UNIVERSITA’ DI PISA
DIPARTIMENTO DI ECONOMIA E MANAGEMENT
CORSO DI LAUREA IN STRATEGIA, MANAGEMENT
E CONTROLLO
Tesi di Laurea magistrale
LA GESTIONE DEI RISCHI NEL PROCESSO
DI APPROVVIGIONAMENTO:
Indice
INTRODUZIONE ... 6
1. IL PROCESSO INTERNO DI APPROVVIGIONAMENTO ... 7
1.1 Il processo di approvvigionamento ... 7
1.1.1 Marketing degli acquisti ... 7
1.1.2 Fabbisogni e programmazione ... 11
1.1.3 Individuazione, preselezione e qualificazione dei fornitori ... 13
1.1.4 Acquisto ... 14
1.1.5 Gestione scorte ... 16
1.1.6 Gestione degli scarti ... 18
1.2 La funzione approvvigionamenti all’interno della struttura organizzativa ... 19
1.2.1 Posizione nella funzione ... 19
1.2.2 Evoluzione del ruolo ... 19
1.3 La Supply Chain ... 22
1.4 La Matrice di KRALIJIC ... 25
2. LA GESTIONE DEI RISCHI E DELLA QUALITÀ IN AZIENDA ... 29
2.1 BUSINESS MODEL CANVAS ... 29
2.1.1 I segmenti di clientela ... 31
2.1.2 Il valore offerto ... 32
2.1.3 I canali ... 34
2.1.4 Relazioni con i clienti ... 35
2.1.5 Flussi di ricavi ... 37
2.1.6 Risorse chiave ... 38
2.1.7 Attività chiave ... 39
2.1.9 Struttura dei costi ... 42
2.2 La gestione del rischio ... 44
2.2.1 Concetto di rischio ... 44
2.2.2 Classificazione dei rischi ... 45
2.2.3 Risk Management ... 48
2.3 Enterprise Risk Management ... 50
2.3.1 Il modello ERM ... 50
2.3.2 Le componenti del modello ERM ... 52
2.4 La gestione della Qualità in azienda ... 60
2.4.1 La Qualità ... 60
2.4.2 Il sistema di gestione della qualità ... 62
2.4.3 La norma UNI EN ISO 9001:2015 ... 65
2.5 La prevenzione delle frodi aziendali: il Modello 231 ... 70
3. CASO DI STUDIO: GIUNTINI SPA ... 73
3.1 Il settore dell’abbigliamento ... 73 3.2 L’Azienda ... 76 3.2.1 Mission ... 76 3.2.2 Cenni storici ... 76 3.2.3 Servizi offerti ... 77 3.2.4 Il mercato e i clienti ... 79 3.2.5 La produzione su commessa ... 79
3.4 Organigramma aziendale ... 89
3.5 Mappatura dei processi ... 91
3.6 Il processo di approvvigionamento aziendale ... 94
3.6.1 Il processo di acquisto delle materie ... 95
3.6.2 La gestione delle sostanze chimiche ... 96
3.6.3 La gestione del Magazzino, la logistica e il controllo qualità delle materie ... 98
3.6.4 La programmazione della produzione ... 102
3.6.5 La gestione e il controllo qualità dei prodotti finiti ... 105
3.7 La gestione dei fornitori ... 107
3.7.1 Procedura di valutazione dei fornitori di materie prime e servizi ... 107
3.7.2 Qualifica iniziale dei fornitori di materie prime e servizi ... 107
3.7.3 Valutazione dei fornitori di materie prime ... 108
3.7.4 Valutazione dei fornitori di servizi ... 111
3.7.5 Mantenimento della qualifica ... 113
3.7.6 Criteri di selezione laboratori ... 113
3.7.7 Prenotazione degli spazi produttivi ... 116
3.7.8 Criteri di valutazione dei laboratori ... 116
3.8 Identificazione, valutazione e risposta ai rischi legati al processo di approvvigionamento ... 119
3.8.1 Rischi nel processo di acquisto e nella gestione delle sostanze chimiche ... 120
3.8.2 Rischi nella gestione del magazzino ... 124
3.8.3 Rischi nella programmazione della produzione ... 129
3.8.4 Rischi nella gestione e nel controllo qualità dei prodotti finiti ... 133
CONCLUSIONI ... 136
Bibliografia ... 144
INTRODUZIONE
Questo elaborato, frutto di un’esperienza di stage svolta presso la Giuntini S.p.A. di Peccioli (PI), si pone l’obiettivo di fornire un quadro generale del processo di approvvigionamento aziendale, ponendo l’attenzione su tutte quelle che sono le operazioni che compongono l’attività operativa, sul suo ruolo all’interno della struttura organizzativa e sui processi che stanno alla base della definizione delle strategie di approvvigionamento e della pianificazione dell’attività produttiva aziendale.
Al centro dell’analisi si trovano i fattori dai quali dipende strettamente il successo del business azienda, quali: l’adattamento di un’azienda all’evoluzione e ai cambiamenti del mercato in cui opera, la gestione dei rischi e delle opportunità e la gestione della qualità. L’azienda in esame opera in un settore in continua evoluzione, caratterizzato da una domanda sempre più esigente e con una competitività sempre maggiore frutto della globalizzazione. Per affrontare le situazioni di criticità che si evidenziano nella catena di fornitura, l’azienda ha incentrato la propria strategia nella esternalizzazione di gran parte del processo produttivo, in modo da beneficiare sia delle economie di scale dei distretti produttivi esteri, che della competitività dei costi riscontrabile in tali paesi.
L’analisi condotta sul caso aziendale metterà in luce il prezioso contributo fornito dal sistema di gestione della qualità, definito dalla norma UNI EN ISO 9001:2015, applicato all’intera catena di fornitura: dai fornitori di materie prime ai laboratori di confezionamento, in modo da tenere sotto controllo il livello di rischio dell’intera catena di fornitura, potenzialmente in grado di compromettere la Customer satisfaction.
Il presente lavoro non tratta, se non accennandole, le problematiche relative al Modello 231, in quanto, l’azienda non si è ancora dotata di un modello di prevenzione delle frodi.
1. IL PROCESSO INTERNO DI
APPROVVIGIONAMENTO
1.1
IL PROCESSO DI APPROVVIGIONAMENTO
Il processo di approvvigionamento comprende tutte le attività che hanno come scopo la messa a disposizione, ad un utilizzatore aziendale, di un prodotto o servizio, acquistato all’esterno dell’azienda, adatto all’impiego a cui è destinato, nelle quantità necessarie per ogni momento di utilizzo previsto, minimizzando i rischi e i costi di approvvigionamento. Prima di esaminare nel dettaglio il processo di approvvigionamento è opportuno trattare ciò che sta a monte dell’attività operativa, la definizione delle strategie e la pianificazione delle attività.
1.1.1 Marketing degli acquisti
Il marketing degli acquisti è un’area di attività che comprende lo studio sistematico dell’ambiente di fornitura: mercati, prodotti e fornitori. Tale analisi mira ad ottenere dal proprio sistema di acquisto vantaggi tali da migliorare la competitività aziendale.
L’attività di marketing degli acquisti è un’attività continua, che necessita di una struttura organizzata, che utilizza strumenti e modalità varie e diverse, quali la partecipazione a
a. Analisi dell’ambiente di fornitura
L’ambiente di fornitura, al quale un’azienda si affaccia per il reperimento di un determinato prodotto/servizio, è il risultato di equilibrio tra diverse forze competitive che agiscono su prezzi, costi ed investimenti.
L’attrattività di un determinato settore, strettamente legata alla redditività dello stesso, dipende in buona parte dall’intensità della concorrenza.
