In conclusione, dall’analisi dei dati ottenuti tramite il bilancio consolidato, il bilancio di sostenibilità, analisi di customer satisfaction e report operativi-gestionali emerge un complessivo raggiungimento dei risultati prefissati a budget197.
Appare evidente, tuttavia, che il raggiungimento degli obiettivi dipende molte volte dalla fissazione di target di performance soggettivi e, talvolta, sottostimati. A tale riguardo spicca il caso del KPI “reclami ASA vendita gas ed energia elettrica”; il risultato ottenuto (120.7%) evidenzia sì una eclatante riduzione dei richiami delle due Aree Strategiche d’Affari esaminate, ma è doveroso evidenziare la circostanza che maggiormente ha contribuito ad ottenere un risultato di tale entità. Nel luglio 2016, infatti, l’Autorità Antitrust ha avviato un procedimento per pratiche scorrette nei confronti del Gruppo Estra che si è concluso con un’ammenda da mezzo milione di Euro. Oltre a risultare un valore non più ripetibile in futuro e, dunque, ad appannaggio esclusivo dell’esercizio esaminato198, rende quantomeno di dubbia coerenza l’obiettivo prefissato a budget nell’anno 2015 che prevedeva una riduzione dei reclami di tali aree del 10%.
Altro KPI di incompleta capacità segnaletica [nel caso della ricerca effettuata, ndr] è il “tasso di turnover”. Guardando la Tavola riassuntiva dei risultati notiamo una percentuale di raggiungimento dell’obiettivo pari al 135.2% e, dunque, un obiettivo largamente raggiunto. Anche in questo caso, tuttavia, risulta evidente una scarsa coerenza con quanto preventivato; nel 2016, infatti, sono state acquisite diverse società che hanno portato ad una definizione del risultato indipendente dalla gestione del Gruppo Estra.
D’altra parte, è anche doveroso sottolineare il raggiungimento di risultati pregevoli per quanto riguarda altri KPI. In particolare si fa riferimento al rapporto PFN/EBITDA (122.1%), il quale deriva da una proiezione cinquennale corretta e “limata” ogni anno e, dunque, correttamente stimata.
Altro risultato importante riguarda la voce “perdite gas”, il quale ha largamente superato le aspettative (percentuale di raggiungimento dell’obiettivo pari al 126.5%). Il valore è esaminato sulla totalità della rete di distribuzione del Gruppo e rappresenta per tale
197 Il raggiungimento dell’obiettivo complessivo della Balanced Scorecard, infatti, è pari a 102.55%.
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motivo un dato completo e capace di esprimere la situazione globale dell’attività esaminata.
Per quanto concerne gli obiettivi non completamente raggiunti bisogna fare una distinzione tra quelli che in parte derivano da situazione congiunturali dell’andamento del settore, come il ROE, che possono variare molto da un esercizio ad un altro e che, quindi, sono difficilmente stimabili ed obiettivi che non sono stati raggiunti per motivazioni attribuibili esclusivamente alla gestione aziendale. Rientrano in questa seconda motivazione due voci della prospettiva dell’ambiente e dei processi interni:
• “Produzione energia elettrica da impianti fotovoltaici”; • “Riqualificazioni”.
Il primo KPI ha raggiunto solamente l’88% di quanto prefissato, ed avendo un peso superiore pari quasi ad un terzo della prospettiva nella sua interezza, si ritiene fondamentale nel prossimo esercizio un impegno maggiore da parte del top management nella definizione di azioni per il miglioramento di tale situazione.
Il secondo indicatore chiave, invece, ha ottenuto un risultato addirittura peggiore (75.3% di quanto preventivato). Si tratta di un KPI con un peso specifico inferiore, ma che rappresenta comunque una misura in stretta relazione con altri KPI per il raggiungimento di obiettivi strategici quali l’efficienza energetica e una maggiore qualità complessiva del servizio offerto.
Alla luce di tali considerazioni si ritiene fondamentale sottolineare che i risultati ottenuti e combinati nella proposta di Balanced Scorecard per tale azienda multi-servizi devono essere presi in considerazione, discussi e correlati di diverse azioni correttive o migliorative per ottenere quanto desiderato o per migliorare oltremodo quanto raggiunto. Inoltre, si tratta di un’analisi prettamente personale e che, data la scarsa esperienza nell’utilizzazione dello strumento e la complessità dello stesso, potrebbe essere soggetta ad imperfezioni o a scelte di indicatori e di pesi specifici non perfettamente idonei. Inoltre, come già evidenziato al momento della descrizione degli obiettivi della ricerca, il lavoro si basa su un tirocinio trimestrale in azienda, periodo di tempo sicuramente insufficiente per analizzare approfonditamente obiettivi e risultati e per monitorare il cambiamento dell’organizzazione in seguito alla diffusione dei risultati.
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CONCLUSIONI
La cultura aziendale basata sulla misurazione delle performance in chiave prettamente economico-finanziaria e sul monitoraggio del maggior numero possibile di indicatori è stata superata a favore di un monitoraggio e valutazione delle prestazioni e dei risultati in un’ottica multidimensionale, cercando quindi di inglobare la totalità delle attività dell’organizzazione.
