3. CASO DI STUDIO: GIUNTINI SPA
3.8 Identificazione, valutazione e risposta ai rischi legati al processo d
3.8.4 Rischi nella gestione e nel controllo qualità dei prodotti finiti
Non riscontro del mancato rispetto delle specifiche richieste
E’ stato rilevato un possibile rischio nella fase di controllo qualità dei prodotti finiti. Perché sia possibile verificare che i capi finiti siano conformi alle specifiche dettate dall’azienda e dal cliente, è necessario che i tecnici addetti al controllo qualità siano dotati delle conoscenze necessarie. È fondamentale che i tecnici siano sempre dotati delle più
produzione funge da modello di riferimento per i laboratori, e in fase di controllo qualità funge da modello di riferimento per l’ispezione dei tecnici.
Questo rischio si traduce in una mancata capacità di riscontrare il difetto dovuta alla dotazione di schede prodotto non aggiornate o modifiche tardive richieste dal cliente e non presenti sul capo pilota.
Per mitigare questo rischio, portandolo ad un livello accettabile, l’azienda ha deciso di dotare tutti i propri tecnici di un tablet che sostituisca le schede prodotto cartacee, in modo che sia sempre collegato e aggiornato con il sistema di gestione aziendale, per far si che questi siano perfettamente consapevoli delle specifiche che devono riscontrare nei capi finiti.
Figura 37: Matrice dei rischi predisposta dall'azienda – Non riscontro del mancato rispetto delle specifiche richieste
Mancato rispetto delle specifiche richieste
L’azienda ha rilevato un possibile rischio nella fase di realizzazione del prodotto. Se, al momento dell’ispezione dei capi finiti viene riscontrata una mancata conformità alle specifiche richieste dall’azienda e dal cliente, è necessario procedere alla correzione. Questa eventualità può comportare uno spreco economico, uno spreco di materiali e una perdita di tempo che potrebbe tradursi in un ritardo della consegna al cliente.
Come detto, l’azienda tende a concentrare il controllo qualità all’interno del proprio magazzino e in quello del proprio partner Eurotex, per controllare direttamente e personalmente che i capi siano conformi alle specifiche dettate, lasciando il controllo ai laboratori alla presenza di un tecnico dell’azienda, solamente nel caso in cui siano a rischio i tempi di consegna al cliente.
L’azienda, dato l’elevato controllo e le conoscenze acquisite dai propri tecnici ritiene che questo rischio sia sotto controllo e che quindi non richieda azioni correttive.
CONCLUSIONI
Alle imprese, che si trovano ad operare nei mercati odierni, è richiesta una sempre maggiore capacità e tempestività nella risposta alle sollecitazioni che scaturiscono dalla continua evoluzione delle aspettative dei clienti.
La globalizzazione ha portato ad un’estensione importante dei mercati, fino a renderli globali, inducendo le imprese a doversi confrontare con le problematiche della competitività del settore.
L’aumento della pressione competitiva ha, quindi, portato le imprese ad orientarsi verso la costruzione di rapporti di partnership per rafforzare la propria posizione all’interno del mercato. Le partnership commerciali, infatti, permettono alle aziende, che si legano condividendo conoscenze, abilità ed esperienze accumulate, di valorizzare i propri punti di forza permettendo alle stesse di difendere i propri vantaggi competitivi nei confronti della concorrenza.
Mentre nel passato la capacità di competere di un’azienda veniva misurata dal possesso di un vantaggio competitivo, rispetto alle concorrenti, tale da riuscire a soddisfare i bisogni e desideri dei propri clienti, l’evoluzione odierna ha portato al superamento di tale visione isolata delle imprese in competizione tra di loro, spostando la visione sulla competizione tra catene di fornitura, che comprendono “tutti gli sforzi coinvolti nella
produzione e nella distribuzione di un prodotto finito, dal fornitore del fornitore al cliente del cliente”69.
Giuntini SpA, società oggetto del presente lavoro, opera in un settore, quello dell’abbigliamento di alta gamma, decisamente maturo, caratterizzato da una domanda
sempre più esigente, non solo in termini di qualità, differenziazione e prezzo, ma anche in termini di flessibilità richiesta all’azienda, in termini di tempi di creazione, produzione e distribuzione dei prodotti.
Per competere in un settore con tali caratteristiche, nel quale sono richiesti prodotti dall’elevato valore, sia in termini di qualità che personalizzazione, con un ciclo di vita molto breve dettato dalle tendenze di moda, è stato fondamentale per l’azienda offrire un pacchetto completo ai propri clienti.