I fattori rilevanti che determinano l’intensità della concorrenza sono:
• le barriere all’entrata: rappresentano le difficoltà che un’impresa può incontrare nell’avvicinarsi ad un nuovo mercato, nel quale le imprese già presenti sono, in qualche modo, protette dalla concorrenza potenziale1;
• l’intensità della concorrenza tra le imprese: un’azienda, per mantenere o migliorare la propria quota di mercato, può decidere di orientarsi su strategie aggressive sui prezzi, su ingenti investimenti in comunicazione, oppure nella ricerca di un continuo perfezionamento della propria offerta, anche tramite nuovi prodotti. Questa strategia aggressiva, che va a vantaggio dei consumatori, potrebbe incidere notevolmente sulla posizione della concorrenza2;
1 Bain J.S., “Barriers to new competition”, Harvard University Press, Harvard, 1956, definiscono come barriera all’entrata il vantaggio di un’impresa che già opera in un mercato rispetto a un qualsiasi potenziale entrante, che si riflette nella capacità della prima di mantenere il proprio prezzo costantemente al di sopra dei livelli che si avrebbero in concorrenza, senza tuttavia attrarre nuove imprese in quel mercato.
Stigler G.J., “The organization of industry”, University of Chicago Press, Chicago, 1968,invece definisce la barriera all’entrata come un costo di produzione che deve essere sostenuto dalle imprese che intendono entrare nel mercato, ma non da quelle già presenti. In questa prospettiva, la letteratura tende a configurare come b. all’entrata i costi aggiuntivi che il potenziale entrante deve sostenere e che, in particolare nel lungo periodo, ostacolano l’entrata.
2 Una politica di prezzo aggressiva è una strategia di pricing basata sulla vendita del prodotto/servizio a un prezzo vicino al costo di produzione. Le Aziende leader potrebbero decidere di ridurre il prezzo di vendita dei loro prodotti per espandere la propria quota di mercato, a vantaggio dei consumatori, e impedire l'ingresso sul mercato ad altre aziende competitors. Le aziende leader possono permettersi una strategia del
• la disponibilità sul mercato di prodotti sostitutivi: rappresentati da prodotti diversi da quelli dell'impresa di riferimento che soddisfano, in modo diverso, lo stesso bisogno del cliente/consumatore. I punti di forza che possono favorire i produttori di beni sostitutivi sono costituiti da un miglior rapporto qualità prezzo, dall’irrilevanza dei costi di sostituzione3, da una buona propensione alla sostituzione4 e dalla complessità del bisogno5;
• il potere contrattuale del cliente, legato alla sua sensibilità al prezzo, è dovuto a diversi fattori, come l’importanza del componente rispetto al costo totale degli acquirenti (maggiore è l’importanza di tale componente, maggiore sarà la sensibilità al prezzo di questo), al grado di differenziazione dei prodotti delle imprese fornitrici (meno sono differenziati i prodotti delle varie imprese concorrenti, più il cliente sarà disposto a cambiare fornitore basando la propria scelta sul prezzo);
• potere contrattuale dei fornitori: in base al quale possono permettersi di attuare o meno aumenti dei prezzi, riduzioni della qualità dei prodotti offerti (se la forza contrattuale è tale da poter attuare aumenti dei prezzi e diminuzione della qualità si vedrà compresso il tasso di profitto del settore);
I processi decisionali che riguardano il processo di acquisto, nel caso di rapporti di fornitura tra aziende, sono molto complessi e spesso riguardano e coinvolgono diversi reparti aziendali.
Ogni settore è caratterizzato da una filiera, nella quale ogni componente è fornitore e cliente a sua volta.
Il marketing Business to Business6 diventa fondamentale per la competizione in un mercato in continua evoluzione, sempre più trasparente e facilmente raggiungibile, con aziende che si concentrano sempre più sul proprio core business, caratterizzato da una domanda derivata7, tendenzialmente anelastica rispetto al prezzo nel breve periodo e
fluttuante rispetto a quella dei beni finali8.
Una corretta attività relazionale con clienti attuali e potenziali, e fornitori attuali e potenziali, e la visibilità sul mercato e ambiente di riferimento, sono la base dello sviluppo di una buona corporate relation9. Questa può assegnare grande valore all’impresa, creando un clima di fiducia in grado di influenzare notevolmente il rapporto con le altre imprese e le decisioni di acquisto dei clienti e consumatori.
6 Il Marketing business to business racchiude una filosofia e un corpo di conoscenze che orienta e supporta un'entità organizzata (impresa, ente ecc…) nel pensiero e nell'azione, al fine di prevedere, individuare e affrontare i mercati con prodotti, servizi, idee e metodiche che ne soddisfino le esigenze attuali o potenziali, in un continuo confronto sia con la concorrenza, creando un vantaggio competitivo sostenibile, sia con l'ambiente esterno". Giacomazzi Franco “Marketing industriale, (1° cap.) in Che cos’è il marketing Business to Business (marketing industriale) La Feltrinelli, 2002.
7 La domanda dei beni industriali deriva dal livello della domanda del consumatore finale, attraverso la filiera cliente-fornitore percorsa al contrario. I bisogni dei clienti finali e quindi di tutta la filiera cambiano più velocemente per effetto di una maggiore facilità di comunicazione dell’offerta da parte delle imprese. 8 Un aumento/diminuzione nella domanda dei consumatori può causare un aumento/diminuzione più che proporzionale nella domanda dei produttori nel periodo successivo.
b. Analisi rischi-opportunità
È di fondamentale importanza, per l’azienda, riuscire ad individuare e comprendere quali sono gli acquisti di prodotti e servizi che ricoprono un ruolo più o meno importante dal punto di vista della strategia aziendale.
In base ad un tipo di analisi rischio–opportunità l’azienda può sviluppare una o più strategie d’acquisto, ognuna delle quali con implicazioni differenti su volumi, prezzo, tempi, selezione dei fornitori, politica delle scorte, ecc..
c. Definizione della strategia di approvvigionamento
Ogni azienda, in base alla complessità del mercato di riferimento e all’importanza degli acquisti può, tramite l’utilizzo della matrice di Kralijic10, applicata ai rapporti di forza tra acquirente e fornitori, elaborare e definire la propria strategia di approvvigionamento. Una volta costruita la matrice di Kralijic è possibile individuare tre strategie che differiscono tra loro per l’implicazione che hanno su volumi di acquisto, prezzi, selezione dei fornitori, politica delle scorte ecc…
1.1.2 Fabbisogni e programmazione
consumi unitari, inseriti nella distinta base, per i volumi di produzione in cui trovano impegno11.”
Nella prima fase di elaborazione del piano di produzione, il reparto produzione, procede alla verifica della disponibilità di materiale necessario alla produzione che sta definendo. Una volta definito il fabbisogno di materiale della produzione in programma, vengono verificate le giacenze di magazzino e, in base alla politica di scorta aziendale, viene formulata una richiesta di acquisto12 che, una volta approvata dalla direzione, viene trasmessa ai fornitori.
La pianificazione dei fabbisogni è quindi un’attività complessa che deve tener conto: • dei fabbisogni interni: consumo totale delle singole materie;
• dei lead time13 dei fornitori: somma dei tempi di consegna e dei tempi di riordino;
• dei livelli di scorta nel magazzino.
Il piano di produzione dovrà quindi allinearsi al flusso di materiali in entrata, agli impegni di materiali già assunti per effetto della pianificazione della produzione e delle politiche di magazzino riguardanti le scorte.
11 Antonelli Valerio - D'Alessio Raffaele, Budget, Maggioli Editore, 2012
12 La richiesta di acquisto, in sigla RDA, è il documento con il quale una qualsiasi struttura aziendale fornisce l'input, al reparto acquisti, per procedere un’attività di approvvigionamento di un prodotto o servizio.
13
Il lead time è il tempo totale che intercorre tra il momento in cui si verifica la necessità di un articolo, determinato, ad esempio da un ordine al fornitore, e quello in cui l'articolo si rende disponibile. Più basso è il lead time maggiore è la reattività e l’efficienza del sistema.
1.1.3 Individuazione, preselezione e qualificazione dei fornitori
Il processo di qualificazione dei fornitori14 inizia con la realizzazione di un elenco dei fornitori, giù utilizzati e potenziali15, che soddisfano determinati requisiti definiti dall’impresa, che poi vengono selezionati secondo criteri prestabiliti.