Una misurazione delle performance di questo tipo è possibile grazie allo strumento chiamato Balanced Scorecard, una scheda di valutazione che comprende svariate dimensioni di analisi per considerare tutta l’azienda oggetto d’esame.
In questo lavoro, tuttavia, la Balanced Scorecard è stata analizzata per capire se potesse essere utilizzata come mezzo per esplicitare la pianificazione strategica a tutti i livelli dell’organizzazione e, parallelamente, per il monitoraggio di determinati Key
Performance Indicators, vale a dire indicatori ritenuti chiavi per valutare le prestazioni
dell’azienda in determinate attività. A tale proposito, appare evidente che lo strumento possegga le caratteristiche per costituire un ampliamento, un qualcosa di successivo che si integra alla pianificazione.
La BSC, infatti, si origina dalla vision o dalla mission e da qui prevede la creazione degli “imperativi del valore”, anche definite prospettive. In questo modo è già possibile scomporre una o più frasi che rappresentano cosa fa e chi è l’azienda con gli obiettivi che ne sottendono. Nel caso di Estra, ad esempio, dalla seguente mission sono derivate le quattro prospettive di analisi: “Estra vuole essere una multiutility nazionale e coinvolgere clienti, azionisti e dipendenti in un percorso di crescita, innovazione e sviluppo per creare valore di impresa e garantire elevati standard di qualità e sicurezza. il tutto nel massimo rispetto del territorio in cui opera e dei clienti a cui si rivolge quotidianamente”.
L’attenzione verso gli azionisti, i clienti e i dipendenti ha costituito un fattore essenziale per la creazione delle rispettive prospettive. Gli elevati standard di qualità e sicurezza, invece, hanno ispirato la prospettiva dell’ambiente e dei processi interni.
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Una volta stabilite le prospettive è necessario delineare le principali direttrici da seguire; a questo punto possiamo già considerare la BSC uno strumento complementare, sebbene in forma sintetica, della pianificazione strategica. Tuttavia, si ritiene che essa offra vantaggi maggiori se considerata come la naturale conseguenza, una sorta di longa manus della pianificazione data la sua forma sintetica e il suo valore comunicativo.
Per quanto concerne il secondo obiettivo che ci si è posti all’inizio della ricerca, invece, la risposta è assai più complicata e sicuramente presenta una componente soggettiva. Tuttavia, in questa sede si proverà a stabilire se le prestazioni del Gruppo Estra possano definirsi soddisfacenti.
Il processo per la creazione della Balanced Scorecard è stato complesso e non sempre è risultato immediato. La fase più complicata è stata senza dubbio quella inerente la definizione dei KPI, gli indicatori di performance. Tali difficoltà sono dipese dall’esigenza dello strumento di individuare misure “bilanciate”, che fossero sì riferite a una specifica prospettiva ma anche legate ai KPI delle altre dimensioni di analisi.
Altro fattore che ha suscitato titubanze è stato l’attribuzione del peso specifico. È la fase che presenta il maggior grado di soggettività e che, inevitabilmente, determina i risultati finali dei KPI. Si è sempre cercato, tuttavia, di attribuire il peso che il management ha espresso. Infatti, la determinazione di questa componente è scaturita da colloqui con i responsabili delle diverse aree e dall’importanza che veniva attribuita ai vari KPI o misure in documenti quali budget e bilancio di sostenibilità, nonché dalla frequenza dei vari report interni.
Il risultato globale della BSC, dunque, dipende in larga misura dagli indicatori scelti, dal peso specifico di ciascuno di essi e dal target che era stato preventivato.
Come si può evincere dalla Tavola 3.10, il risultato globale della BSC è pari al 102.55% e, dunque, soddisfacente. Tuttavia, si ritiene di maggiore utilità considerare il risultato ottenuto nelle singole prospettive di analisi.
Tre prospettive sulle quattro totali (azionisti, ambiente e processi interni, risorse umane) indicano che gli obiettivi che erano stati prefissati nell’esercizio successivo sono stati raggiunti. L’unica prospettiva che riporta un risultato complessivo insoddisfacente e, dunque, non ha raggiunto quanto preventivato a budget è quella dei clienti.
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In conclusione, possiamo affermare con un adeguato grado di sicurezza che il Gruppo Estra [nell’esercizio oggetto della seguente analisi, ndr] ha registrato prestazioni che nel complesso possono definirsi soddisfacenti. Si tratta sia di prestazioni quantitativo- monetarie che qualitative, riferite a diversi ambiti aziendali che vanno dall’analisi economico-finanziaria all’efficienza di processo, dall’analisi di customer satisfaction alla formazione del personale.
Tuttavia, sono presenti spunti per migliorare in molte aree come, ad esempio, nell’ambito delle riqualificazioni e dell’energia prodotta da impianti fotovoltaici, nella qualità del call
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