L’azienda ha deciso di sviluppare la propria strategia nel seguente modo:
• concentrando all’interno dell’azienda stessa le operazioni che generano maggior valore aggiunto, derivanti direttamente dalla parte creativa;
• esternalizzando la produzione, delocalizzandola nei paesi esteri a basso costo di manodopera, allo scopo massimizzare il rapporto qualità/prezzo pur mantenendo sotto stretto controllo l’organizzazione della produzione e il controllo qualità.
Dal caso in esame si evince, chiaramente, come sia fondamentale per il successo del business, la creazione di rapporti di partnership, nel caso specifico con la polacca Eurotex, per sfruttarne al meglio le conoscenze, le competenze, ma soprattutto la posizione sul territorio della Polonia, paese in cui avviene la maggior parte della produzione, al fine di raggiungere una corretta gestione della catena di fornitura, fondamentale per soddisfare la domanda, sia in termini di qualità del prodotto, che di tempi di consegna.
possano essere rispettati gli standard qualitativi e i tempi di produzione garantiti contrattualmente ai clienti.
Per quanto concerne il rispetto dei tempi di consegna, richiesti dai clienti, è essenziale che l’azienda riesca a coordinare tutte le fasi che intercorrono dalla ricezione dell’ordine del cliente fino alla consegna ad esso del prodotto finito, in modo da riuscire a formulare e rispettare adeguate ipotesi di programmazione della produzione.
Per quanto riguarda il raggiungimento della qualità dei prodotti richiesta dai clienti, l’azienda deve ricercare, prima di tutto, il ottenere il pieno controllo della catena di fornitura delle materie prime, in modo che ogni componente della catena stessa comprenda il proprio ruolo all’interno della stessa e lo svolga nel migliore dei modi.
Il monitoraggio continuo della catena del valore consente correzioni in corsa in caso si verifichino delle non conformità che posso compromettere il raggiungimento degli obiettivi prefissati.
Le attività più a rischio, all’interno del processo di approvvigionamento, sono: 1. gestione e valutazione dei fornitori di materie prime;
2. gestione del magazzino delle materie prime;
3. gestione e valutazione dei laboratori esterni di produzione; 4. programmazione e controllo qualità della produzione.
1. Gestione e valutazione dei fornitori di materie prime
La valutazione della conformità all’ordine, puntualità, processo di certificazioni e capacità di risposta alle sollecitazioni relative alle questioni ambientali, è lasciata, anche per quanto riguarda le materie prime principali scelte dai clienti, all’azienda che la effettua con cadenza regolare.
Per il controllo della qualità dei tessuti, la materia prima più a rischio a questo punto di vista, l’azienda si affida ad un ente terzo verificatore, riconosciuto contrattualmente dalle parti, che certificandone qualità e quantità, permette all’azienda di raggiungere una ragionevole sicurezza sui tessuti da utilizzare nel processo produttivo.
Il fattore più a rischio risulta quindi la gestione delle sostanze chimiche, che potrebbe compromettere la ricerca di assottigliamento del “time to market”. Risulta quindi fondamentale la tempestività con cui viene informato ogni fornitore, anche dai clienti stessi in fase di pre-ordine, della necessità inderogabile di sottoporre ai test chimico-fisici le materie destinate alla produzione, in modo che le date di consegna previste comunicate da essi siano comprensive di test.
2. Gestione del magazzino delle materie prime
Il rischio legato all’errata gestione delle materie prime è molto elevato, una corretta gestione del magazzino delle materie prime risulta quindi fondamentale, poiché l’assenza anche di un solo componente (accessorio o tessuto principale e non) può compromettere
consentiranno di superare i problemi di sincronia informativa tra il gestionale aziendale e il foglio di lavoro utilizzato, consentendo di minimizzare i rischi provenienti dall’errato dall’errata gestione del magazzino delle materie prime.
3. Gestione e valutazione dei laboratori esterni di produzione
La soddisfazione dei clienti è strettamente dipendente dalla qualità dei prodotti finiti. L’azienda è, infatti, a conoscenza che il rischio legato alla errata valutazione dei laboratori è molto alto ed è per questo che pone molta attenzione ed investe tempo e denaro nell’attività di qualificazione e valutazione di essi, avvalendo anche, per quanto riguarda la Polonia, del proprio partner locale.