A seguito di tale attività si crea una “registro dei fornitori qualificati” 16, con l’elenco dei fornitori che possiedono le caratteristiche predefinite dall’azienda.
Le principali variabili utilizzate dalle aziende nella selezione dei fornitori sono:
• caratteristiche soggettive: attributi che caratterizzano i fornitori come la natura giuridica, autorizzazioni, riconoscimenti e certificazioni che possiedono, iscrizione ad albi, ecc..;
• griglie di valutazione dei fornitori: ranking attribuito ai fornitori secondo un giudizio basato su un rapporto pregresso o proveniente dall’esterno;
• affidabilità: definita sotto forma di lead time, capacità di fornitura, lotti minimi di acquisto, ecc..;
• servizio post vendita: garanzie e assistenza offerte; • collocazione geografica rispetto all’azienda;
• caratteristiche economico-finanziarie: prezzo, termini e modalità di pagamento; • accordi di business sottoscritti.
1.1.4 Acquisto
a. Negoziazione e selezione dei fornitori
Una volta che i fornitori sono stati selezionati e catalogati nel registro dei fornitori qualificati inizia la fase di negoziazione.
La negoziazione ha come scopo ottenere le migliori condizioni possibili da ogni fornitore selezionato e, da queste individuare, la proposta che più soddisfa le esigenze aziendali. Successivamente alla fase di negoziazione ha luogo la vera e propria selezione. Uno degli strumenti utilizzabili è la griglia di valutazione dei fornitori con la valutazione dei vari fattori individuati. Ogni fattore avrà poi un peso diverso in base all’importanza che l’azienda gli attribuisce:
• Qualità del prodotto/servizio; • Prezzo;
• Tempi di consegna e modalità di spedizione ecc…; • Affidabilità nei tempi di consegna;
• Servizio post vendita: garanzie e assistenza offerte; • Collocazione geografica rispetto all’azienda; • Accordi di business;
• Certificazioni;
• Esperienza e competenze del fornitore.
È importante che nelle scelte riguardanti gli acquisti strategici17 che hanno un’importanza primaria nel processo di produzione, ci sia un attento e diretto monitoraggio da parte della Direzione, se non una gestione diretta.
17 Acquisti importanti per l’azienda sia dal punto di vista dell’impatto economico che per le condizioni di fornitura dovute a mercati complessi e/o rischiosi. Per questo tipo di acquisti è importante selezionare fornitori privilegiati tramite un’attenta valutazione delle performance dei fornitori (Vendor Rating).
b. Emissione dell’ordine di acquisto
L’emissione dell’ordine di acquisto da parte dell’ufficio acquisti, prevede la produzione e trasmissione di un documento18 al fornitore, al reparto contabilità aziendale, al reparto
che ha richiesto lo specifico acquisto e all’ente che riceverà tali beni. Tale comunicazione deve contenere le specifiche caratteristiche (quantità e con univoci codici inerenti alla tipologia di beni da acquistare) e il riferimento a tutti gli aspetti emersi in fase di negoziazione.
Una volta ricevuta la conferma d’ordine da parte del fornitore, che conterrà tutti i dati dell’ordine, le date stabilite per la consegna e i prezzi pattuititi, potrà dirsi definito l’impegno contrattuale valido per l’acquisto dei beni come stabilito nei termini e condizioni specificate nell’accordo di acquisto.
c. Following dell’ordine
È molto importante monitorare l’avanzamento dell’ordine per riscontrare che le date di consegna, fornite dai fornitori, siano rispettate. Una volta arrivata la merce sarà responsabilità del relativo incaricato di verificare la conformità della merce ricevuta.
d. Gestione fatture
• Fattura di acquisto.
1.1.5 Gestione scorte
La gestione delle scorte rientra nell'ambito del controllo del flusso dei materiali all'interno di un processo logistico/produttivo.
Con il termine scorta (stock, giacenza) si intende una certa quantità di un qualsiasi prodotto che un’impresa conserva per un impiego futuro. Questa giacenza permette di creare un collegamento flessibile tra le diverse fasi del processo produttivo affinché non vi siano interruzioni per la mancanza di materiale19, dovute alla diversa frequenza operativa delle stesse, alla variazione nella domanda del prodotto e alle variazioni nei tempi di consegna da parte dei fornitori.
Il sistema di gestione delle scorte è l’insieme delle politiche e dei controlli che consentono di garantire la corretta alimentazione dei flussi produttivi, monitorando le scorte di magazzino, decidendo quale livello mantenere, quando reintegrarle e per quali consistenze.
L’obiettivo principale del gestone delle scorte è quello dell’ottimizzazione del costo di immagazzinamento pur garantendo l’indipendenza delle varie fasi produttive e della flessibilità del piano di produzione.
I costi rilevanti del sistema di gestione delle scorte sono composti da:
• Costi d’acquisto (sconti di quantità̀, potere d’acquisto, rapporti collaborativi, ...); • Costi di ordinazione (emissione ordini, ricevimento della merce, fatturazione,
contabilizzazione, trasporto, ...);
• Costi di mantenimento (oneri finanziari, oneri di stoccaggio, assicurazione, obsolescenza merci, ...);
• Costi di stock-out (mancata vendita, ripetizione processo di evasione, perdita ordine, penali, ...).
Ci sono varie macro-tipologie di scorte:
• Scorte in transito: non ancora consegnate ma in viaggio;
• Scorte nei depositi: insieme di materie e prodotti presenti nei magazzini aziendali; • Scorte di ciclo: scorte “cuscinetto” tra due fasi consecutive del processo con diverso ritmo operativo, che permettono la continuità produttiva senza interruzioni dovute alla rottura di stock per una o più fasi;
• Scorte di sicurezza: necessarie a coprire la variabilità della domanda o il lead time dei fornitori;
• Scorte speculative: scorta generata dalla convenienza da acquistare i beni, vista come un’opportunità d’investimento per il controllo del pricing dei prodotti; • Scorte strategiche: relative a materiali critici per l’azienda.
I modelli di gestione delle scorte sono i seguenti:
• Punto fisso di riordino: emissione dell’ordine di rifornimento la disponibilità è pari al punto fisso di riordino;
• Periodo fisso di riordino: emissione dell’ordine di rifornimento a intervalli di tempo fissi, per un quantitativo tale da ristabilire un livello di disponibilità
1.1.6 Gestione degli scarti
L’attività di gestione degli scarti, consistenti in sfridi20 e obsoleti, riguarda diverse funzioni aziendali, il cui contributo è fondamentale al raggiungimento di standard e obiettivi fissati dall’azienda.
L’obiettivo è quello di minimizzare gli scarti per cui, per quanto concerne la funzione acquisti, i punti chiave da seguire per una corretta gestione degli scarti sono:
• corretta e precisa definizione dei capitolati di fornitura, in modo che ogni bene che viene ordinato sia conforme a fabbisogni aziendali;
• controllo del processo produttivo, in modo che i materiali richiesti siano disponibili nel momento in cui servono,
• controllo continuo della qualità, quantità e conformità dei materiali ricevuti dai fornitori;
• collaborazione tecnica continua con i fornitori, in modo da verificare gli standard prima e durante il processo di produzione da parte del fornitore, anche mediante l’utilizzo di terze parti specializzate21.
20 Lo Sfrido è un calo di quantitativo (e talora consumo, logorio) che prodotti, materiali, merci, ecc. subiscono durante il magazzinaggio, il carico e lo scarico, la lavorazione, o, quando si tratti di organi meccanici, per l’attrito e il logorio conseguente al loro stesso funzionamento.
21 Vedi nel settore dell’abbigliamento dove per controllare i tessuti, sia per quanto riguarda la qualità che l’effettiva misurazione dei tessuti, fornitore e cliente si affidano congiuntamente a società esterne, riconoscendo il loro operato come vincolante.
