionamento anticipato, la mag-gior parte delle cooperative sostiene i lavoratori prossimi alla pensione nell’operare una valutazione degli strumenti utili per poter arrivare al conseguimento delle presta-zioni pensionistiche.

In molti casi sono gli stessi lavoratori a chiederlo. Per quanto le strategie di uscita anticipata dal posto di lavoro vadano un po’ in controtendenza rispetto alla prospet-tiva di allungamento delle carriere lavorative e dell’invecchiamento attivo è importante rilevare che, ove vi siano particolari necessità, le cooperative fanno un’opera di pro-mozione, informazione e collegamento con i CAF e con l’Inps per l’attivazione degli strumenti di anticipo pensionistico previsti dalla legge cercando di valutare con il la-voratore le modalità più opportune affinché non vi siano svantaggi significativi da un punto di vista dell’entità della prestazione pensionistica che andrà a percepire. Pur-troppo, però in alcuni casi, a causa delle condizioni di salute personali causati ad esem-pio dall’acutizzarsi di problemi legati ad ex-dipendenze, si sono riscontrati decessi proprio per alcuni lavoratori che si avvicinavano all’età pensionabile (intervista 2). Questo aspetto, per quanto si ricolleghi a situazioni personali già preesistenti all’in-gresso dei lavoratori in cooperativa, fa riflettere su quanto possa risultare sfaccettato l’insieme di situazioni legate all’invecchiamento della forza lavoro che si presentano nel settore cooperativo proprio per la complessità e l’eterogeneità dei bisogni dei la-voratori che vi operano.

Sul versante dei nuovi ingressi maggiori difficoltà di operare un ringiovanimento dell’organico tramite la selezione di personale più giovane si riscontra in particolare per quelle cooperative che fanno dell’inserimento dei lavoratori disabili e/o svantag-giati l’attività prevalente (intervista 1). Proprio in alcuni di questi contesti si rintraccia un’età media più elevata. Questo si deve non solo al fatto che ai lavoratori si garantisce in generale una certa continuità occupazionale negli anni ma anche al fatto che, come raccolto dalle testimonianze delle interviste, anche il mondo della disabilità è cambiato e si fa sempre più fatica a trovare fasce di giovani lavoratori disponibili ad operare nei servizi di cui generalmente si occupano le cooperative.

«Per esempio una donna di 30 anni all’inizio di un percorso legato alla psichiatria avviato dal Sert di andare a fare le pulizie… Solo proprio se non trova niente… E quindi diventa un po’ più difficile il ricambio e andiamo sempre verso un’età che si alza» (intervista 5)

Uno strumento utile per il reperimento di nuovi profili da assumere, a cui frequente-mente le cooperative fanno ricorso, è quello della rete Mestieri Lombardia (5), agenzia per il lavoro, costituita dai consorzi di cooperative sociali lombardi, che opera a livello regionale per l’erogazione servizi di orientamento, selezione, accompagnamento pro-fessionale e tutoraggio di persone con problematiche di marginalità sociale e difficoltà

ad inserirsi autonomamente nel mercato del lavoro. Sul punto alcune cooperative in-tervistate segnalano l’esigenza di rafforzare la collaborazione con il Consorzio Me-stieri Lombardia quanto di alimentare la condivisione di iniziative di rete per il tramite di organizzazioni già attive quali i consorzi.