Il rischio legato alla errata valutazione dei laboratori ha diverse sfaccettature:
• fornitore con capacità produttiva inadeguata: porta alla consegna in ritardo, o alla mancata produzione di parta della commessa;
• fornitore con dotazione tecnologica inadeguata: porta ad avere un prodotto con difformità qualitative e ritardi di consegna;
• fornitore con competenze tecniche insufficienti: porta all’allungamento dei tempi di produzione o alla mancata conformità del prodotto finito rispetto al capo campione campioni fornitogli;
• fornitore non affidabile dal punto di vista economico-finanziario: può determinare problemi nel rispetto dei termini e, in caso di default, alla mancata consegna della produzione con l’aggravante della ritenzione delle materie prime;
• fornitore con comportamenti fraudolenti: può portare a distrazioni di materie prime che potrebbero essere destinate dallo stesso a produzioni di tipo parallelo e illegale (leggasi capi contraffatti);
• fornitore non affidabile nel rispetto degli impegni: il non rispetto degli accordi in merito agli spazi produttivi può compromettere la consegna nei tempi stabiliti.
Per questo l’azienda ha recentemente preso la decisone di rivedere i propri criteri per la qualifica e selezione dei laboratori, per cercare di limitare il più possibile i rischi derivanti dall’errata valutazione dei partners produttivi.
4. Programmazione e controllo qualità della produzione
La soddisfazione dei clienti è strettamente dipendente, oltre che dalla qualità dei prodotti finiti, dal rispetto dei tempi di consegna dei prodotti finiti ai clienti.
Appare evidente quindi l’importanza di ricercare un’efficiente programmazione della produzione, per gestire e coordinare il processo produttivo esterno, il processo di approvvigionamento e i relativi flussi di informazioni.
L’azienda, per raggiungere una efficiente programmazione della produzione si avvale di una “programmazione settimanale dei lanci” utile a verificare la lanciabilità della produzione. Questa si basa su una verifica dell’aggiornamento delle date di consegna previste delle merci, fornite dei fornitori, ed in base ad esse viene programmata la spedizione, tramite i camion aziendali ai laboratori, e confermati gli spazi produttivi prenotati nei vari laboratori.
Eurotex che, insieme ai tecnici dell’azienda, svolge l’attività di controllo qualità dei prodotti finiti.
Da quanto sopra, emerge la discreta organizzazione gestionale di Giuntini SpA che, grazie all’introduzione dell’adozione della certificazione ISO 9001, ISO 14001, SA 8000 e ZDHC 2020 ha compiuto passi avanti nella gestione della catena di fornitura.
Per un’ulteriore step di miglioramento l’azienda, allo scopo di prevenire le frodi, dovrebbe dotarsi, quanto prima, di un Modello di Organizzazione e Gestione (Modello 231).
A tal fine, nella parte finale dello stage, su richiesta della direzione, ho partecipato alla predisposizione della procedura di gestione degli acquisti del modello in questione70. In particolare, per quanto concerne il processo di approvvigionamento, l’adozione del Modello 231 ha l’obiettivo di definire ruoli e responsabilità, nonché dettare protocolli di prevenzione e controllo, in relazione alla Gestione degli Acquisti al fine di prevenire, nell’esecuzione di tale attività, la commissione degli illeciti previsti dal D.Lgs. n. 231/2001.
In particolare, questa procedura intende prevenire il verificarsi delle fattispecie di reato previste nei seguenti articoli del D.Lgs. n. 231/01, compreso la prevenzione del reato di cui all’art. 416 c.p (associazione a delinquere) finalizzata alla commissione dei seguenti reati:
• art. 640 c.p. – truffa aggravata in danno dello Stato;
• concussione, induzione indebita a dare o promettere utilità e corruzione (art. 25
D.Lgs. n. 231/2001);
• art. 473 e 474 c.p. – contraffazione, alterazione o uso di marchi o segni, distintivi ovvero di brevetti, modelli e disegni e introduzione nello stato e commercio di prodotti con segni falsi;
• art. 2635 comma 3° c.c. – corruzione tra privati (art. 25 ter D.Lgs. n. 231/01); • ricettazione, riciclaggio e impiego di denaro, beni o utilità di provenienza illecita,
nonché auto-riciclaggio (art. 25 octies D.Lgs. n. 231/01). Con l’entrata in vigore del reato di auto-riciclaggio l’adozione del Modello 231 è anche diretta a prevenire il riutilizzo di denaro, beni o altre utilità derivanti dalla commissione dei reati di cui ai punti che precedono ovvero degli altri delitti di natura non colposa non presenti nell’elenco del D.Lgs. n. 231/01.
Le procedure previste nel Modello 231 trovano applicazione nei confronti di tutti coloro che, nell’esercizio dell’attività di propria competenza a favore dell’ente, intervengono nella gestione degli acquisti e nella gestione del rapporto con i fornitori. Tali gestioni devono avvenire secondo il principio generale di buona fede e con la diligenza ordinaria nella gestione delle attività, nel rispetto dei principi espressi dal Codice Etico aziendale, in applicazione delle procedure previste dal Sistema di Qualità e sotto il controllo dell’Organismo di Vigilanza.
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