1.2 LA FUNZIONE APPROVVIGIONAMENTI ALL’INTERNO
DELLA STRUTTURA ORGANIZZATIVA
1.2.1 Posizione nella funzione
La posizione della funzione approvvigionamenti all’interno della struttura organizzativa aziendale dipende da diversi fattori tra cui:
• Dimensione dell’azienda;
• Settore merceologico in cui l’azienda opera22;
• Struttura organizzativa aziendale.
1.2.2 Evoluzione del ruolo
L’evoluzione del mercato e della sua complessità, la globalizzazione, la diffusione dei mezzi di comunicazione e la sempre più diffusa focalizzazione da parte delle imprese sull’ottimizzazione del total cost of ownership23 hanno portato ad una evoluzione del rapporto buyer – fornitore.
Negli anni il rapporto cliente fornitore è fortemente variato passando da un rapporto di chiusura totale verso il fornitore, con un’attenzione esclusiva sul prezzo, a una completa integrazione con esso spinta dalla necessità della ricerca di qualità di fornitura sempre
maggiori e una cooperazione bilaterale. Tale evoluzione si può schematizzare nella tabella che segue:
Figura 1: Evoluzione del rapporto Buyer – Fornitore
Sulla base dell’evoluzione del rapporto con il fornitore è possibile individuare, all’interno dell’azienda, sei diverse figure:
• Buyer operativo: ha accesso ad informazioni limitate all’ambito operativo e si limita a svolgere un’attività di tipo operativo, seguendo le linee guida e disposizioni dettate dei propri superiori, le regole e normative aziendali perseguendo obiettivi a lui assegnati.
• Buyer strategico: il suo ruolo è caratterizzato da un approccio proattivo sia all’interno dell’azienda sia verso l’esterno, svolgendo analisi critiche dei fabbisogni di materiali dell’impresa, pianificando le attività aziendale, coordinando e controllando lo sviluppo dei processi di approvvigionamento, tenendosi costantemente in contatto con la rete di fornitori ed informato
IE
RI
CORTINA DI FERRO
Trattativa come braccio di ferro con il fornitore
Attenzione principale sul prezzo di fornitura Chiusura totale verso il fornitore
OG
G
I
PARTNERSHIP con il FORNITORE Ricerca di collaborazione con il fornitore Ricerca del miglior costo of ownership Atteggimanto di apertura verso il fornitore per facilitare la collaborazioneDO
M
AN
I
SUPPLY CHAIN COLLABORATION Integrazione con i processi del prorpi clienti e fornitori, e con i loro clienti e fornitori Ottimizzazione del cost of ownership • Fornitore come parte del processo aziendalesull’andamento dei vari mercati di riferimento. Il suo ruolo deve puntare alla massimizzazione della competitività tecnologica, economica e della soddisfazione del cliente, cercando di limitare il più possibile costi, tempi di approvvigionamento, inventari ed obsolescenze.
• e-Buyer: la sua attività di acquisto si sviluppa prevalentemente tramite la rete, usufruendo di sistemi strutturati di E-Commerce. Gestisce le varie fasi del processo di approvvigionamento attraverso una piattaforma tecnologica, dotata di software dedicato, collegata al sistema di gestione ERP24 presente nell’impresa.
• Gestore dei materiali: ha come obiettivo mantenere la disponibilità dei materiali nella tipologia, quantità e modalità richieste dal piano di produzione. Svolge la propria attività partendo da un’analisi critica del piano di produzione e delle giacenze di magazzino25, coordinando e controllando il flusso di materiale e i relativi costi, attraverso tutto il ciclo di lavorazione.
• Facility Manager: partendo dall’esigenza aziendale di concentrare gli sforzi organizzativi e gestionali verso il proprio core-business, questo operatore aziendale, con mansioni direttive, si occupa dell’elaborazione di strategie e modelli organizzativi volti alla prassi dell’outsourcing delle attività aziendali definite secondarie e/o non ritenute strategiche.
• Supply chain manager: ha come compito il controllo degli aspetti strategici ed operativi dei processi, ponendo l’attenzione sull’ottimizzazione dei flussi, tempi,
costi e qualità delle materie all’interno dei processi aziendali, dall’origine fino alla destinazione finale. L’integrazione riguarda ciò che è a monte e a valle della produzione, includendo sia i fornitori dei fornitori che i clienti dei committenti.
1.3 LA SUPPLY CHAIN
Come definito dal Supply Chain Council (SCC) di APICS, un’organizzazione senza scopo di lucro che propone, alle organizzazioni associate, tecniche e strumenti utili alla gestione della catena dei fornitori “la Supply Chain comprende tutti gli sforzi coinvolti
nella produzione e nella distribuzione di un prodotto finito, dal fornitore del fornitore al cliente del cliente”.
È possibile descrive la Supply Chain come una rete di organizzazioni, attività e persone, autonome o semi-autonome, legate tra loro da flussi comuni di informazioni e materiali utili alla realizzazione di prodotti finiti e servizi con il fine comune di soddisfare le richieste del cliente.
Divenendo quindi fondamentale vedere e gestire la catena di fornitura nel suo insieme, poiché le imprese coinvolte sono collegate tra loro in modo tale che le attività interne di ognuna di esse sono influenzate anche dalle performance raggiante dai business partner. Nasce quindi il concetto di Supply Chain Management, sviluppatosi a partire dagli anni ’90, “considerato la migliore strategia per migliorare la competitività organizzativa nel
ventunesimo secolo”26, in quanto “la competizione non avviene più soltanto tra autonome
entità di business, ma piuttosto tra diverse supply chain”27.
26 Ivanov, D., “An adaptive framework for aligning (re)planning decisions on supply chain strategy, design, tactics, and operations”, International Journal of Production Research, 2010.
27 Lambert, D.M., Cooper, M.C., “Issues in supply chain management”, Industrial Marketing Management, 2000.
Per una corretta gestione della Supply Chain, con un ininterrotto e dinamico flusso di risorse al suo interno, è necessario una forte integrazione fra gli attori appartenenti alla catena che permetta un continuo scambio inter-organizzativo di informazioni, in modo che ognuno di esso comprenda il proprio ruolo all’interno della catena e che possa svolgerlo nel migliore dei modi.
Nella figura sottostante è rappresentato il concetto di supply network di un’azienda in cui è possibile vedere a sinistra i fornitori di primo livello, i fornitori diretti, a cui sono collegati i fornitori, indiretti per l’azienda di riferimento, di secondo livello fino ai fornitori iniziali. A destra invece è possibile vedere i clienti diretti di primo livello, a cui sono collegati i clienti, indiretti per l’azienda, di secondo livello fino al consumatore finale.
le performance a lungo termine sua della singola azienda e della Supply Chain nel suo complesso”28.
Da questa definizione emergono alcuni aspetti rilevanti della Supply Chain Management: • Mentre i flussi di beni fisici sono prevalentemente rivolti dalle fonti di materie prime verso il mercato finale, i flussi informativi, relativi agli ordini, e i flussi finanziari, relativi alle transazioni, risalgono la filiera (Chopra e Meindl, 2007). • I processi principali del Supply Chain Management sono rappresentati dalla
gestione della relazione con il cliente, dalla gestione della domanda, dalla gestione dell’ordine, dalla gestione della produzione, dagli acquisti, dallo sviluppo prodotto e dalla reverse logistics (Lambert e Cooper, 2000).
• L’obiettivo dovrebbe essere la massimizzazione del valore complessivo generato, non quella del valore ad ogni singolo stadio. La gestione della condivisione del valore tra i diversi membri della catena rappresenta una delle sfide maggiori del Supply Chain Management (Chopra e Meindl, 2007).
• È necessario un coordinamento tra le diverse aziende, anche attraverso collaborazioni di lungo termine che comportino una condivisione delle informazioni (ad esempio riguardanti la previsione della domanda, le attività promozionali, gli ordini ricevuti, le giacenze di materiali, componenti e prodotti) o un’integrazione delle attività logistiche e produttive (ad esempio attraverso tecniche quali Just in Time, Vendor Management Inventory, Collaborative Planning Forecasting and Replenishment); lo sviluppo delle tecnologie
28 Mentzer et. al. 2001: “Supply chain management is defined as the systemic, strategic coordination of the traditional business functions and the taction across these business function within a particular company and across business within the supply chain, for the purpose of improving the long term performance of the individual companies and the supply chain as a whole”.
dell’informazione e della comunicazione ha rappresentato il maggiore fattore abilitante per l’adozione di pratiche cooperative da parte di un numero sempre maggiore di aziende (Spina, 2006).
1.4 LA MATRICE DI KRALIJIC
Un’azienda raggiunge un sistema di gestione avanzato quando entra nell’ottica di una sistematica misurazione e di un continuo monitoraggio dei processi.
L’evoluzione del mercato, dell’ambiente di fornitura e della clientela, sempre più esigente, hanno portato in primo piano la complessità della gestione dell’interdipendenza che si crea con i fornitori.
La difficoltà della gestione della catena dei fornitori è, quindi, aumentata notevolmente a causa di diversi fattori:
• L’incertezza dell’andamento economico crea una forte variabilità della domanda finale. Questo rende le previsioni della domanda sempre più difficili e provoca conseguenze che si ripercuotono sull’intera catena di fornitura, con il pericolo che qualcuno non sia in grado di soddisfare in breve tempo picchi di domanda, compromettendo le performance dell’intera catena.
È possibile che si crei un’interruzione della catena, che potrebbe portare dalla riduzione, al ritardo o all’interruzione del servizio offerto, con conseguenze come la perdita dei clienti, un danno d’immagine e di reputazione, oneri economici ecc..
Lo strumento base per la gestione organizzata della catena dei fornitori, che va oltre l’analisi di spesa di Pareto29, che indica le categorie di spesa con il maggiore impatto su cui orientare gli sforzi, è il modello di Kraljic.
L’obiettivo del modello di Kraljic è “individuare delle politiche differenziate di
approvvigionamento, al fine di ottimizzare l’impiego di risorse nel processo, pur garantendo la fornitura in termini di tempi, costi e qualità”30.
Il modello, pensato per la gestione di un portafoglio di prodotti31, oltre alle categorie di spesa con il maggiore impatto, considera fondamentali:
• L’importanza degli acquisti: intesa come impatto che l’articolo acquistato ha sul contesto produttivo ed economico aziendale in termini di valore aggiunto, incidenza sui costi totali e dipendenza.
• La complessità del mercato di riferimento: intesa come livello di reperibilità e rischio di fornitura, misurata dalle condizioni di equilibrio tra domanda e offerta, dalla presenza di servizi sostitutivi e dalla facilità e dal costo del cambio fornitore che caratterizzano quel determinato mercato.
29L’analisi di Vilfredo Pareto, analisi 80/20, cerca di ottimizzare il tempo dedicato alle attività di acquisto
orientando i propri sforzi sull’80% di categorie con il maggior impatto sul valore totale della spesa. Il modello indica quindi una priorità di concentrazione, tralasciando il 20% considerato di “secondaria importanza”.
30 Articolo n. 2 marzo 2014 di Claudio Vettor, Sistemic Manager, su AD-net, The Association for supply Chain & Operations Management.
Tutti i prodotti e servizi devono essere aggregati in classi merceologiche32, che seguono comuni trend evoluitivi e permettono di definire comuni logiche di gestione.
Sulla base delle variabili individuate è possibile rappresentare il portafoglio di acquisti di un’azienda nella matrice di Kraljic suddividendola in base alla reperibilità, dovuta alla complessità del mercato di riferimento, e l’importanza degli acquisti.
Sulla base di questa analisi è possibile individuare quattro classi:
1. Articoli strategici: sono articoli rari o di grande valore, difficili da gestire a causa della estrema rilevanza per l’azienda e per la provenienza da mercati complessi e/o rischiosi. Per le politiche di approvvigionamento adeguata di questi articoli è importante effettuare analisi dei rischi di stock-out e definire le azioni di risposta, valutare con attenzione l’alternativa di produzione interna, effettuare un controllo continuo del mercato e dei fornitori, sviluppare relazioni di lungo termine e collaborazione con i fornitori.
2. Articoli ad effetto moltiplicativo: la loro gestione, buona o cattiva, ha un’impatto significativo sulla gestione. Sono articoli importanti per il processo produttivo aziendale ma provenienti da mercati facilmente accessibili. Le politiche di approvvigionamento di questi articoli sono volte allo sfruttamento del potere contrattuale aziendale, alla ricerca di fornitori vantaggiosi e di prodotti sostitutivi, negoziando sul prezzo e ottimizzando i fluissi fisici in entrata.
un’adeguata politica di approvvigionamento è importante standardizzare questo tipo di prodotti in modo da semplificare la gestione degli acquisti ottimizzando i volumi in entrata e la gestione delle scorte. Talvolta per l’acquisto di questi tipo di prodotti si sceglie la delega diretta della gestione ad altri reparti aziendali. 4. Articoli “colli di bottiglia”: articoli meno importanti dal punto di vista aziendale
ma comunque critici per la provenienza da mercati complessi e/o rischiosi. Per le politiche di approvvigionamento adeguata di questi articoli è importante un controllo continuo del mercato e dei fornitori, cercando di cerare rapporti di collaborazione di medio-lungo termine senza focalizzarsi troppo sul prezzo, e un’attenta valutazione delle giacenze per garantire sufficienti scorte.
Figura 3: Matrice di Kraljic – impatto degli articoli sui processi aziendali e strategie di approvvigionamento
2. LA GESTIONE DEI RISCHI E DELLA QUALITÀ
IN AZIENDA
2.1 BUSINESS MODEL CANVAS
33Figura 4: Business Model Canvas di Alexander Osterwalder, tratto dal libro diAlessandro Pavone – Risk Management e contesto di un’organizzazione, la nuova norma ISO 9001:2015 – Edizione Nuova Prhomos, 2016
Il Business Model Canvas è uno framework attraverso il quale è possibile rappresentare ogni tipologia di modello di business descrivendo la logica con la quale un’organizzazione crea, distribuisce e cattura valore per i propri segmenti di clientela. A prescindere dall’ambito di attività scelto dall’azienda, per avere successo questa deve creare valore per i propri clienti, ed è per questo che alla base di ogni programmazione deve esserci la definizione della mappatura del suo Business Model34.
Solitamente il modello viene compilato in modo corale e partecipativo dai responsabili delle varie aree aziendali, attraverso un brainstorming35.
Attraverso la lettura del modello, grazie alla sua struttura basata sul linguaggio visuale rapido, è possibile comprendere elementi complessi che riguardano il funzionamento di un’intera azienda, in modo semplice ed intuitivo, e capire quali sono gli elementi strategici dell’organizzazione poiché va oltre alla mappatura dei processi interni, delle attrezzature e delle risorse umane.
Il modello è suddiviso in due parti principali:
• La parte destra, percepita dal cliente, fornisce informazioni sugli elementi interni dell’organizzazione relativamente alle relazioni con l’esterno e ai canali.
• La parte sinistra, che solitamente il cliente non percepisce, è fondamentale per comprendere le logiche, le attività e i processi adottati dall’azienda per creare il valore desiderato.
34 Il Business model è l’insieme delle soluzioni organizzative e strategiche attraverso le quali un’impresa acquisisce un vantaggio competitivo.
35 Metodo decisionale, usato spec. in pubblicità, in cui la ricerca della soluzione di un dato problema è effettuata mediante sedute intensive di dibattito e confronto delle idee e delle proposte espresse liberamente dai partecipanti.
2.1.1 I segmenti di clientela
Figura 5: Business Model Canvas di Alexander Osterwalder - I segmenti di clientela
l blocco relativo ai Segmenti di clientela descrive i differenti gruppi di persone e/o organizzazioni ai quali l’azienda rivolge la propria offerta.
Questo blocco del Business Model Canvas è fondamentale: permette di costruire il pacchetto di prodotti e servizi che rispondano alle precise esigenze di ogni specifico segmento di clientela.
Per individuare quali sono i segmenti di clientela più importanti è opportuno creare gruppi di clienti in reazione ai comportamenti, alle esigenze e ai bisogni che essi hanno in comune.
esempio l’utilizzo di una customer care dedicata differente in base alla classe di clientela: business o privati).
• Differenti clienti pagano per differenti aspetti della proposta di valore (per esempio gli esercenti utilizzano il pos per incassare, i loro clienti lo usano per effettuare i pagamenti)
• Differenti clienti determinano redditività diverse.
Questo identifica anche il tipo di mercato, in cui l’azienda vuole posizionare al propria offerta, che può essere: mercato di massa, mercato di nicchia, mercati diversificati o mercati multi-sided.
2.1.2 Il valore offerto
Figura 6: Business Model Canvas di Alexander Osterwalder - Valore offerto
Il blocco relativo alla proposta di valore indica il pacchetto di prodotti e servizi che rappresenta un valore per un determinato segmento di clientela.
Questo blocco si pone l’obiettivo di capire le motivazioni che possono spingere un cliente a scegliere il prodotto o servizio offerto dall’azienda. Tali motivazioni possono essere:
• Un trasferimento di valore al cliente.
• La risoluzione di un determinato problema del cliente. • La soddisfazione di un determinato bisogno del cliente. • La creazione di un’opportunità al cliente.
Questa sezione contraddistingue in maniera univoca l’azienda, rispetto ai competitor, poiché determina il successo o l’insuccesso del modello di business adottato da essa. Esistono diversi modi di creare buone proposte di valore per il cliente:
• Apportare un’innovazione, dando ai clienti qualcosa che prima non c’era: un nuovo valore.
• Rendendo accessibile un prodotto o servizio, a un nuovo segmento di clientela. • Migliorando o rendendo personalizzabile un servizio.
• Diminuendo il prezzo di un prodotto o servizio. • Risolvendo un problema specifico.
• Utilizzando il brand per trasmettere un’identità al prodotto o servizio offerto. • Migliorando il design del prodotto offerto.
• Migliorando la performance di un prodotto o servizio offerto. • Rendendo i prodotti o servizi più convenienti e/o più facili da usare.
2.1.3 I canali
Figura 7: Business Model Canvas di Alexander Osterwalder - I canali
Il blocco relativo ai Canali descrive come l’azienda raggiunge un determinato segmento di clientela per presentargli la propria proposta di valore.
I canali sono i punti di contatto tra l’azienda e i suoi clienti e hanno il compito di:
• Creare consapevolezza nel cliente sul prodotto e/o servizio offerto e sull’azienda stessa, aiutandolo a valutare la proposta di valore.
• Offrire il prodotto/servizio ai clienti.
• Permettere ai clienti di poter acquistare il prodotto e/o servizio offerto. • Seguire i clienti nel post-vendita.
I canali, che devono essere gestiti in relazione l’uno all’alto, tenendo sempre in considerazione i segmenti di clientela a cui si riferiscono, possono essere di tipo:
• Diretto: di proprietà dell’azienda.
Se l’azienda sceglie di utilizzare solo i propri canali avrebbe dei costi di gestone più alti, ma allo stesso tempo la possibilità di avere dei margini più elevati se il canale risultasse efficiente. I canali di proprietà dei partner permettono di avere una diffusione capillare e più valore con dei costi fissi minori ma con dei margini più bassi.
2.1.4 Relazioni con i clienti
Figura 8: Business Model Canvas di Alexander Osterwalder - Relazioni con i clienti
Il blocco relativo alle Relazioni con i Clienti descrive il tipo di relazione che l’azienda stabilisce con i vari segmenti di clienti individuati.
i clienti, che diventa il loro supporto nel momento in cui si richiede aiuto; • Assistenza personale dedicata: relazione costruita e mantenuta assegnando ai
clienti un addetto specifico ad essi dedicato, in modo da sviluppare la fiducia dei clienti;
• Self service: rapporto con il cliente garantito tramite una relazione indiretta, che permette ad esso di fare da solo, predisponendolo di ciò di cui ha bisogno; • Servizi automatici: forma evoluta di self-service;
• Community: relazione diretta che favorisce la relazione anche tra i consumatori stessi, creando identità condivisa e riconosciuta in un gruppo;
• Co-creazione: relazione basata sulla condivisione del processo di creazione del valore, con il cliente che partecipa attivamente alle scelte che vanno a modificare la proposta di valore dell’azienda.
L’azienda deve capire, per ogni segmento di clientela al quale si vuole rivolgere, quale relazione si aspetta e quale relazione ha stabilito, quali sono i costi di tali relazioni e come si integrano tra di loro e con il business model adottato.
2.1.5 Flussi di ricavi
Figura 9: Business Model Canvas di Alexander Osterwalder - Flussi di ricavi
Il blocco relativo ai Flussi di Ricavi, che descrive i flussi di ricavi che l’azienda ottiene dalla vendita dei prodotti e/o servizi ad un determinato Segmento di Clientela, si rivela sempre più un blocco strategico, capace di decretare il successo o l’insuccesso di un’azienda.
Le variabili, da tenere in considerazione nella composizione di questo blocco, sono i prezzi e la modalità di pagamento, fondamentali entrambi per regolare i flussi finanziari e rendere il modello di business funzionante e l’attività sostenibile.
2.1.6 Risorse chiave
Figura 10: Business Model Canvas di Alexander Osterwalder - Risorse chiave
Il blocco relativo alle Risorse Chiave racchiude gli asset strategici di cui un’azienda deve disporre per fa si che il business model adottato funzioni.
Ogni attività è caratterizzata da Risorse Chiavi differenti che creano valore per un determinato segmento di clienti. Queste risorse possono essere di tipo:
• Fisico: tutti i beni materiali come impianti, tecnologie, macchinari e tutto ciò di cui un’azienda ha fisicamente bisogno per produrre o vendere un determinato prodotto o servizio;
• Intellettuale: know-how36 di un’azienda, i brevetti, i marchi, il copyright, i
progetti sviluppati, le partnership e il database clienti;
36Nel linguaggio dell’industria, indica il complesso di conoscenze ed esperienze tecniche non brevettate, talvolta di carattere segreto, utili o necessarie al conseguimento di determinati scopi industriali, quali il miglioramento tecnico qualitativo o quantitativo dei processi di produzione, lo sviluppo delle ricerche, il perfezionamento dei controlli, ecc.
• Umano: tutte le risorse umane presenti in azienda che, specialmente nelle aziende di servizi sono fondamentali e imprescindibili;
• Finanziario: disponibilità finanziarie come linee di credito, contanti o un insieme di stock option che permettano all’azienda, ad esempio, di assumere dipendenti importanti o garantirsi approvvigionamenti, i quali gli concedano un vantaggio competitivo rispetto ai concorrenti.
2.1.7 Attività chiave
Figura 11: Business Model Canvas di Alexander Osterwalder - Attività chiave
• Produttivo: attività tipiche delle aziende manifatturiere nelle quali è indispensabile continuare a creare, produrre e distribuire i propri prodotti;
• Di problem solving: attività tipiche di quei modelli di business che hanno come
Value Proposition la proposta di servizi, come, per esempio, le aziende di
consulenza;
• Di mantenimento e/o sviluppo di piattaforme/reti: per le azioni, per le quali lo sviluppo della piattaforma è fondamentale per il funzionamento del business, come, per esempio, il caso delle società attive su internet, come Google e Facebook.
2.1.8 Partner chiave
Figura 12: Business Model Canvas di Alexander Osterwalder - Partner chiave
Il blocco relativo ai Partner Chiave definisce la rete di fornitori e partner necessari al funzionamento del modello di business adottato dall’azienda. Esistono infatti attori esterni strategici, partner chiave, che posso permettere all’azienda di realizzare il piano
definito nel proprio modello di business e di aumentare le possibilità di successo sui mercati ai quali rivolge la propria offerta di prodotti e/o servizi.
Le partnership possono essere di 3 diverse tipologie:
• Alleanze strategiche fra aziende non-concorrenti: caso in cui in cui l’azienda, i suoi i clienti e/o i suoi fornitori, si collocano all’interno di un’unica catena produttiva;
• Alleanze strategiche fra concorrenti: caso di aziende che si mettono in rete per fornire al cliente un valore simile all’interno dei vari punti di contatto;
• Joint Venture: accordo di collaborazione tra due o più imprese con la prospettiva di sviluppare nuovi business.
La partnership con soggetti esterni ha lo scopo di rendere l’azienda capace di rispondere a differenti bisogni, che non possono essere soddisfatti attraverso le sole risorse e attività interne, come l’ottimizzazione delle risorse e delle attività, lo sviluppo di economie di scala, la riduzione dei rischi dovuti alla concorrenza, la ricerca di competere in un mercato più vasto, l’acquisizione di particolari risorse ed attività, la ricerca di diffusione del brand in maniera più capillare o la ricerca di nuovi clienti.
Nella creazione di nuovi modelli di business è molto importante tenere in grande considerazione questo blocco, poiché, assieme al blocco delle risorse e quello delle attività chiave, andranno a determinare, oltre alla struttura dei costi aziendali, la possibilità di successo o di insuccesso sul mercato.
2.1.9 Struttura dei costi
Figura 13: Business Model Canvas di Alexander Osterwalder - Struttura dei costi
Il blocco relativo alla Struttura dei Costi definisce i costi che l’azienda dovrà sostenere per rendere funzionante il proprio modello di business.
Esistono due tipologie di modelli di business, che differiscono in base alla posizione ricoperta dalla struttura dei costi aziendali:
• Modelli di business guidati dai costi: per l’azienda il mantenimento dei costi bassi diventa fondamentale per riuscire a fornire il proprio valore. Per le aziende che adottano questo modello, ogni costo, ogni costo diminuito rappresenta un’opportunità in più per rispettare la propria proposta di valore e avere successo sul mercato;
• Modelli di business guidati dal valore: basati sulla creazione di valore in termini di status, servizio e innovazione, in cui il mantenimento dei costi bassi non risulta un tassello fondamentale per avere successo sul mercato. Questo è l’esempio dei grandi brand della moda, che si concentrano sull’utilizzo di materie prime pregiate e costose che richiedono una lavorazione esclusiva, piuttosto che porre al centro
dell’attenzione i costi con la ricerca dell’ottimizzazione delle risorse e la riduzione degli sprechi.
Attraverso una corretta compilazione, il modello permette al lettore di comprendere in modo esplicito come un’azienda crea valore e come lo distribuisce ai propri clienti, permettendo così di individuare tutti i contesti in cui si muove l’azienda e di verificare la fattibilità di una proposta di valore che l’azienda intende perseguire.
2.2 LA GESTIONE DEL RISCHIO
2.2.1 Concetto di rischio
È opportuno fare una distinzione tra i concetti di rischio e incertezza, spesso utilizzati come sinonimi e intercambiabili, ma che in economia assumono significati differenti. L’incertezza, definibile come uno stato di conoscenza limitata, che fa si che un evento futuro sia non perfettamente prevedibile e che quindi provochi conseguenze favorevoli oppure sfavorevoli. “Vi sono eventi che consideriamo come necessari, altri come
impossibili, fra i due estremi, la certezza della necessità e la certezza dell’impossibilità, vi è il campo estesissimo in cui si ha, in varie gradazioni, l’incertezza se un dato evento si verificherà o no”37.
Sono invece associate al concetto di rischio38 conseguenze negative o dannose legate ad un’eventualità futura non prevedibile.
Negli studi economici è possibile definire il rischio come la possibilità di danno economico che deriva ad un evento futuro di incerta manifestazione, che può determinare uno scostamento negativo dagli obiettivi prestabiliti.
È importante che le aziende riescano ad adattarsi all’evoluzione e ai cambiamenti delle componenti del mercato in cui operano, configurando prodotti/servizi e processi solidi, in modo da anticipare i rischi che potrebbero compromettere il proprio successo e cogliere le opportunità che si presentano, in modo da raggiungere la propria mission aziendale. La rischiosità dell’impresa incide sul costo del capitale proprio, più è elevato il rischio e maggiore dovrà essere la remunerazione da garantire agli azionisti, e sul costo del capitale
37 Gobbi Ulisse, Trattato di economia, Società Edilitrice Libraria, Milano, 1974, 38 lo Zingarelli, “vocabolario di lingua italiana”
di credito, maggiore sarà il rischio e più alto sarà lo spread applicato dai finanziatori. Esso è quindi un fattore fondamentale nella misurazione della capacità di un’azienda di creare valore: valore si crea quando il rendimento del capitale investito supera il suo costo.
2.2.2 Classificazione dei rischi
Una prima macro distinzione suddivide l’origine dei rischi in base alla loro provenienza: • Rischi interni: originati da problematiche interne all’organizzazione e che riguardano la modalità di svolgimento delle attività operative e il funzionamento dei sistemi di supporto alle diverse aree aziendali (macchinari, sistema informativo aziendale, sicurezza sul lavoro ecc …);
• Rischi esterni: originati da eventi che accadono al di fuori dei confini aziendali, che non possono essere influenzate dalla singola organizzazione e che impattano sui valori economici e patrimoniali (forze del mercato, forze del settore, forze macroeconomiche).
Un’ulteriore classificazione può essere fatta considerando il segno dell’impatto che gli eventi rischiosi possono avere:
• Rischi puri: hanno una scarsa probabilità di manifestarsi, ma possono produrre un danno economico conseguente estremamente elevato. Sono rischi che si presentano con una manifestazione improvvisa e con effetti economici immediatamente osservabili;
La classificazione dei rischi secondo l’obiettivo su cui impatta il fattore di rischio individua le seguenti tipologie di rischio:
Rischi finanziari:
Sono rischi che impattano sulla gestione finanziaria dell’azienda, in particolare sulla possibilità che il reddito netto subisca una flessione causata dal grado di indebitamento dell’azienda. Comprendono:
• Rischio di Mercato: propri delle aziende che hanno rapporti con i mercati finanziari, è legato alle oscillazioni del valore di attività o passività a seguito della variazione delle condizioni di mercato (prezzo, tasso di cambio, commodity). È il rischio che i flussi finanziari futuri fluttuino in seguito a variazione dei prezzi di mercato;
• Rischio di Credito: legato alla possibilità di incorrere in perdite causate dall’inadempienza dei propri debitori. Più è basso il numero dei clienti e maggiore sarà questo rischio;
• Rischio di Liquidità: connesso alla difficoltà di smobilizzare un’attività in tempi rapidi e al prezzo di mercato. Situazione in cui un’azienda trova difficoltà nel reperire le fonti di finanziamento.
Rischi operativi:
Sono rischi insiti nell’attività operativa aziendale, che impattano sulle attività che contribuiscono alla formazione del reddito operativo e che sono legati a situazioni di inefficienza, inefficacia, errori umani, scarsa economicità dei processi gestionali operativi e finanziari. È possibile classificarli in:
• Rischiosità strategica: legata al tipo di vantaggio competitivo che l’azienda persegue (le attività che caratterizzano la ricerca di un qualche tipo di vantaggio presenteranno rischi specifici a tali attività);
• Rischiosità strutturale: rispetto alla struttura dell’azienda e quindi legata al grado di flessibilità, al tipo di produzione (esternalizzazione / produzione interna) e alla sensibilità alle regioni di scambio.
Rischi strategici
Rischi che potrebbero minacciare un peggioramento della qualità strategica (riduzione della capacità di creare valore).
Questa riduzione della capacità competitiva può essere causata da:
• Fattori interni: come un errato posizionamento ricercato tramite la strategia, che potrebbe portare fino alla perdita di capacità di creare valore in prospettiva di medio-lungo termine;
• Fattori esterni: legati a variabili macro-economiche, ad iniziative messe in atto da clienti e fornitori, dall’evoluzione dello scenario normativo e tecnologico. Rischi di compliance:
Pericolo derivante dalla mancata conformità dell’attività alle normative interne, leggi e regolamenti, che può provocare danni economici a breve e medio-lungo termine. Rischi di reporting:
Rischi assicurabili (puri):
Eventi esterni in grado di influire negativamente sull’azienda come: calamità naturali, incendi, danni ambientali, furti, eventi naturali ecc..
Questi eventi creano danni che devono essere considerati per il costo complessivo che generano (costi di ripristino, legali, sanzioni, danno reputazionale, ecc…).
2.2.3 Risk Management
Ogni impresa è soggetta a minacce di natura sia competitiva che non, che possono evolversi in vere e proprie situazioni di crisi, con implicazioni positive o negative, a seconda della gravità. È quindi necessario che un’impresa si doti di una protezione aziendale per proteggere e salvaguardare gli elementi fondamentali che sono alla base dei propri processi di creazione del valore.
Gli obiettivi della protezione aziendale sono due:
• salvaguardare il patrimonio aziendale (materiale, immateriale ed umano); • garantire la continuità operativa (creazione di valore, ricchezza).
Il Risk Management è appunto, come definito dallo standard AIRMIC 2002, un processo aziendale che “ha come obiettivo la protezione dell’impresa dagli eventi sfavorevoli e dai
loro effetti, mediante il monitoraggio sistematico delle condizioni di rischiosità cui è sottoposta l’impresa e l’implementazione di opportune misure di protezione”39.
39 Borghesi Antonio, La gestione dei rischi di azienda. Economia e organizzazione, teoria e pratica, CEDAM, 1985, definizione tratta dallo standard AIRMIC, 2002: “risk management should be a continuous and developing process which runs throughout the organisation’s strategy and the implementation of that strategy”
Per gestire i rischi che minacciano il conseguimento degli obiettivi aziendali è importante conoscere a fondo le attività e i processi aziendali, che si svolgono, sia all’interno che all’esterno della stessa. Devono poi essere al centro dell’analisi tutti quei processi in grado di creare valore, in funzione degli obiettivi strategici.
Considerata la specificità delle diverse imprese e dei network in cui si trovano, si capisce che non esiste un unico modello standard di Risk Management che vada bene per ogni impresa40, poiché ogni vertice aziendale potrebbe avere una propria visione del processo di gestione dei rischi divergente per obiettivi, procedure e strumenti.
Una corretta ed efficace implementazione di un modello di gestione dei rischi, partendo dal presupposto che sia un’analisi trasversale e condiviso e partecipata da parte del vertice aziendale e management, inizia dalla mappatura dei processi centrali inter- e intra- aziendali, orientati agli obiettivi prioritari di gestione.
Il Risk Management è quindi definibile come “un processo attraverso il quale le imprese
stimano e misurano i rischi legati alla loro attività e, successivamente, sviluppano strategie ed azioni per governarli allo scopo di ottenere benefici durevoli”41.
I processi di gestione del rischio hanno come obiettivi la trasformazione del rischio iniziale in un profilo di rischio in linea con gli obiettivi aziendali, la riduzione al minimo della possibilità di cessazione dell’attività aziendale, mantenendo la capacità produttiva utile all’ottenimento dei risultati economici previsti fino alla ricerca, nel lungo periodo, della massimizzazione del valore economico dell’impresa.
2.3 ENTERPRISE RISK MANAGEMENT
2.3.1 Il modello ERM
I continui cambiamenti dell’ambiente circostante comportano la nascita continua di nuove tipologie di rischio emergenti.
Gli approcci tradizionali di Risk Management permettono al management di gestire i rischi considerandoli separatamente tra di loro, focalizzandosi solamente su alcune tipologie di rischio, come quelli finanziari o assicurabili, senza considerare direttamente i rischi operativi e strategici, ma delegando alle varie business unit il compito di gestirli. Gli approcci tradizionali pongono l’attenzione sulla salvaguardia del patrimonio aziendale, focalizzandosi solamente sulla minimizzazione della perdita di valore, senza considerarne mai la crescita.
Nasce quindi la necessità di un sistema atto a prevedere le opportunità e minacce, grazie ad una costante attenzione ai mutamenti dell’ambiente circostante, e che gestisca in senso ampio i rischi, senza limitarsi a mitigarne gli effetti, considerando anche le interazioni e implicazioni che tra essi si sviluppano, includendo una visione del rischio che considera l’intera azienda nel suo complesso.
L’Enterprice Risk Management è stato proposto nel 2004 dal Co.S.O of the Tradeway Commission per guidare e aiutare i manager nella valutazione e gestione del rischio aziendale nel suo complesso, utilizzando un modello integrato che intende racchiudere tutti i rischi aziendali individuati. È un processo continuo e pervasivo che interessa tutta l’organizzazione e i livelli della struttura, compresi il personale, utilizzato per formulazione della strategia, atto a identificare tutti gli eventi potenziali che potrebbero influire sull’attività aziendale e per gestire il rischio, entro i limiti del rischio accettabile, garantendo una ragionevole sicurezza, al C.d.A. e al management, che l’azienda sia in
grado di conseguire i propri obiettivi. L’ERM può garantire, solo con ragionevole sicurezza, la realizzazione di obiettivi, il cui raggiungimento dipende da regole e norme imposte da terzi esterni, mentre per quanto riguarda gli obiettivi che non rientrano nella sfera del controllo interno (strategici e operativi: successo di una linea di prodotti, raggiungimento di una certa quota di mercato ecc..), l’ERM non può impedire che vengano effettuate valutazioni errate o che vengano prese decisioni sbagliate da parte del management, ma può aiutarlo nel suo ruolo di vigilanza, facendo si che esso sia informato in maniera tempestiva e continua sul grado di raggiungimento dei suddetti obiettivi. L’ERM permette inoltre di avere una visione complessiva del profilo di rischio aziendale, consentendo così un’ottimale allocazione delle risorse per una gestione integrata di rischi comuni a più unità organizzative.
2.3.2 Le componenti del modello ERM
Il modello ERM identifica sei componenti principali, interconnessi e integrati con i processi operativi, che devono essere ben identificati e specificati:
Figura 14: Componenti dell'ERM - D’Onza (2016), Corso di Risk Management, Università di Pisa
Ambiente interno
Filosofia di base formulata dal management in cui vengono specificati i valori guida che si intendono seguire (codice etico, vision, mission), l’ammontare di rischio che si è disposti ad accettare, gli attori coinvolti, le loro qualità e competenze personali, i ruoli assegnati, le modalità di svolgimento dei processi e l’ambiente in cui si opera.
L’ambiente interno forma l’identità essenziale di un’organizzazione, e si trova alla base del sistema di Risk Management.
Definisce il contesto organizzativo all’interno del quale i progetti di Risk Management sono sviluppati e determina i modi in cui il rischio è considerato e affrontato dalle persone che operano all’interno di un’azienda.
I fattori che influenzano l’ambiente interno sono:
• La filosofia di gestione del rischio: definibile come l’insieme dei valori e dei componenti che caratterizzano l’atteggiamento dell’azienda nei confronti del rischio. È necessario che la filosofia del risk management sia considerata un orientamento culturale, capita e condivisa da tutti i soggetti che vi operano, in modo che si sentano responsabilizzati nella considerazione e gestione dei rischi, in ogni unità operativa.
Questa filosofia è riflessa nelle politiche, nelle comunicazioni orali e scritte e nei processi decisionali, e per una migliore diffusione e condivisione gli strumenti più usati sono i corsi di formazione, per fare leva su tutti i comportamenti e sul loro senso di appartenenza;
• Risk Appetite: è l’ammontare di rischio teorico complessivo (economico generale) che l’organo di governo di un’azienda è disposto ad assumersi, per raggiungere gli obiettivi strategici per la creazione di valore, e per quale ammontare complessivo42. Esso deve rispecchiare la filosofia di gestione del rischio predefinita dall’azienda. A seconda della tipologia di azienda, questo rischio teorico è intrinseco nella strategia, definita dal Consiglio di Amministrazione (come per esempio nelle aziende industriali), oppure formalizzato nel Risk Appetite Statements43 (come per esempio nelle aziende
